衰退時(shí)期的戰(zhàn)略：裁員還是減薪？

江蘇，靖江。鄭合船業(yè)的董事長(zhǎng)李一達(dá)早早地來(lái)到辦公室，泡了一杯茶，一邊開電腦，一邊打開微信朋友圈，一條重磅新聞跳出來(lái)：“浙江省××船舶提出破產(chǎn)清算，成為中國(guó)首家倒閉的國(guó)有造船廠。業(yè)界人士表示，中國(guó)造船業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，今年會(huì)有更多造船企業(yè)破產(chǎn)，甚至達(dá)到破產(chǎn)高峰，民營(yíng)造船廠將首當(dāng)其沖。”

從2015年開始，李一達(dá)就陸陸續(xù)續(xù)聽聞，有好幾家民營(yíng)造船企業(yè)已經(jīng)或正申請(qǐng)破產(chǎn)。但是國(guó)有船廠開破產(chǎn)清算之先河，多少還是有點(diǎn)出乎意料。眼下經(jīng)濟(jì)不景氣，哪個(gè)老板的日子都不好過(guò)。民營(yíng)和國(guó)有概莫能外。

李一達(dá)驚魂未定，匆匆忙忙給他的大學(xué)同學(xué)、一位制造企業(yè)的CEO掛去電話，請(qǐng)他“關(guān)懷”一下自己。不料對(duì)方也正在痛苦中掙扎——他剛剛裁去了公司20%的員工。

“一達(dá)，如果你認(rèn)為自己的企業(yè)能安然挺過(guò)這次經(jīng)濟(jì)寒冬，那么你就不會(huì)有削減成本的太大壓力。如果不是這樣的話，我勸你還是早做打算。無(wú)論對(duì)你自己，還是對(duì)你的員工而言，都要盡可能地做好心理建設(shè)：公司接下來(lái)將會(huì)發(fā)生什么？什么時(shí)候發(fā)生？最壞的情況將會(huì)是什么？你得將情況一點(diǎn)一點(diǎn)地透露出去，而不是現(xiàn)在這樣。我現(xiàn)在就很痛苦。如果大家對(duì)可能丟掉飯碗早做準(zhǔn)備，情況也許會(huì)好一點(diǎn)。你越是一個(gè)人承擔(dān)，過(guò)去對(duì)待下屬越好，他們面對(duì)裁員、減薪及其他打擊受到的傷害就會(huì)越深……”這位制造企業(yè)的CEO語(yǔ)重心長(zhǎng)。

李一達(dá)望著窗外，眼看著自己所在的行業(yè)萎靡不振、日漸衰退，還真應(yīng)了張瑞敏的那句話——“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”想著浪潮退盡，自己可能就是下一批被太陽(yáng)曬干的魚兒，感覺心里不是個(gè)滋味兒。

行情好，行情壞，冰火兩重天

2002年，李一達(dá)掌舵的鄭合造船廠開工建設(shè)，次年投產(chǎn)，可以說(shuō)趕上了中國(guó)造船業(yè)最好的時(shí)候。2004-2008年間，員工很容易就能拿到獎(jiǎng)勵(lì)，年底還可以拿13-16薪。銀行資本、民間資本紛紛撲向造船業(yè)，房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)行造船廠和航運(yùn)公司的比比皆是，甚至一夜之間建船廠，就像擊鼓傳花的郁金香泡沫一般，船廠在中國(guó)大陸遍地開花。

然而好景不長(zhǎng)，隨著2008年金融危機(jī)的爆發(fā)，整個(gè)航運(yùn)市場(chǎng)陷入了持續(xù)的運(yùn)力過(guò)剩，這種危機(jī)迅速傳遞到上游的造船廠，船舶制造業(yè)從2009年開始下行。

從那時(shí)開始，聽得最多的就是船舶業(yè)何時(shí)復(fù)蘇。如今7年過(guò)去了，整個(gè)行業(yè)還是一片蕭條。作為全球航運(yùn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，波羅的海干散貨指數(shù)（BDI）如今已慘不忍睹。跌破300關(guān)口，為298點(diǎn)，創(chuàng)1986年8月開始跟蹤該指數(shù)來(lái)新低。而該指數(shù)曾于2008年達(dá)到巔峰11793點(diǎn)，跌幅達(dá)97.5%。

