金帝：倒下的巧克力冠軍

丁忠衛(wèi)

2015年，金帝迎來四連虧，銷售額同比下滑9%。金帝曾在國內(nèi)巧克力市場叱咤20余年，在品牌老化，轉(zhuǎn)型失敗之后，最終被轉(zhuǎn)賣。金帝的遭遇，意味著國產(chǎn)巧克力陣營的最后一面大旗倒下。

處在賣廠和轉(zhuǎn)型漩渦中的國產(chǎn)巧克力品牌金帝有了結(jié)局。1月3日，國產(chǎn)巧克力第一品牌金帝，被中糧旗下的中國食品以6.11億元出售給中糧旗下另一家公司華高置業(yè)。這筆“左手倒右手”的交易，意味著金帝巧克力這個有著25年歷史的品牌即將消失。

據(jù)悉，近幾年中國巧克力市場年增率都在10%左右，前景十分誘人?？删驮趪鴥?nèi)巧克力市場日漸繁榮的今天，金帝巧克力反而倒下了。這樣的反差，金帝是如何造成的？

▲ 費列羅、好時等國外巨頭已經(jīng)逐漸占領(lǐng)我國高端巧克力市場。

25年從冠軍到被轉(zhuǎn)賣

1990年，中糧國際及BVI投資興建深圳金帝食品有限公司。金帝是土生土長的深圳合資品牌，最初的幾年一直是全國巧克力銷量冠軍。

2001年金帝被并入中國食品，成為上市公司旗下的休閑食品板塊，戴上了“國”字頭的帽子。這之后，金帝主創(chuàng)團隊陸續(xù)出走，外資巧克力品牌不斷進入。即使是這樣，金帝巧克力憑借“情人節(jié)禮品”的精準(zhǔn)定位，以包裝差異化和撇脂定價（在產(chǎn)品推出初期，價格定位在較高水平），配合“金帝巧克力，只給最愛的人”的廣告宣傳，一度成為行業(yè)前二名，直逼德芙的領(lǐng)導(dǎo)地位，成為國內(nèi)巧克力企業(yè)中唯一能和跨國巨頭抗衡的企業(yè)。

2006年中國500個最具價值品牌的排行榜中，金帝以27.81億元的品牌價值位居224位，這是巧克力一哥發(fā)展史中的高光時刻。

盛名之下其實難副，金帝其實早已經(jīng)感受到來自外部的壓力。自2005年開始，由于外資在華的投入加大，其中，尤以德芙、吉百利、好時、費列羅等為代表的強勢外資品牌不斷加碼，事實上主導(dǎo)了高檔巧克力市場，這對定位高檔的金帝尤為不利。金帝淡出第一陣營的危險日益增加。

為了強化品牌認(rèn)知，謀求主營業(yè)務(wù)多元化，2005年，金帝高調(diào)進軍傳統(tǒng)糖果行業(yè)。然而糖果業(yè)務(wù)未見起色，巧克力市場地位也下滑至德芙、吉百利、好時之后，位列第四。

2006-2008年間，金帝依靠情人節(jié)禮品裝打市場，業(yè)績也曾有所起色，但由于國企的內(nèi)部運作問題，依然擋不住下滑頹勢。

2011年左右，金帝母公司中國食品開始進行內(nèi)部改革，原有的酒類、廚房食品、休閑食品、食用油等五個事業(yè)部被取消，變?yōu)榉謪^(qū)制管理，也就是從2011年開始，金帝迎來了“四連虧”。

截至2015年，金帝所在的休閑食品板塊是唯一下滑的板塊——其上半年貢獻營收1.98億元，銷售額同比下滑9%，僅占整個中國食品集團板塊1.3%。營收體量小且長期處于虧損狀態(tài)，這使得金帝并不被中國食品重視，也被中糧視為包袱，這也讓金帝在中糧內(nèi)部一直被邊緣化，得不到資源、費用上面的傾斜，直至最終被轉(zhuǎn)賣。

溫水煮青蛙的教訓(xùn)

縱覽金帝25年發(fā)展史，從獨霸市場到被市場拋棄，金帝的歷程像極了溫水煮青蛙的故事。金帝在國內(nèi)巧克力市場這鍋慢慢燒開的水中，錯過太多逃生的機會。金帝在這段時間中，做錯了什么或者錯過了哪些機會？

錯過兩個時機

1990年，金帝成立于改革開放的前沿深圳，國內(nèi)巧克力市場處于萌芽期，巧克力產(chǎn)品自帶“高端”光環(huán)，此時的金帝占盡天時、地利、人和，其很快占據(jù)了國內(nèi)巧克力行業(yè)老大的地位，應(yīng)該算是順勢而為。

在此期間企業(yè)本應(yīng)逐步借鑒國外優(yōu)質(zhì)廠商的發(fā)展歷程，從引進設(shè)備到建立優(yōu)質(zhì)的原材料基地，再到品牌戰(zhàn)略打造，為未來長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。然而，所有急需籌備的問題，都被市場上“需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給”的局面所掩蓋掉。金帝著眼于一時的利益，錯失了最容易解決問題的第一個時機。

