淺析煤炭企業(yè)人力資源管理的改進策略

王曉玲

摘 要：隨著經濟全球化進程的加快，信息爆炸時代的到來，各企業(yè)更加注重人才的引進和培養(yǎng)。因此，人力資源的管理就十分重要。煤炭企業(yè)要想持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展，就必須跟上時代的發(fā)展腳步，加快對人力資源的開發(fā)。但就目前而言，許多煤炭企業(yè)仍存在很多問題，對人力資源的認識仍是以經驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式，認識還不夠深刻，對現(xiàn)有的人力資源不能很好的利用，而且極度缺乏高層次人才。因此，煤炭企業(yè)對人力資源的開發(fā)尤為迫切。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；人力資源管理；企業(yè)效益

一、引言

現(xiàn)今社會，隨著市場經濟體制不斷變化，人才的作用越來越重要，很多企業(yè)已開始重視人才，尤其是高學歷、高層次人才，并不斷加大對人力資源的開發(fā)與管理。而國有煤炭企業(yè)在這方面仍有很多問題，比如人才密度較低、引進人才不易、人才流失嚴重等，這些問題嚴重阻礙了煤炭企業(yè)的發(fā)展。因此，煤炭企業(yè)要想穩(wěn)定、快速發(fā)展，就必須要優(yōu)化企業(yè)人才結構，增加高層次人才，注意人才的培養(yǎng)，以不斷適應市場環(huán)境的發(fā)展變化，使企業(yè)加快發(fā)展，促進企業(yè)發(fā)展壯大。

二、現(xiàn)階段煤炭企業(yè)的現(xiàn)狀

（一）人才密度較低

據(jù)統(tǒng)計學數(shù)據(jù)顯示，在現(xiàn)階段煤炭企業(yè)中，科技人才的平均密度為15.99%。其中，本科及以上學歷人才密度為2.88%，一線采區(qū)生產車間及營銷部門等直接生產（經營）部門人才密度為10.66%，其中，本科及其以上學歷人才密度為2.21%。由此可見，各類煤炭企業(yè)人才總量規(guī)模雖然大，但與其它非煤炭企業(yè)相比，其人才總量規(guī)模仍不算大，而且大多數(shù)是低學歷人才，嚴重缺乏高層次人才，高學歷人才密度較低，尤其是一些重要崗位。而且，近幾年發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象愈加嚴重。

（二）引進人才不易

隨著經濟快速發(fā)展，各企業(yè)逐漸認識到人才的重要性，開始重視人才的培養(yǎng)，積極開展培訓和引進高層次、高學歷人才的工作。但受經濟、地理以及環(huán)境的影響，大部分高校畢業(yè)生并不樂意到煤炭企業(yè)工作，加上畢業(yè)生計劃分配制度的取消，去煤炭企業(yè)工作的人更加少，高學歷人才更是少之又少。同時，煤炭企業(yè)的待遇就其它企業(yè)來說，并不是很好，許多人因此也不選擇煤炭企業(yè)。

（三）人才流失嚴重

現(xiàn)如今，隨著企業(yè)各類改革的不斷進行，在人才制度方面有很大變化。煤炭企業(yè)人才逐漸減少，對人員的調出增加，調入減少，這就流失了大量人才，再加上自然減員，人才嚴重流失。而且，煤炭企業(yè)改革滯后，不能得到很好的改變，這使得國有煤炭企業(yè)技術力量減弱，從而導致企業(yè)收益受損，經濟發(fā)展落后，企業(yè)的活力與競爭力也不斷下降，高層次人才更少。除此之外，在培養(yǎng)了大批高技術人才之后，由于煤炭企業(yè)工資待遇不如其它企業(yè)，很多青年技術人才選擇離開，去高薪企業(yè)就業(yè)，使得煤炭企業(yè)人才技術都流失，從而使企業(yè)經濟嚴重受損。這些都使各大煤炭企業(yè)人才流失現(xiàn)象更加嚴重