銀行業(yè)也換了面孔，開始談船色變，很多銀行將船舶業(yè)列入了黑名單，除了國(guó)營(yíng)大船廠之外，很少給民營(yíng)船廠貸款。

以前行情好的時(shí)候，一年能接五六個(gè)單，現(xiàn)在一年能做成一兩單就不錯(cuò)了。加之船東付款從預(yù)付定金到最后交船，一般分為五個(gè)時(shí)間段，每次交付20%。所以，船廠前期墊資比較多，只有訂單源源不斷，才能夠有充足的資金滿足正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)。尤其是現(xiàn)在，有些新增訂單，李一達(dá)壓根就不敢接，因?yàn)橛行┐瑬|公司只出5%-10%的定金。

新船成交量持續(xù)低迷，前兩年承接大量低首付款船型的交付面臨著巨大挑戰(zhàn)。有的具備交船條件，可是船東公司卻租不出去了，沒錢付給船廠，于是一直挑刺整改。有一條船已經(jīng)在長(zhǎng)江里漂了大半年了。有的船東甚至干脆撤單。李一達(dá)當(dāng)然不同意撤單，但是重新談價(jià)格、重新談設(shè)計(jì)、重新談交船期、重新談付款等等一系列后續(xù)工作是免不了的。現(xiàn)金流更是雪上加霜。

“以前行情好的時(shí)候，有船就能貸款，甚至可以貸到船舶價(jià)值的50%以上，現(xiàn)在行情蕭條，銀行又惜貸。而航運(yùn)業(yè)又屬于資金密集型行業(yè)，資金鏈一旦出現(xiàn)問題，很可能成為壓死駱駝的最后一根稻草?！崩钜贿_(dá)想到這里，也真是醉了。

李一達(dá)有種不好的預(yù)感，2016年的日子會(huì)更難過(guò)。因?yàn)楝F(xiàn)在在做的訂單是前兩年拿的，明年的訂單少且不說(shuō)，造價(jià)也是非常的低，現(xiàn)在的市場(chǎng)顯然是僧多肉少，不多的訂單遭遇眾多企業(yè)過(guò)度哄搶，新船價(jià)格出現(xiàn)跳水。

好日子永遠(yuǎn)沒有緊日子長(zhǎng)，如果10年是一個(gè)周期，下一波好的行情應(yīng)該會(huì)在2018年出現(xiàn)，可是誰(shuí)又說(shuō)得準(zhǔn)呢。船舶業(yè)是周期性行業(yè)，既然是周期性行業(yè)，李一達(dá)就總覺得衰退只是暫時(shí)的，低谷也只是暫時(shí)的。只要熬過(guò)低谷，接著又是一個(gè)春天。

減薪比裁員更溫柔？

人力資源副總裁舒暢推開李一達(dá)辦公室的門。“董事長(zhǎng)，您找我？”

“坐吧?！崩钜贿_(dá)指了指對(duì)面的椅子，示意舒暢坐下，開門見山：“形勢(shì)想必您也知道，整個(gè)航運(yùn)及船舶業(yè)都不太好，我們也不例外，陷入了危機(jī)之中。公司要再這么下去，恐怕很快就開不出工資了。今兒就是想聽聽你對(duì)人力成本壓縮方面的看法?！?/p>

舒暢腦海中迅速浮過(guò)電影《在云端》中人們被裁后一張張憤怒、驚愕、憂傷的臉。心想這幾年一直都在節(jié)流，凍結(jié)人員招聘、降低工作餐標(biāo)準(zhǔn)，春游、秋游、年會(huì)，能取消的都取消了，實(shí)在想不到還有什么削減成本費(fèi)用的方法了。莫非董事長(zhǎng)想要的就是裁員、降薪、縮短工時(shí)等大招？

