同洲電子的轉(zhuǎn)型夢魘

張書樂

同洲電子在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中不斷試錯(cuò)以致迷失，回看這一段坎坷的轉(zhuǎn)型過程，同洲打算以“新瓶裝老酒”的方法，走出一條新大道，這一想法，從一開始就錯(cuò)了。

廣電系統(tǒng)的驕子同洲電子，國內(nèi)機(jī)頂盒的“老炮兒”，在猴年春節(jié)前后，一直在難過的“年關(guān)”徘徊。1月12日，因公司創(chuàng)始人兼實(shí)際控制人袁明質(zhì)押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時(shí)，同洲電子在廣電系統(tǒng)近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，成長為機(jī)頂盒龍頭企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉(zhuǎn)型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉(zhuǎn)型試錯(cuò)，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風(fēng)波，讓同洲電子走向了迷失。

▲ 袁明的飛系列產(chǎn)品并未像他胸前的小鳥一樣，起飛翱翔。

機(jī)頂盒由盛轉(zhuǎn)衰

同洲電子所有故事的起承轉(zhuǎn)折都圍繞著它的核心產(chǎn)品——機(jī)頂盒。

90年代末期，歐美國家啟動(dòng)了數(shù)字電視戰(zhàn)略，作為模擬電視信號轉(zhuǎn)換為數(shù)字信號的工具，機(jī)頂盒被熱捧。當(dāng)時(shí)知名的IT公司，如摩托羅拉、英特爾、微軟、盛大等都曾涉入其中，機(jī)頂盒最初的價(jià)格甚至一度超過了PC。

1994年，袁明創(chuàng)立了同洲電子。但剛開始的業(yè)務(wù)和機(jī)頂盒并沒有什么關(guān)系，而是股票市場的LED電子顯示器。得益于當(dāng)時(shí)中國股票市場的發(fā)展和成熟，袁明掘得了第一桶金。

隨后，同洲電子轉(zhuǎn)戰(zhàn)機(jī)頂盒生產(chǎn)。但由于市場成長緩慢，同洲電子一直沒有獲得足夠的發(fā)展。

1999年，國家實(shí)施的廣播電視“村村通”工程為機(jī)頂盒打開了銷路。

2001年，同洲電子獲得四家風(fēng)險(xiǎn)投資公司注資后，開始擴(kuò)大規(guī)模，并逐漸成為國內(nèi)規(guī)模較大的機(jī)頂盒生產(chǎn)商。

2005年，同洲電子實(shí)現(xiàn)營收9億元，利潤7000萬元。次年，同洲電子登陸中小板。上市首日，袁明的身家達(dá)到了13億元。創(chuàng)業(yè)的成功，使得袁明經(jīng)常登上各類富豪榜。

2008年，袁明放出豪言，要在2010年實(shí)現(xiàn)100億元的收入。但截至該年年末，同洲電子的收入才21億元。

機(jī)頂盒的市場增長已然放緩，同洲電子在機(jī)頂盒領(lǐng)域的霸主地位，也逐漸受到來自華為、天柏及電視機(jī)廠商的挑戰(zhàn)。到2009年，國內(nèi)生產(chǎn)機(jī)頂盒的廠商就達(dá)到300多家。

由于技術(shù)門檻較低，同洲電子的先發(fā)優(yōu)勢逐漸喪失。

國內(nèi)機(jī)頂盒市場當(dāng)時(shí)已經(jīng)分化為三大陣營：以創(chuàng)維、海爾、tcl、長虹為代表的電視機(jī)廠商;以浪潮、清華同方、華為為代表的綜合IT廠商;以同洲電子、九州、天柏為代表的專業(yè)廠商。

競爭的加劇使行業(yè)毛利率越來越低，同洲電子不堪重負(fù)。2010年，同洲電子轉(zhuǎn)入虧損，當(dāng)年虧損達(dá)1.18億元，凈利潤同比銳減346.63%。數(shù)據(jù)顯示，2010年，同洲電子在有線機(jī)頂盒保有量市場占有率約在10.02%，排在創(chuàng)維、思科、九州、長虹之后。