（四）人才激勵和約束機制不夠健全

從現(xiàn)有煤炭企業(yè)來看，他們在勞動用工、分配制度以及分配機制方面做的并不好，沒有合理分配現(xiàn)有人員，人力資源沒有得到很好的開發(fā)，大大降低了效率。而且職工身份置換不徹底，企業(yè)中大部分人員是職工子弟。除此之外，企業(yè)人員退出機制做的也不到位。本應是企業(yè)辭退不適合本企業(yè)的人員，可如今卻是員工淘汰企業(yè)，這使得企業(yè)處于被動地位，對企業(yè)的經濟效應有很大影響。

（五）忽視對人力資源的開發(fā)與管理

現(xiàn)有的各類煤炭企業(yè)并不能深刻認識和理解人力資源的特征、作用和影響，現(xiàn)有人力資源不能得到最大的開發(fā)與管理。據(jù)悉，現(xiàn)如今，大多數(shù)煤炭企業(yè)往往是象征性的對企業(yè)員工進行培訓，對員工培訓只投入少量資金，只是保證的企業(yè)培訓員工的數(shù)量，并不能保證對企業(yè)員工培訓的質量，從而不僅花費了員工、管理者的時間、精力，也是企業(yè)的經濟受到一定的損失。

三、人力資源管理的內涵

從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為“人事工作”由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，在一些發(fā)達國家及國內的一些先進企業(yè)，已經將這部分職能轉交給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員。從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)上包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助員工提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰(zhàn)咯職能。人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)咯目標相結合，并將日常工作融合到業(yè)務中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。為實現(xiàn)人力資源管理方面的戰(zhàn)略職能—— 即人力資源部的工作要能使公司增值，使員工增值，進行了薪酬分配制度及人力資源培訓開發(fā)、建設即人力資源戰(zhàn)咯職能方面的改革試點。

四、堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，建立新型薪酬分配制度

（一）堅持三個基本原則

（1）堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則；（2）堅持建立靈活的員工薪酬激勵制度，實行以崗定薪，崗動薪動，薪隨績動的原則，并且薪酬標準與企業(yè)經濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動；（3）堅持企業(yè)薪酬標準與勞動力市場薪酬價位相銜接的原則；（4）堅持積極穩(wěn)妥，循序漸進，強化管理，配套改革的原則，以薪酬激勵制度為突破口，打破員工身份界限，推行崗位管理，優(yōu)化人力資源配置。

（二）建立以崗位工資為主的基本薪酬分配制度

實行以基礎工資為保障，年功工資和輔助工資為調節(jié)，崗位工資和效益工資為激勵的崗位等級工資制。（1）管理層實行崗位績效工資制，它由崗位基礎工資、風險收入（效益、安全抵押）兩個工資單元組成。（2）全體員工（管理層、短期合同工及特殊崗位員工除外）實行崗位等級工資制，它以基礎工資為保障，年功工資和輔助工資為調節(jié)，崗位工資和效益工資為激勵，實行以崗定薪、崗動薪動、績動薪動。（3）一些特殊崗位實行承包工資制，進一步健全考核體系，這些崗位的薪酬標準在上一年員工收入的基礎上，結合員工薪酬增長率來具體確定。（4）生產一線的中短期合同工實行協(xié)議工資制，主要考慮勞動力市場薪酬價位與員工薪酬水平因素，由勞資雙方在勞動合同中協(xié)議約定，它由崗位工資和效益工資兩個工資單元組成。

五、根據(jù)企業(yè)生產經營需要及跨越發(fā)展的要求，加大員工培訓開發(fā)力度

在全廠大規(guī)模地開展以全員輪訓、專題培訓、崗位培訓I為主的員工開發(fā)培訓，運用PDCA循環(huán)管理思想，有計劃、有步驟、分領域、分類別、分層次進行。為確保培訓工作取得實效，加強對培訓工作的管理和考核，修訂完善配套的管理考核制度，對各部門進行嚴格的檢查、評價和考核，并統(tǒng)一納入績效考核體系。