李一達(dá)見舒暢半天沒有回音，想必是有顧慮，繼續(xù)說(shuō)道：“在公司困難之時(shí)，公司和員工需要共同做出犧牲。在公司走出困境，取得良好的業(yè)績(jī)時(shí)，員工將與公司共享成果。裁員和減薪這兩者之間，哪種更好？”

在大多數(shù)情況下，減薪不如裁員。因?yàn)闇p薪會(huì)讓員工心里不舒服。與其讓員工心有不快地留在公司里，還不如直接裁員。即使員工對(duì)公司的裁員決定很不滿，但是既然已經(jīng)離開公司了，也就不會(huì)對(duì)公司造成傷害了。

不過(guò)，這也取決于一個(gè)外部條件，就是員工離開企業(yè)之后，能否順利地找到別的工作？如果有更好的工作選擇，減薪之后，必然會(huì)導(dǎo)致員工離開。但是在目前經(jīng)濟(jì)下行、就業(yè)環(huán)境不甚樂觀的情況下，如果非要在減薪和裁員中二選一，恐怕減薪比裁員更加溫柔，更容易被員工接受。減薪既可以直接減輕公司經(jīng)營(yíng)壓力和成本，而且在未來(lái)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)還可以節(jié)省招聘成本。

“那就大家降薪共度難關(guān)？我?guī)ь^減薪30%。這樣總沒話說(shuō)。”李一達(dá)貌似下了很大的決心，讓自己的錢包癟30%，沒有點(diǎn)精神恐怕是不行的。

“難說(shuō)。但是如果減薪是大面積的全員動(dòng)作，可能會(huì)傷及無(wú)辜。要知道，工資是有剛性的。就拿廠里基層員工來(lái)說(shuō)，鉗工的工資是100多元一天，焊工的工資是兩百元左右一天。這些人是希望一個(gè)月掙6000的，寧愿苦點(diǎn)累點(diǎn)，也要掙6000。如果沒有6000一個(gè)月，他們可能就不干了。而他們才是我們船廠的大頭和核心。建設(shè)一艘LNG船需要上百名焊工，而培養(yǎng)這樣一名焊工的費(fèi)用可能高達(dá)20萬(wàn)元。一些技術(shù)精湛的焊工很有可能在現(xiàn)在工資水平上找到一份新的工作。如果同行業(yè)其他公司提供更高水平的薪酬，員工就很容易與之進(jìn)行對(duì)比而產(chǎn)生一種不公平感，也容易引起更多的員工流失。”

是呀，怕的不是員工走，怕的是能力強(qiáng)、水平高的都另謀高就去了。剩下的都是一些平庸鼠輩。降薪的初衷是降低公司運(yùn)營(yíng)成本，結(jié)果卻是劣幣驅(qū)逐良幣，在降低運(yùn)營(yíng)成本的同時(shí)損害了公司利益，得不償失。

降薪似乎也傳遞出這樣的信息：管理層是否已經(jīng)沒有更高明的方法來(lái)挽救公司了？主管領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)務(wù)之急，是想辦法把企業(yè)從虧損中拉出來(lái)，有所作為，而不僅僅是降薪。員工總覺得企業(yè)高管對(duì)企業(yè)盈虧負(fù)有責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)降薪不能強(qiáng)制普通員工也降薪。員工打一天工，掙一天工資。工資合適就干，不合適就走，他們的理想很樸素、也很實(shí)在。

“降薪可以不必一刀切。領(lǐng)導(dǎo)降薪幅度大于中層干部，干部降薪幅度大于一般員工。”李一達(dá)說(shuō)著說(shuō)著，自己都覺得降薪不可取。因?yàn)榇瑥S本來(lái)就沒幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部，他們占比很少，最后壓根就達(dá)不到壓縮成本的目的。

裁員呢？裁員確實(shí)是個(gè)好辦法。從壓縮成本的角度看，裁員效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于降薪。目前，船廠運(yùn)營(yíng)得都比較正規(guī)，為工人支付了“四險(xiǎn)（無(wú)公積金）”，還有食宿、水、電等等。如果有兩種選擇，一是將員工的工資削減30%，另一個(gè)是解雇30%的員工。估計(jì)前者遇到的壓力更大，一動(dòng)就是點(diǎn)了火藥桶，即使最后壓了下去，也會(huì)傷了和氣，遇到那些刺頭鬧事，就更加一發(fā)不可收拾。他們只會(huì)覺得老板是黑心的資本家，每個(gè)毛孔都“滴著血和骯臟的東西”。而裁員只要小規(guī)模低調(diào)緩慢進(jìn)行，有幸保留下來(lái)的員工對(duì)于裁員的做法反而更容易理解和接受，歸屬感和凝聚力能較大程度地保留。