2011年，以創(chuàng)維為代表的電視機(jī)廠商已經(jīng)占據(jù)機(jī)頂盒的半壁江山，而專業(yè)制造商整體份額不超過40%，同洲電子份額下滑至8%左右。

此外，受制于廣電和電信兩大部門的博弈，機(jī)頂盒的實(shí)際推進(jìn)過程始終步履維艱。數(shù)據(jù)顯示，2015年已經(jīng)有25個(gè)省市的有線電視網(wǎng)絡(luò)完成了省網(wǎng)公司的掛牌，但其中基本完成整合的只有15個(gè)左右，全國2.1億有線用戶目前在整合范圍內(nèi)的只有9 000萬戶。

同洲電子發(fā)家的主營業(yè)務(wù)機(jī)頂盒陷入增長瓶頸，開發(fā)下一個(gè)振興同洲電子的業(yè)務(wù)迫在眉睫。謀求其他布局的同洲電子，將寶押在了手機(jī)行業(yè)。

手機(jī)戰(zhàn)略折戟沉沙

2007年11月，同洲電子成立移動(dòng)通信事業(yè)部，展開了手機(jī)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過兩年研發(fā)，2009年10月，同洲電子在釣魚臺(tái)國賓館舉辦了一場聲勢浩大的新品發(fā)布會(huì)，準(zhǔn)備推出3G視訊互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)——同洲E89EVDO商務(wù)手機(jī)。

但發(fā)布會(huì)過去6個(gè)月后，非但不見E89EVDO上市，而且等來了同洲電子被告上法院的消息。

由于同洲電子進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域時(shí)間短，人才、技術(shù)積累有限。為了盡快推出產(chǎn)品，手機(jī)項(xiàng)目選擇了抄近路——竊取商業(yè)機(jī)密。同在深圳的老牌手機(jī)廠商酷派成為其下手的對象。事情發(fā)生后，同洲電子移動(dòng)通信部被警方帶走多人。最后，在深圳市政府的調(diào)解下，此事以同洲電子登報(bào)道歉結(jié)束。

受此打擊，同洲電子的手機(jī)戰(zhàn)略一度沉寂。但隨著國內(nèi)智能手機(jī)市場越來越火熱，同洲電子忍不住誘惑，開始繼續(xù)在手機(jī)的道路上折騰。

2012年，同洲電子推出了多屏互動(dòng)手機(jī)。產(chǎn)品主打“甩甩看”“飛飛看”“說說看”等功能。據(jù)說用戶可以通過手機(jī)隨時(shí)進(jìn)行多屏互動(dòng)，讓“看電視”變成“泡電視”。同洲電子將手機(jī)綁定為智能遙控器的策略，市場并不認(rèn)可。

2013年，同洲電子又推出安卓手機(jī)飛Phone，這款手機(jī)售價(jià)是小米的兩倍，配置卻明顯落后于前者。飛Phone在首輪銷售結(jié)束后就再無消息，市場一度傳言其“銷量為零”，同洲電子方面則稱“有十幾萬元的訂單額，庫存已清”。因?yàn)槠放朴绊懥?、硬件配置、營銷、渠道等“內(nèi)功”不足，同洲電子的手機(jī)業(yè)務(wù)在市場上仍然未能打開局面。

2014年，仍未死心的同洲電子又推出搭載自主操作系統(tǒng)960OS的4G智能手機(jī)，以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和安全為賣點(diǎn)。同洲電子更希望把這個(gè)960OS操作系統(tǒng)開放出去，吸引其他手機(jī)廠商使用，搭建一個(gè)手機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)。然而在以iOS、安卓為主流的免費(fèi)手機(jī)系統(tǒng)市場上，連微軟聯(lián)合諾基亞推出的Windows系統(tǒng)，尚且活得艱難，更何談一個(gè)名不見經(jīng)傳的960OS系統(tǒng)。同洲電子一廂情愿的想法很快被證偽。因手機(jī)硬件配置平平，960系統(tǒng)生存空間微小，同洲電子的新產(chǎn)品再一次被淹沒在智能手機(jī)的紅海中。