2001年，金帝由合資變?yōu)閲?，這是企業(yè)的變革期。由于企業(yè)性質(zhì)的改變，企業(yè)高管團隊陸續(xù)出走;市場逐漸成熟，外資大量進入，金帝市場占有率開始略微下滑，問題已經(jīng)有所顯現(xiàn)。但由于外資巧克力進入國內(nèi)時間還短，后者的優(yōu)勢還沒有徹底發(fā)揮出來，金帝還能排在第二的位置，也沒直面問題，從而錯失了第二個解決問題的時機。

飲鴆止渴的促銷

金帝的市場運作主要手段是特價促銷。為了在每年的10月份開始常規(guī)產(chǎn)品的推廣，金帝每年均要度過一個處理產(chǎn)品庫存的階段，時間均是在每年的8-9月份。所有金帝產(chǎn)品往往是3～5折銷售，9月底以前全部清倉，對經(jīng)銷商實行補貼。

由于存在對經(jīng)銷商的嚴(yán)重壓貨，金帝每年處理庫存產(chǎn)品均要遭受重大損失。表面看是金帝損失了財務(wù)收益，但從深層次看，金帝嚴(yán)重?fù)p失了品牌價值。

巧克力往往和浪漫、美好、愛、溫暖相聯(lián)系，和愛的人分享金帝，讓人聯(lián)想到給情人的至愛之禮。金帝的品牌核心價值：最好的巧克力提供給最愛的人。但是價格促銷使消費者對金帝品牌的聯(lián)想大打折扣，有誰會把一個經(jīng)常打折的產(chǎn)品送給“最愛的人”呢？有誰會想把自己的愛“打折”呢？給“最愛的人”總是百分百的。

也許這種理解過于苛求金帝品牌的內(nèi)涵了，但是金帝品牌長時間所展現(xiàn)給人們的就是：把美味分享給至愛的人。金帝主要用特價的促銷手段無疑是對自身品牌的傷害，這種促銷活動是對金帝品牌定位的偏離。

品牌戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃

金帝不但在銷售上主要以價格促銷為主，在其他的營銷手段上也缺乏系統(tǒng)性。沒有一個系統(tǒng)的品牌營銷活動，采取的策略主要以推為主，缺少對消費者的拉力，形式主要以買贈加特價，價格營銷為主。

在新產(chǎn)品推廣方面，沒有針對顧客需求的市場細(xì)分，沒有著眼于品牌大局的推廣策略，只會做價格文章。

比如36克榛仁夾心巧克力蛋卷珍愛產(chǎn)品的推廣，在超市購買商品（購買非金帝產(chǎn)品亦可）一定金額后加一元換購珍愛一條。后來珍愛停止促銷后顧客對珍愛購買活動停止。金帝推廣產(chǎn)品主要是運用簡單的價格促銷要素來推廣，這樣只會使品牌貶值，長時間后價格也成了消費者對金帝品牌態(tài)度的一個主要杠桿。

金帝之所以沒有系統(tǒng)的品牌營銷，從根上來看是金帝沒有品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略管理，整個營銷活動是在純粹的為銷量而開展，只顧眼前利益沒有兼顧長遠(yuǎn)利益，是一種打亂仗的短視行為。

團隊管理不專業(yè)

金帝對市場的管理體系非常粗放，一個省級市場往往只有少數(shù)銷售人員，對經(jīng)銷商的基本路子就是：壓貨、降價促銷、壓貨的循環(huán)。這樣的方式對終端根本無法監(jiān)控，全部依靠經(jīng)銷商來管理市場。

金帝營銷本部實質(zhì)上無法掌控終端，而終端是一個品牌展示給消費者非常重要的陣地，由于中國食品經(jīng)銷商的素質(zhì)參差不齊，金帝的終端形象管理不力，無法體現(xiàn)和傳遞品牌實力。

2011年，中國食品分區(qū)制改革后，使得大區(qū)經(jīng)理不再按品類銷售，還要跨品類跨品牌操作。這意味著，原本由單獨運作團隊管理的金帝巧克力，并入中國食品之后，變成一個統(tǒng)一的團隊來運作。這個團隊既要賣酒，同時又賣油、巧克力等，這讓本就不景氣的巧克力業(yè)務(wù)再度邊緣化。當(dāng)金帝本就薄弱的管理，在企業(yè)內(nèi)部再度被削弱時，外部的產(chǎn)品也“賣不動”了，經(jīng)銷商也不再重視，整個金帝體系陷入惡性循環(huán)。