未來(lái)到底是更好，還是更壞？

李一達(dá)內(nèi)心有個(gè)大大的疑問，而且可能誰(shuí)都沒有答案：經(jīng)濟(jì)狀況到底會(huì)變得多糟糕？

這可是個(gè)至關(guān)重要的問題。因?yàn)槿绻@場(chǎng)經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩結(jié)束得比預(yù)期早，公司業(yè)務(wù)很快復(fù)蘇了，那么過(guò)早地裁員就會(huì)成為一場(chǎng)災(zāi)難。比起裁員來(lái)說(shuō)，保留了員工的狀況會(huì)更好；但是如果沒有裁掉足夠多的員工，而經(jīng)濟(jì)衰退還將繼續(xù)，那么公司的利潤(rùn)就會(huì)大受影響。

當(dāng)然還有一招就是縮減工時(shí)。李一達(dá)依稀想起某世界500強(qiáng)處理此類情況，從老板到清潔工，全體員工工作時(shí)間減少10%，工薪減少10%，公司減薪?jīng)]有減員，員工沒有丟掉工作，時(shí)薪不變。公司渡過(guò)難關(guān)后，恢復(fù)薪酬及工作時(shí)間。企業(yè)和員工互相感恩。不過(guò)感覺這招對(duì)鄭合船廠并不適用。先不說(shuō)減薪10%這個(gè)幅度是不是太少，而且兩年前工資制度改革，工人們也都拿綜合工資了，并不是計(jì)件工資。

“無(wú)薪休假呢？”舒暢提醒道。將李一達(dá)的思路拉了回來(lái)。

哈哈，這方法好。不就是變相裁員嘛。換湯不換藥。不過(guò)，徹底失去工作是一回事，但可以去尋找另一份工作而且知道自己背后有支撐完全是另外一回事。這是一個(gè)不錯(cuò)的計(jì)劃。

李一達(dá)想起來(lái)一個(gè)段子。

五十年代，一個(gè)美國(guó)猶太人問一個(gè)德國(guó)猶太人：希特勒掌權(quán)時(shí)，你都干嘛了？

德國(guó)猶太人回答：我活下來(lái)了。

“我活下來(lái)了”。鄭合船業(yè)到底怎樣才能在寒冬里生存下來(lái)，活著呢？

周囝：本刊特約撰稿

點(diǎn)評(píng)

梁星暉

合益集團(tuán)大中華區(qū)解決方案咨詢業(yè)務(wù)總裁全球合伙人

“裁員還是減薪”是一道從根本上就“錯(cuò)”了的選擇題！因?yàn)槭酪讜r(shí)移，許多廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)，在當(dāng)今的條件下，已成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的剛性制約。

本文所提出的兩難選擇是一道從根本上就“錯(cuò)”了的選擇題！當(dāng)一個(gè)企業(yè)身處巨大逆境而不得不兩害相權(quán)時(shí)，只能說(shuō)明其在過(guò)往的管理與經(jīng)營(yíng)上早已埋下了帶來(lái)今日之“苦果”的種子。

追根溯源，這個(gè)種子來(lái)自于百年來(lái)管理理論及企業(yè)實(shí)踐的不斷推進(jìn)，它在相當(dāng)?shù)某潭壬蠟槠髽I(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)步產(chǎn)生過(guò)積極與重大的幫助，以至于人們對(duì)它的合理性早已篤信不疑。然而，世易時(shí)移，放之于當(dāng)今的市場(chǎng)條件下，一些廣為接受的企業(yè)用工假設(shè)已成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的剛性制約。

漲薪“固定化”