縱覽同洲電子的手機(jī)歷史，它們每一個(gè)產(chǎn)品節(jié)點(diǎn)都選得很有意思。從2009年的3G爆發(fā)，到2012年的多屏互動(dòng)熱點(diǎn)，再到2013年的安卓智能手機(jī)潮，以及2014年強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)的概念，同洲電子的手機(jī)產(chǎn)品沒有落下近幾年任何一個(gè)行業(yè)風(fēng)口。在手機(jī)領(lǐng)域明顯沒有“天賦”卻始終不放棄的同洲電子，其“炒概念”的意義遠(yuǎn)大于推出產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)。

而手機(jī)戰(zhàn)略的折戟沉沙，只是同洲電子多元化失敗的一個(gè)縮影。

多元化的潰敗

DVB+OTT（電信網(wǎng)絡(luò)、有線電視網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的三網(wǎng)融合）是同洲電子的另一大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。作為數(shù)字電視機(jī)頂盒曾經(jīng)的霸主，同洲電子在進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)電視盒子之初，便希望通過整合有線電視和網(wǎng)絡(luò)電視的形式，來強(qiáng)化自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。

2014年9月，同洲兩次在全國30多家報(bào)紙同時(shí)投放大幅廣告，高調(diào)發(fā)出“某米某視機(jī)頂盒，明天可能是你們最后一個(gè)中秋節(jié)”的挑戰(zhàn)書，同時(shí)拿出了自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。袁明對于這個(gè)名字中就有著非看不可意味的盒子，期待相當(dāng)高，宣稱要在兩年內(nèi)拿下1億用戶。

袁明的底氣，依然來自于他倚若長城的廣電系統(tǒng)。在內(nèi)容上并不具備差異化優(yōu)勢的飛看盒子，其主要賣點(diǎn)在推廣策略上——用戶只需繳納99元押金和8元月租，即可免費(fèi)領(lǐng)取售價(jià)499元的盒子。

這一策略，總不免讓人聯(lián)想到當(dāng)年的機(jī)頂盒推廣策略。同洲電子過去和廣電收費(fèi)進(jìn)行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿地請進(jìn)了客廳。

但很快，飛看盒子的神話便告破滅。按照官方口吻，同洲電子在2014年已在遼寧、甘肅、貴州、湖南地區(qū)完成了 DVB+OTT 的布局工作。這依然是按照舊有的和廣電的合作模式，進(jìn)行逐省逐市的推進(jìn)。這樣的推廣方式，在面對直接用電商平臺(tái)進(jìn)行全國同步覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)盒子時(shí)，顯得力不從心。

更何況傳統(tǒng)的渠道布局，會(huì)加重產(chǎn)品成本，帶來極大的資金鏈負(fù)擔(dān)，遠(yuǎn)不如直接扁平化渠道的互聯(lián)網(wǎng)模式。當(dāng)初小米在對陣傳統(tǒng)手機(jī)廠商時(shí)，就交出了同類產(chǎn)品價(jià)格僅對手一半的答卷，實(shí)現(xiàn)完勝。

與之相似的，同洲電子在高調(diào)推出盒子之時(shí)，還更加高調(diào)地推出了“能承載同洲夢想的電視機(jī)”——“飛TV”。這款產(chǎn)品號稱能“一鍵集成DVB+OTT，無需機(jī)頂盒”，融合了電視、廣電和互聯(lián)網(wǎng)。

然而這個(gè)產(chǎn)品在推出之初，其失敗的命運(yùn)也如飛看盒子一樣已經(jīng)被埋下。這并不是同洲電子作為一個(gè)機(jī)頂盒廠商，在電視機(jī)行業(yè)不具備品牌競爭力，而是同洲電子對產(chǎn)品的營銷、渠道、定位都存在缺陷，這樣的產(chǎn)品無法在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代走遠(yuǎn)。