國產(chǎn)巧克力品牌的未來

作為國產(chǎn)巧克力“一哥”的金帝被出售，意味著國產(chǎn)巧克力陣營的最后一面大旗倒下。更現(xiàn)實的問題是，隨著瑪氏、好時、雀巢等外資巨頭在國內(nèi)逐漸完善的布局，在這場爭奪戰(zhàn)中，國產(chǎn)巧克力品牌面臨市場淘汰生死關(guān)頭。未來國內(nèi)品牌該如何著力，才能在巨頭林立的國內(nèi)巧克力市場中活下去？

培養(yǎng)“賣水人”

如今國內(nèi)巧克力市場日漸火熱，像一塊有待發(fā)掘的金礦。而各方勢力瞄準(zhǔn)都是巧克力，在眾人聚焦巧克力爭奪的時候，在國內(nèi)培養(yǎng)出優(yōu)質(zhì)的做可可脂的生產(chǎn)商，就像金礦邊的賣水人一樣，前途一片大好。

現(xiàn)今的情況是，巧克力原材料可可脂在國內(nèi)的生產(chǎn)廠家卻寥寥無幾，大部分依賴于純進口。每年受限于產(chǎn)量等因素，價格波動較大，價格更是一路飆升，行業(yè)人士感慨，“進口可可豆價格已漲到3萬元/噸，比2007、2008年翻了2倍多?！?/p>

與國外廠商就地生產(chǎn)、出口全球、掌控上游原料的一體化產(chǎn)業(yè)鏈模式相比，國內(nèi)廠商急需建立上游產(chǎn)業(yè)鏈，降低生產(chǎn)成本，減少對進口原料的依賴，掌握生產(chǎn)的主動權(quán)。

找到品牌自我

國內(nèi)品牌戰(zhàn)略一般都采用模仿國外品牌，從設(shè)計、包裝到宣傳，近幾年因為模仿，國內(nèi)品牌吃了大虧。

2003-2015年間的訴訟案例里，以費列羅、好時、不凡帝為代表的外資巨頭，對國內(nèi)巧克力廠家連續(xù)發(fā)起超過13起的侵權(quán)訴訟。2003年，費列羅以商標(biāo)仿冒多次起訴江蘇梁豐食品集團有限公司，獲賠50萬元。2009年，瑪氏公司以侵權(quán)旗下“MALTESERS”商標(biāo)為由，起訴福建雅客并索賠50萬元。2015年，費列羅投訴金絲猴“巧費羅”侵權(quán)，后者被開出193萬元天價罰單。

賠錢事小，如果因此在用戶心中留下“山寨巧克力”的印象，這對品牌的長期發(fā)展卻是嚴(yán)重的負(fù)面影響。面對巨頭步步緊逼的態(tài)勢，國產(chǎn)品牌應(yīng)該打破品牌模仿的習(xí)慣，根據(jù)對國內(nèi)流通體系、主流消費者的購買行為和心理，逐步構(gòu)建起符合有自我特色的品牌認(rèn)知。

尋求戰(zhàn)略伙伴

國產(chǎn)品牌學(xué)會戰(zhàn)略合作，將是在未來活下去的重要前提。強大的外資品牌，正在通過并購?fù)瓿蓢鴥?nèi)高端市場的快速布局。

自2010年開始，卡夫與吉百利“聯(lián)姻”后集中整合在中國、印度地區(qū)業(yè)務(wù)，而瑪氏在更早時候就牽手箭牌。2011年，雀巢公司以17億美元收購國內(nèi)最大糖果制造商徐福記60%股份，用以補充在中國的分銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系。2013年，美國巧克力巨頭好時以35億元的總價，全資收購上海金絲猴公司。

外資渠道下沉的下一步目標(biāo)是二三線城市，而這些地方正是國內(nèi)巧克力品牌耕耘多年的市場。尋求戰(zhàn)略合作，共同精耕市場并下沉渠道，將是國產(chǎn)品牌可行的戰(zhàn)略。在強大的外資面前，徐福記、金絲猴、金帝都已經(jīng)倒下，其他品牌的單打獨斗更不可能長久。

多元化發(fā)展

過長的供應(yīng)鏈和品牌等劣勢，決定了國產(chǎn)品牌在巧克力這個細(xì)分市場的衰退，這也是由市場競爭本身所決定的。在未來，本土品牌可以采取多元化發(fā)展的模式，進一步下沉到代可可脂巧克力等更加具備優(yōu)勢的市場。如婚慶市場和三四線區(qū)域，這些領(lǐng)域仍然存在著較大的需求缺口。

從金帝的發(fā)展到衰落，可一窺國產(chǎn)巧克力品牌在這個市場的短視與急功近利。外資品牌花費近10年時間培養(yǎng)市場，2002年前后才開始盈利。而國內(nèi)品牌長期只注重低端的代可可脂巧克力市場，通過渠道鋪貨走量來實現(xiàn)快速盈利。這種傳統(tǒng)定位遇到市場轉(zhuǎn)型時，銷售規(guī)模就會嚴(yán)重萎縮。如今，國內(nèi)巧克力市場的轉(zhuǎn)型與升溫已成趨勢，國產(chǎn)巧克力品牌任重道遠(yuǎn)。