雙元領(lǐng)導(dǎo)：讓“一山”容“二虎”

高昂+楊百寅

市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變對(duì)組織的可持續(xù)發(fā)展提出新的要求，企業(yè)在調(diào)用資源有效經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還要靈活求變適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。依據(jù)環(huán)境變化，引領(lǐng)企業(yè)在利用與探索間靈活轉(zhuǎn)換成為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，雙元領(lǐng)導(dǎo)模式為實(shí)現(xiàn)此組織雙元性提供了一個(gè)有效途徑，任正非與孫亞芳、張瑞敏與楊綿綿等大家耳熟能詳?shù)念I(lǐng)導(dǎo)組合值得管理者們學(xué)習(xí)借鑒。

市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提出了新的要求，在調(diào)用自身資源有效開展經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，組織需要主動(dòng)求變以適應(yīng)未來(lái)發(fā)展。一邊是穩(wěn)定，一邊是變革，一邊是短期績(jī)效，一邊是長(zhǎng)期發(fā)展，有“管理大師中的大師”之稱的詹姆斯·馬奇提出利用（Exploitation）與探索（Exploration）這對(duì)概念以闡述管理中的這種雙元悖論。

面對(duì)多變的環(huán)境，組織要想取得成功，往往需要在業(yè)務(wù)與人員兩方面同時(shí)處理好這對(duì)看似矛盾的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)者在構(gòu)建組織雙元性（Ambidexterity）方面發(fā)揮著重要作用，依據(jù)外部環(huán)境變化適時(shí)在利用與探索之間靈活轉(zhuǎn)換成為領(lǐng)導(dǎo)必需應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)?！半p首長(zhǎng)”模式為實(shí)現(xiàn)組織雙元性提供了一個(gè)有效途徑：有些領(lǐng)導(dǎo)或許可以在開發(fā)與利用間自由行走，但其實(shí)也可以由兩位領(lǐng)導(dǎo)相互協(xié)作，融合利用與探索實(shí)現(xiàn)雙元領(lǐng)導(dǎo)（Ambidextrous Dual Leadership）。

一山二虎式的雙首長(zhǎng)模式（Dual Leadership）其實(shí)并非新鮮事物！當(dāng)今中國(guó)社會(huì)無(wú)論黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位，還是醫(yī)院學(xué)校、科研院所，雙首長(zhǎng)模式隨處可見——兩位領(lǐng)導(dǎo)者在一段時(shí)期內(nèi)分工協(xié)作、集體決策、共同帶領(lǐng)部屬達(dá)成既定目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)如中石油、中石化、中移動(dòng)等，普遍設(shè)立黨委書記與總經(jīng)理職務(wù)，科研院校如清華、北大、人大等，普遍設(shè)立黨委書記與校長(zhǎng)職務(wù)，民營(yíng)企業(yè)如海爾、華為、聯(lián)想普遍設(shè)立董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職務(wù)。

一位領(lǐng)導(dǎo)者兼任雙職的情況當(dāng)然會(huì)架空此類領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置，然而兩位領(lǐng)導(dǎo)者通力合作、務(wù)實(shí)創(chuàng)新并取得顯著成效的組織也絕非個(gè)例。任性的馬云便在阿里巴巴建立了一套“政委”體系，在經(jīng)理之外為業(yè)務(wù)部門再配一名“政委”（HRG），在事業(yè)部層面著力建設(shè)“政委”體系。

我國(guó)國(guó)有企業(yè)多實(shí)行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，民營(yíng)企業(yè)中亦不乏董事長(zhǎng)監(jiān)督下的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，雙首長(zhǎng)模式亦常見于組織中基層管理實(shí)踐中，短期模式如工程公司項(xiàng)目經(jīng)理與專業(yè)科室主任、咨詢公司項(xiàng)目組長(zhǎng)與職能主管等，長(zhǎng)期模式如分公司負(fù)責(zé)人與總公司監(jiān)督員、事業(yè)部經(jīng)理與“政委”等，雙首長(zhǎng)模式可謂無(wú)處不在，那么，究竟雙首長(zhǎng)模式的優(yōu)勢(shì)何在？該如何發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，以更好地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化呢？