果然，1億用戶的目標(biāo)成了泡影，立志“第一年5 000萬”用戶的飛看盒子一年之后僅實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的4%;承載同洲電子夢想的“飛TV”共計(jì)售出1088臺(tái)，依舊和曾被寄予厚望的手機(jī)一樣，在市場上可以忽略不計(jì)。2013年，同洲電子全年凈利潤驟降75%。

同洲電子在多元化轉(zhuǎn)型的路上，從手機(jī)、三網(wǎng)融合、飛系列的全面出擊到全部敗北，讓公司狀況也因此急劇惡化。

2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達(dá)4.2億元。這樣的兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。2015年，同洲電子多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，并最終導(dǎo)致了文章開頭的一幕。

總潰敗開始……

“小樂視”的失敗

同洲電子的轉(zhuǎn)型路，與國內(nèi)樂視的發(fā)展歷程相似，都涉及到從電視-盒子-手機(jī)-其他的路徑?？扇缃竦臉芬暽鷳B(tài)做得風(fēng)生水起，走著相似路徑的同洲電子卻在多元的路上掙扎。同洲電子的問題出在哪兒？

1.一言堂下高管流失。樂視多元化的這3年，旗下的6個(gè)板塊分別引進(jìn)了包括中國銀行副行長王永利、光線影業(yè)總裁張昭、魅族副總裁馬麟、央視著名主播劉建宏等在內(nèi)的40多位人才。而同洲電子轉(zhuǎn)型的這幾年，先后有17名高管陸續(xù)離職。

2006年，上市不到一個(gè)月，獨(dú)立董事何棟材和董事劉長華便選擇了同時(shí)離開。至此，同洲電子高管以每年2位的平均速度出走。其中，2008年，副總經(jīng)理高長令辭職并套現(xiàn)1 034.18萬元;2014年，董事兼副董事長孫莉莉辭職，套現(xiàn)8759.18萬元。高管以辭職加套現(xiàn)的方式，徹底離開轉(zhuǎn)型中的同洲電子。

這些高層為何紛紛選擇離去？原來自老董事劉長華2006年去職后，同洲電子的董事長及總經(jīng)理就變成由袁明一人擔(dān)當(dāng)，其偏執(zhí)的性格成為同洲電子發(fā)展的桎梏。袁明曾說：“我是個(gè)偏執(zhí)狂，做什么事情都像瘋掉了一樣?！?/p>

袁明執(zhí)著于轉(zhuǎn)型卻毫無戰(zhàn)績，讓高管們對公司的發(fā)展愈發(fā)不樂觀，再加上其獨(dú)斷的作風(fēng)，讓不少有不同想法的高管選擇走人。在同洲電子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，人才的戰(zhàn)略意義至關(guān)重要，而強(qiáng)勢的袁明非但沒有聚攏一批人才助力轉(zhuǎn)型，卻流失了一批培養(yǎng)多年的高管，這也是同洲電子轉(zhuǎn)型乏力的重要原因。

2.只說不做，紙上談兵。樂視的講故事能力在業(yè)內(nèi)堪稱一絕，每次發(fā)布會(huì)都能成為股價(jià)的推動(dòng)器。而同洲電子的發(fā)布會(huì)手法生澀，且項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)常跳票，給人以炒作的感覺。

2014年1-2月，同洲電子連發(fā)三條利好消息，包括發(fā)布960安全手機(jī)，河南DVB+OTT項(xiàng)目拓展，以及贊助中超聯(lián)賽。但同洲電子的股價(jià)卻累計(jì)下跌2.32%?！耙幌伦映龅墓婊蛳⑻嗔耍袷窃靹?、炒作，有點(diǎn)消化不了！”一名投資者表示，“盡管同洲電子在努力講各種故事，但市場傾向于不埋單?！?/p>

投資者不埋單的一個(gè)重要原因是同洲電子的項(xiàng)目經(jīng)常跳票。960安全手機(jī)推出之時(shí)，曾兩次修改發(fā)布時(shí)間;飛看盒子1億用戶的目標(biāo)，賣了25 000臺(tái)后，便再?zèng)]有了下文。投資者對此的評價(jià)是，“牛吹出去了卻沒見賣產(chǎn)品，不能總開發(fā)布會(huì)但就是不兌現(xiàn)。這樣下去你的公司怎么能讓人相信？”項(xiàng)目執(zhí)行與戰(zhàn)略發(fā)布的明顯落差，使得同洲電子的轉(zhuǎn)型故事，不那么有吸引力。