（一）開創(chuàng)全員培訓的新型培訓模式

就選煤廠而言，全員輪訓要在全廠員工輪訓一遍的基礎上，開始了又一輪的輪訓，開設了選煤基本知識、選煤機械、選煤電氣控制、選煤技術檢查以及公共類課程（計算機、消防安全、公文處理、班組管理、人事管理、職業(yè)道德等）來提高員工職業(yè)素質。先后分批組織全體學員赴省煤炭博物館參觀學習，并且組織了各班學員進行跟班和車間交叉實習，開展了專題討論和教學調研反饋活動，進行了公共課和專業(yè)課考試。全員輪訓中為了調動職工學習主動性，可以制定學員守則，學員待遇和考核辦法，將學員出勤、結業(yè)成績與個人收入掛鉤，拉開收入差距，獎優(yōu)罰劣等。

（二）開創(chuàng)專題培訓的新型培訓模式

為了進一步延續(xù)和提升全員輪訓效果，實現(xiàn)培訓內容由理論知識培訓到專業(yè)課題、技能技術的轉變，實現(xiàn)培訓形式由大而全到精且細的過渡，我們開展了專題培訓。專題培訓的指導思想是以科學發(fā)展觀為指導，堅持以人為本。提升管理水平，安全穩(wěn)定生產，為穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉移目標而努力；專題培訓的總體目標是強化管理理念，完善管理體系，提高管理水平，以“六講”為基本內容，突出主題培訓，傾力打造高素質職工隊伍，增強精益生產，服務運營能力。

（三）創(chuàng)新崗位培訓思路

將車間崗位培訓計劃列為全年工廠員工培訓計劃的重要內容，各車間以“崗位技?！钡男问椒e極組織開展各類崗位培訓，培訓涉及全廠六大車間及各職能科室，內容為電工技術，工藝控制技術，選煤基礎知識，設備構造及原理，煤的采制樣及煤質化驗，浮選基礎知識，重介崗位操作規(guī)程，計算機應用，班組管理等。發(fā)揮培訓效果在各車間部門工作中的積極作用。

六、著力打造高技能員工、專業(yè)技術人員和中層管理干部三支隊伍

即高技能員工隊伍，專業(yè)技術人員隊伍，中層管理干部隊伍。針對三支隊伍的特點制定了相應的管理制度及績效激勵機制；積極為企業(yè)的轉型跨越發(fā)展培養(yǎng)儲備高素質、復合型人才即實施人才儲備的長板凳計劃 。

（一）努力提高技術工人隊伍的素質

建立起一支以高級工為主體，技師、高級技師為骨干的高技能員工隊伍并充分發(fā)揮他們的工作積極性。

1.在操作員工隊伍中實行以 考工考績”來確定崗位工資，以其個人績效來確定效益工資，充分發(fā)揮兩項績效工資的激勵作用。“考工考績”體系包括理論考試和實際績效兩大板塊，各占50%，操作工人薪酬板塊設計為一崗五檔薪，工段長享受第一檔薪，其余四檔薪依照操作工人“考工考績”成績，按2：6：1：1的比例來逐檔確定，員工崗位工資與個人的崗位技能、工作績效、勞動貢獻掛鉤，體現(xiàn)了崗位工資同崗不同酬，崗動薪動，薪隨績動的激勵作用，充分發(fā)揮了員工工作的主動性，激發(fā)了職工學知識，練技能提高績效水平的積極性，提高了員工隊伍綜合素質。

2.開展技師聘任工作。本廠高級技工達到153人，技師達到111人，一大批優(yōu)秀的高技能人才的成長成為推動廠子又好又快發(fā)展的重要力量。為了加強高技能人才的選拔培養(yǎng)，推動本廠高技能人才隊伍的建設，鼓勵高技能人才更好地發(fā)揮優(yōu)秀職能，制定選煤廠技師聘任方案，實行技師聘任制度。根據(jù)按需設崗、注重效能、優(yōu)化結構、競爭上崗，技術資格聘任和職務分開的原則，擬定了人員范圍，依據(jù)聘任條件，按照聘任程序，聘任技師，并按照考核制度進行平時和年度考核，享受與中級職稱相同的待遇。技師聘任促進了尊重人才，肯定價值，崇尚技能的良好氛圍的形成，踐行勝任崗位者就是人才的企業(yè)理念。