穩(wěn)變平衡：雙首長(zhǎng)制何以有效

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，組織需要在集權(quán)與靈活之間取得平衡，在保持管理的一致性并提升效率以應(yīng)對(duì)當(dāng)下局面的同時(shí)，又要靈活應(yīng)變以適應(yīng)明天的市場(chǎng)，即組織需要保持雙元性。具體而言，為了眼下生存，組織需要充分利用（Exploit）當(dāng)下資源；為了未來(lái)成長(zhǎng)，組織則需要發(fā)展（Explore）自身能力尋求創(chuàng)新，這些都離不開企業(yè)高層的有效領(lǐng)導(dǎo)。前者意味著管控、集中、效率與穩(wěn)定，后者則指探索、授權(quán)、自治與創(chuàng)新，系統(tǒng)提升組織的雙元能力，不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者平衡“靈活-控制”，還要兼顧“內(nèi)部-外部”。

剛?cè)岵?jì)：靈活vs.控制

企業(yè)管理者對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型并不陌生（見圖1），制度規(guī)范、流程清晰往往是領(lǐng)導(dǎo)者追求的目標(biāo)，部門間業(yè)務(wù)無(wú)縫對(duì)接、日常工作的高效開展均離不開對(duì)組織的嚴(yán)格管控，不過在追求穩(wěn)健的同時(shí)也不能忽視組織的靈活創(chuàng)新。對(duì)環(huán)境變化保持敏感，即時(shí)調(diào)整、積極創(chuàng)新需要一個(gè)相對(duì)寬松的環(huán)境，“靈活-控制”看似對(duì)立的目標(biāo)實(shí)則可以兼顧，華為、阿里都是成功的案例。可說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，不少組織存在“一抓就死、一放就亂”的問題。一位領(lǐng)導(dǎo)者既“抓”且“放”并非難以實(shí)現(xiàn)，若有兩位領(lǐng)導(dǎo)“一抓”、“一放”或更為可行。

內(nèi)外兼修：外部vs.內(nèi)部

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜之處不僅體現(xiàn)在“靈活-控制”上，組織資源在“外部-內(nèi)部”的分配亦存在沖突，關(guān)注外部市場(chǎng)可以獲取即時(shí)利潤(rùn)，注重內(nèi)部成員可以提升組織柔性。領(lǐng)導(dǎo)者僅僅關(guān)注人才投入，忽視市場(chǎng)獲利，則企業(yè)難于生存；若僅僅關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，透支員工，則企業(yè)難于永續(xù)經(jīng)營(yíng)。參看部隊(duì)管理，“司令抓作戰(zhàn)，政委定人心”的模式或可借鑒，電視劇《亮劍》中李云龍和趙剛這對(duì)黃金搭檔便給觀眾留下深刻印象。軍政分管可對(duì)應(yīng)到企業(yè)管理中的人事分離，一位領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間精力有限，兩個(gè)人也許可以完成一個(gè)人難以勝任的任務(wù)，若有兩位領(lǐng)導(dǎo)“一主外、一主內(nèi)”相互配合，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)則效果更佳。

從雙首長(zhǎng)制到雙元領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)下中國(guó)不乏兩位領(lǐng)導(dǎo)者分工協(xié)作、集體決策、融合利用與探索達(dá)成企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的雙元領(lǐng)導(dǎo)案例，大家耳熟能詳?shù)挠腥握桥c孫亞芳、張瑞敏與楊綿綿、潘石屹與張欣、董明珠與朱江洪等組合，搜集整理國(guó)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的成功實(shí)踐，歷史可追溯到上世紀(jì)初。

雙元領(lǐng)導(dǎo)本源：軍隊(duì)雙首長(zhǎng)制

國(guó)內(nèi)組織中的雙元領(lǐng)導(dǎo)模式源自軍隊(duì)的雙首長(zhǎng)制度，而軍隊(duì)的雙首長(zhǎng)制可進(jìn)一步追溯到一個(gè)世紀(jì)前所產(chǎn)生的黨代表制度。十月革命后蘇聯(lián)工農(nóng)紅軍為吸收管理舊軍于1918年創(chuàng)立黨代表制度，通過設(shè)置政治委員，對(duì)軍事人員進(jìn)行教育和監(jiān)督。