3.轉(zhuǎn)型淪為資本游戲。2015年，賈躍亭累計(jì)套現(xiàn)樂視股票共計(jì)100億元，免息5年再借給樂視。此舉引發(fā)業(yè)界熱烈討論。而樂視在獲得這筆資金后，迎來了新一輪的發(fā)展。2013年，袁明一度拿出自己所有的股權(quán)做質(zhì)押融資，為公司提供資金支持。然而，飛看盒子、飛TV和飛Phone三款終端產(chǎn)品的慘敗，讓袁明損失慘重。之后，袁明的股票質(zhì)押與套現(xiàn)就開始變味。

從2014年9月開始，到2015年2月的5個(gè)月時(shí)間里，袁明通過大宗交易，先后減持了同洲電子9 574萬股的股權(quán)，按照參考市值計(jì)算，套現(xiàn)約5億元。與此同時(shí)，袁明還將手中剩余的股權(quán)進(jìn)行了多達(dá)20次的質(zhì)押。到2015年5月，袁明已經(jīng)質(zhì)押了其手中96.53%的股權(quán)，按照當(dāng)時(shí)的市值，這筆股權(quán)最少可以給袁明換來6億元的資金。套現(xiàn)超過11億元！袁明究竟將這些資金用于何處，外界無從知曉。只是，這一期間，同洲電子開始頻繁傳出資金鏈緊張的消息。

齊白石有句名言，“學(xué)我者生，似我者死?！蓖揠娮优c樂視，兩者發(fā)展路徑相似，卻走出了完全不同的效果。從在自身實(shí)力不足的情況下盲目推出集群產(chǎn)品，到面面俱到卻都淺嘗輒止;從不顧大局已定強(qiáng)推手機(jī)系統(tǒng)+硬件的組合拳，到產(chǎn)品無容身之地。同洲電子主業(yè)下滑嚴(yán)重，轉(zhuǎn)型沒有戰(zhàn)果，人才大量流失，企業(yè)虧損嚴(yán)重。同洲電子和袁明為自己的投機(jī)與偏執(zhí)付出了沉重代價(jià)。

找準(zhǔn)定位，遠(yuǎn)離誤區(qū)

同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，全程充滿了任性。在產(chǎn)品不被認(rèn)可的情況下，為趕熱點(diǎn)，不思考問題在哪，換個(gè)形式就再上，后期的轉(zhuǎn)型更是充滿了資本游戲的味道。試問這樣的企業(yè)轉(zhuǎn)型，怎么可能成功。

跳出同洲電子那些不靠譜的轉(zhuǎn)型目的，以審視一家傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的目光來看，同洲電子做錯(cuò)了哪些？陷入了哪些坑？

“互聯(lián)網(wǎng)+”不是產(chǎn)品

在轉(zhuǎn)型期間，袁明一邊不忘記提醒輿論，同洲電子是廣電行業(yè)龍頭企業(yè)，一邊忙不迭地宣稱公司在進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。2014年3月，袁明向外界透露，同洲電子即將改名，擬將公司原名“深圳市同洲電子股份有限公司”變更為“深圳市同洲互聯(lián)科技股份有限公司”。

按照袁明的說法，這樣的更名是為了實(shí)現(xiàn)同洲電子向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級?！半娮印币呀?jīng)無法確切體現(xiàn)公司進(jìn)軍電視互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略發(fā)展布局。同洲電子要做一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。

更名是一種宣之于眾的定位，可整個(gè)公司卻依然按照傳統(tǒng)企業(yè)的渠道模式、產(chǎn)品推廣和研發(fā)體系運(yùn)行，骨子里的定位顯然不是“互聯(lián)網(wǎng)+。”