作為天經(jīng)地義的實(shí)踐，企業(yè)每次漲薪總會(huì)把大頭放在員工固定工資部分，即使是企業(yè)中高層，其工資固定部分也在60%-70%之間。此操作的后果是，企業(yè)每年都將新增用工成本以“滾雪球”的方式推高到其剛性的固定中，年深月久后成為企業(yè)揮之不去的剛性負(fù)擔(dān)。薪酬增長(zhǎng)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，成為了“一旦擁有，便成永恒”的無(wú)法退行的爬坡過(guò)程，而這成為了企業(yè)單方面責(zé)任，員工對(duì)這一過(guò)程所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)要低很多。而這一假設(shè)需要以企業(yè)可持續(xù)的健康發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的高度可靠性為大前提，否則一旦出現(xiàn)大的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、行業(yè)震蕩，企業(yè)只能“裁員或減薪”，別無(wú)它法。

成本“沉沒化”

薪酬一經(jīng)“固定化”，員工只需要對(duì)其少量的績(jī)效薪酬保持關(guān)注。在普遍的情況下，即使是績(jī)效薪酬也會(huì)演化為“固定工資”。如此一來(lái)，企業(yè)的薪酬總支出中有相當(dāng)?shù)牟糠植⒉荒芷鸬郊ぐl(fā)員工的作用，也就實(shí)際上淪為了企業(yè)的“沉沒成本”。

用工“重裝化”

多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，造成了企業(yè)總是首選自建新的業(yè)務(wù)與管理能力，于是企業(yè)中崗位及員工的編制不斷被突破，企業(yè)在人工這一端不斷投入，進(jìn)而成為了名副其實(shí)的“重資產(chǎn)”公司，最終利潤(rùn)空間不斷被蠶食，經(jīng)營(yíng)難以為繼。

能力“泛在化”

用工“重裝化”還會(huì)帶來(lái)企業(yè)能力的“泛在化”，即企業(yè)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)似乎都有能力投入，但細(xì)究之下，才發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)能力都不突出，沒有行業(yè)領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而造成企業(yè)能力“泛在”而形成的耗費(fèi)。長(zhǎng)此以往，企業(yè)不斷付出大量薪酬，卻無(wú)核心能力可以倚仗，大而空的組織也就談不上持續(xù)的成長(zhǎng)。

績(jī)效“一邊化”

還有一個(gè)假設(shè)是，企業(yè)中通常是中高層管理者有較大的機(jī)會(huì)影響組織績(jī)效的提升，而一般性員工不用為此負(fù)大的責(zé)任。十年前，這樣的看法還能說(shuō)得過(guò)去。但在各行各業(yè)不斷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)的商業(yè)模式發(fā)生了許多深刻的變化，員工以更高價(jià)值的方式參與企業(yè)管理與經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)明顯增多，各種自組織、小微團(tuán)隊(duì)、事業(yè)合伙人制度如雨后春筍般涌現(xiàn)出來(lái)。以高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的方式分享企業(yè)的價(jià)值剩余，對(duì)普通員工來(lái)說(shuō)已經(jīng)條件漸趨成熟。

“菩薩畏因，凡人畏果”。作為企業(yè)的高層管理者，如果能從“因”上入手，敢于挑戰(zhàn)經(jīng)典用工管理假設(shè)，通過(guò)企業(yè)商業(yè)模式、管理模式等方面的創(chuàng)新，重新定義企業(yè)的用工理念，才是對(duì)這一兩難選擇的正確應(yīng)對(duì)。當(dāng)然，這絕不是一兩家企業(yè)所能輕易改變的，只有越來(lái)越多的企業(yè)加入到這一變革過(guò)程中來(lái)，企業(yè)用工的管理環(huán)境才會(huì)產(chǎn)生深刻的宏觀性變化，也才能逐步構(gòu)筑起新的良性循環(huán)。

蕭東樓

《獵頭局中局》作者、互思科技創(chuàng)始人、CEO

問題的實(shí)質(zhì)并不是人員的成本問題，而是行業(yè)衰退帶來(lái)企業(yè)危機(jī)后的“守”，事實(shí)上，解決了危機(jī)后，企業(yè)也許未必要守，而是要“攻”。