3.開展技術能手評選工作。為了激勵一線操作工人立足崗位，謀求發(fā)展，積極探索企業(yè)人力資源開發(fā)新的途徑，力求突破舊的人才觀念，引領操作員工走崗位成才和崗位成功之路，制定選煤廠技術能手管理辦法，在操作工人中評選技術能手。技術能手的評選采用理論考試20%、技術考核60%和民主評議20%，每年評選一次，評為技術能手的員工每月享受技術能手津貼，技術能手的評選使操作工人的專業(yè)特長、工作能力及其績效水平得到充分展現(xiàn)。

（二）轉變觀念，創(chuàng)新變革，為專業(yè)技術人員開辟廣闊舞臺

真正發(fā)揮專業(yè)技術人員的技術才能和創(chuàng)新動力，開辟工廠專業(yè)技術人員實現(xiàn)自身價值的新途徑。

1.建立起一套科學的符合企業(yè)實際的管理、考核、激勵制度。進一步完善和理順專業(yè)技術人員的考核和考評工作，力求建立更加成熟、科學、合理、操作性強的日?？己梭w系和年度考評制度，評選最佳專業(yè)技術人員，搭建公平競爭的平臺，激發(fā)廣大專業(yè)技術人員的工作積極性。

2.出臺相關選煤廠技術專家評選辦法，開辟選煤廠專業(yè)技術人員實現(xiàn)自身價值的新途徑。為營造有利于人才培養(yǎng)與平等競爭的良好環(huán)境，改善人才結構模式，提升核心競爭能力，我們決定授予那些在生產工藝、機械管理、電氣工程、質量分析和工業(yè)控制等工程技術方面具有較高水平、豐富工作經驗和創(chuàng)新能力，并取得突出工作成績和科技成果專業(yè)技術人員為技術專家。技術專家評選采用技術考核（40%）、專業(yè)水平測試（30%）和專家評審（30%）相結合的方式選出。賦予其相應的技術職責并進行年度考核，技術專家享受專家津貼。

（三）推進中層干部績效管理

根據(jù)企業(yè)生產經營和轉型跨越發(fā)展的需要，制定選煤廠中層干部績效管理辦法，充分發(fā)揮KPI在管理中的重要作用，采取工作記錄查詢和關鍵指標掛鉤相結合的措施，對中層干部進行日常和年度相結合的考核，把安全、效益、質量、成本費用、工作創(chuàng)新創(chuàng)亮點和領導干部下現(xiàn)場等作為中干績效考核的重點，對中干工作實行定性定量的評價和考核，將考核結果同中干的薪酬待遇、崗位調整、培訓與開發(fā)掛鉤，促進了中層干部的綜合考評和開拓創(chuàng)新。

七、結語

綜合前面所論述的“人力資源管理”的內涵、職能、任務等，不難看出“人力資源管理”在企業(yè)各項管理工作中所處的重要地位。人力資源管理作為一種戰(zhàn)略管理，是企業(yè)長治久安、持續(xù)發(fā)展的根本舉措。人力資源管理是以“人”為中心的管理工作。在當今時代，更應該堅持以人為本的科學發(fā)展觀。在全面建設小康社會和發(fā)展巾國特色社會主義的過程中，礦山企業(yè)必須加強“人力資源管理”，并把“人力資源管理”工作擺到企業(yè)各項管理工作的頭等位置。

參考文獻：

[1]康士勇.建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度必須實施六個轉變.現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務，51—53.

[2]高建文.崗位工資制：企業(yè)薪酬制度改革的方向.現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務，60一62.

[3]葉清.國有企業(yè)中層干部考核中的要素設計.現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理實務，518—520.