這種定位之殤，最終導(dǎo)致了同洲電子在產(chǎn)品線和渠道線上的功能性紊亂。而這一點(diǎn)并沒有被同洲電子準(zhǔn)確認(rèn)知。對于盒子與電視的失敗，同洲電子辯稱，這是由于國家對OTT盒子的政策發(fā)生變化，才造成銷量下滑。由于OTT市場格局調(diào)整，未來同洲電子的電視產(chǎn)品將更多地向“廣電一體機(jī)”的方向推廣，即與廣電運(yùn)營商進(jìn)行業(yè)務(wù)套餐捆綁，來推廣一體機(jī)。

期望再一次重投廣電懷抱來重振雄風(fēng)之時(shí)，同洲電子又在2015年12月，擬用5 000萬元投資結(jié)盟優(yōu)酷和國廣東方，獲取拓展廣電有線運(yùn)營商市場的互聯(lián)網(wǎng)牌照和內(nèi)容，同時(shí)斥資1.5億元打造“互聯(lián)網(wǎng)+智能硬件”孵化平臺(tái)。

“今天拋出一個(gè)戰(zhàn)略，明天又換了一個(gè)方向?！痹跇I(yè)界對袁明的這種觀感中，或多或少讓人感覺很像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)里的一位戰(zhàn)略家——盛大網(wǎng)絡(luò)陳天橋。而兩家公司的敗績，也有所相似。

同洲電子的敗績很大程度上折射出傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”之中的定位問題。以樂視為例，從在線視頻到進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視和智能手機(jī)，一路多有斬獲。而同洲電子與其路徑相似，卻僅僅多推出了幾樣新產(chǎn)品。同洲電子以產(chǎn)品來理解“互聯(lián)網(wǎng)+”，從一開始就錯(cuò)了。

互聯(lián)網(wǎng)玩法的三個(gè)誤區(qū)

同洲電子和一眾在“互聯(lián)網(wǎng)+”上轉(zhuǎn)型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，只是看中了“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，而忽略了“互聯(lián)網(wǎng)+”的玩法。

一是過于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂的創(chuàng)新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創(chuàng)新，可以揶揄為讓傳統(tǒng)產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實(shí)就是一個(gè)機(jī)頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)果，僅僅是跟風(fēng)于市場上主流的同類產(chǎn)品，而創(chuàng)新的部分，也往往得不到用戶認(rèn)可。其中尤以自創(chuàng)系統(tǒng)、主打安全的同洲電子手機(jī)為甚，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)泛濫之時(shí)，就經(jīng)過百度、阿里等深度定制系統(tǒng)的證偽。

二是過度注重模式而忽略了內(nèi)容。同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視不受待見，并非DVB+OTT模式有誤，而是這一模式其實(shí)和當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無實(shí)質(zhì)區(qū)別。反而，從在線視頻領(lǐng)域發(fā)展而來的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，較之僅僅依附資源而不自產(chǎn)內(nèi)容的傳統(tǒng)硬件企業(yè)，更為注重在內(nèi)容上的生產(chǎn)。大量的自制劇和對各種IP資源的影視轉(zhuǎn)換，都讓其形成了獨(dú)有的內(nèi)容資源。資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開始聯(lián)手在線視頻，并試圖通過和中超聯(lián)賽合作，來運(yùn)作獨(dú)占IP，可為時(shí)已晚。

三是過度注重產(chǎn)品而忽略了渠道?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統(tǒng)產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界“打劫”的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強(qiáng)扁平化和長尾效應(yīng)，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶。同洲電子恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠“互聯(lián)網(wǎng)+”，在渠道上卻沿用過去的舊模式，造成了它的“畫虎不成反類犬”。盡管造成這一結(jié)果的原因，也如同許多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如服飾，無法一股腦投靠電商而拋棄實(shí)體店一般，但這些原因只能讓它們在左右為難中陷入沉淪。

類似如此逆向式的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例，其實(shí)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中的陣痛。同洲電子只是在這場巨變中，試錯(cuò)失敗的一分子，但絕不會(huì)是最后一家。

▲ 袁明的飛系列產(chǎn)品并未像他胸前的小鳥一樣，起飛翱翔。