在今天這個(gè)時(shí)代，企業(yè)的老板以及人力資源管理者，若是依然站在一個(gè)管理的角度，靜態(tài)地去分析企業(yè)的命運(yùn)，那么，他們所作出的決策就絕不僅僅是能否解決企業(yè)的效率問題，而是關(guān)乎企業(yè)的生死存亡問題了。

在零邊際成本社會(huì)的設(shè)定里，使用權(quán)將逐漸取代所有權(quán)，合作關(guān)系將取代雇傭關(guān)系，協(xié)同將取代競(jìng)爭(zhēng)，消費(fèi)者將成為產(chǎn)消者，換言之，用戶、員工和老板將成為品牌乃至企業(yè)的共謀者。

產(chǎn)能過(guò)剩已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，大工業(yè)時(shí)代的“制造什么買什么”的模式已經(jīng)逐漸消亡，個(gè)性化需求如何被滿足才是未來(lái)的主流，也就是徹底顛覆改變現(xiàn)有模式的C2B。

在這樣一個(gè)大背景下，作為一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)，案例中的企業(yè)首先要思考的是如何重新定義自己的企業(yè)和自己所在的行業(yè)，然后考慮自身生存乃至發(fā)展的機(jī)會(huì)，最后才是根據(jù)這樣的戰(zhàn)略與方向來(lái)看待企業(yè)到底如何面對(duì)裁員或者減薪的策略。

Uber這樣的企業(yè)向大家證明了一件事情，汽車和出行的存在已不再是過(guò)去的“購(gòu)車或出租車”，而是現(xiàn)在這樣的共享經(jīng)濟(jì)模式，也就是前面說(shuō)的“使用權(quán)代替所有權(quán)”，那么文中的企業(yè)是否也應(yīng)該有所思考，自己的產(chǎn)品出路可以有所試驗(yàn)和變革呢？

其次，與上下游的關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的關(guān)系，有無(wú)可能重新考慮新的供需模式后形成協(xié)作，而不再是傳統(tǒng)意義上你死我活的競(jìng)爭(zhēng)呢？

再者，如果把用戶的需求納入整個(gè)供應(yīng)鏈重新考慮和定義時(shí)，生產(chǎn)模式能否做定制化轉(zhuǎn)型呢？或者由用戶的需求來(lái)決定自己的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷思路呢？

當(dāng)以上這些思考有了對(duì)策后，我們?cè)偃タ紤]文中老板焦慮的問題：關(guān)于如何面對(duì)人員成本的縮減問題。事實(shí)上，我們要考慮如何解決一個(gè)問題時(shí)，首先要解決的是找到問題的實(shí)質(zhì)，那么問題的實(shí)質(zhì)并不是人員的成本問題，而是行業(yè)衰退帶來(lái)企業(yè)危機(jī)后的“守”，事實(shí)上解決了危機(jī)后，企業(yè)也許未必要守，而是要“攻”。

好了，此刻我們要考慮的問題變成了：如果企業(yè)有了新的戰(zhàn)略方向后，需要優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。

是否應(yīng)該根據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，考慮我們需要什么樣的機(jī)制和人才呢？

我最近在很多企業(yè)轉(zhuǎn)型的課程和咨詢案例中經(jīng)常會(huì)告訴企業(yè)老板一個(gè)新的理念：把人才盤點(diǎn)當(dāng)成找對(duì)象，把人才培養(yǎng)當(dāng)成做產(chǎn)品。此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，人才的最重要兩個(gè)素質(zhì)訴求是“學(xué)習(xí)能力”和“擔(dān)當(dāng)能力”，因?yàn)槟阈枰氖窃诓淮_定中能夠滿足你的一個(gè)個(gè)“小單位”的領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者。

綜上所述，解決一個(gè)看似“二選一”的焦慮，是走不出困局的，應(yīng)該改變的是企業(yè)本身。

最后跟大家分享一句話，這句話出自著名導(dǎo)演賴聲川，我將它稍作修改。

“從來(lái)就沒有一條傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路，因?yàn)檗D(zhuǎn)型就是道路本身”。