第一次國(guó)內(nèi)革命戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，我國(guó)學(xué)習(xí)蘇俄經(jīng)驗(yàn)引入黨代表制度，1924年黃埔軍校創(chuàng)立，孫中山先生委任廖仲愷為駐校黨代表，在廖的指示下軍校政治部主任周恩來(lái)在校教導(dǎo)團(tuán)中推行黨代表制度，1926年中央軍事委員會(huì)正式頒布《國(guó)民革命軍黨代表?xiàng)l例》。

1928年4月毛澤東同志與朱德同志在井岡山會(huì)師，中國(guó)工農(nóng)紅軍第四軍組建成立，朱德任軍長(zhǎng)，毛澤東任黨代表，此為雙首長(zhǎng)制雛形。中共中央六大前后改黨代表制為政治委員制度，中國(guó)工農(nóng)紅軍各級(jí)黨代表改稱政治委員，此“雙首長(zhǎng)”制度沿用至今，即雙元領(lǐng)導(dǎo)模式的本源。

當(dāng)代企業(yè)管理：華為“左非右芳”

福布斯中文版新近發(fā)布的中國(guó)商界女性排行榜上，孫亞芳蟬聯(lián)榜首，在出任董事長(zhǎng)的16年間，她與總裁任正非傾力合作、共同領(lǐng)導(dǎo)華為，“左非右芳”聞名業(yè)內(nèi)。

華為人大抵都知道，公司級(jí)文件抄報(bào)欄只有任、孫二人以“總”相稱，而其他高管都是直呼姓名的。孫亞芳曾在華為內(nèi)部做培訓(xùn)部經(jīng)理，后主管市場(chǎng)，再之后升任主管市場(chǎng)與人力的常務(wù)副總裁，因溝通協(xié)調(diào)能力出眾，作為公司“二把手”一直負(fù)責(zé)華為的外部事務(wù)，華為市場(chǎng)營(yíng)銷體系成功構(gòu)建孫亞芳居功至偉。

不喜歡社交的任正非總裁實(shí)則專注于企業(yè)內(nèi)部管理，著力于戰(zhàn)略制定與科技研發(fā)，而孫亞芳則扮演執(zhí)行角色，她的和風(fēng)細(xì)雨、優(yōu)雅干練恰如給任總的鐵手配上一副“絲絨手套”，使得戰(zhàn)略執(zhí)行及人才管理不失嚴(yán)格，又不至于不近人情。

任正非總裁視野開闊學(xué)習(xí)力強(qiáng)，他的新鮮想法在企業(yè)內(nèi)卻難以取得共鳴，有時(shí)會(huì)覺得下屬“笨得像頭豬一樣”，而聰慧的孫亞芳卻能夠極好領(lǐng)會(huì)任總的意圖，稱她為任正非思想最好的傳播者亦不為過，當(dāng)然戰(zhàn)略層面思想的統(tǒng)一也是二人能夠同舟共濟(jì)引領(lǐng)華為共譜輝煌的基礎(chǔ)。

管理模式嬗變：阿里“政委體系”

雙元領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐并不局限于企業(yè)高管中間，馬云便成功地將“支部”建在了基層“連隊(duì)”上，“經(jīng)理-政委”的模式即為阿里巴巴人才管理體系一大特色。

阿里的“政委”到底是什么呢？簡(jiǎn)單來(lái)講，類似于常規(guī)企業(yè)中的HR，而創(chuàng)新之處在于阿里打破了人力資源管理按招聘、績(jī)效、培訓(xùn)等職能模塊界定職責(zé)開展工作的傳統(tǒng)方式，引入HRBP（業(yè)務(wù)伙伴式人力資源管理）理念，將“政委”打造成事業(yè)部門經(jīng)理的合伙人。《我來(lái)自阿里政委，一個(gè)神秘的組織》選用“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)”來(lái)描述這一崗位，即敏感識(shí)別文化、氣場(chǎng)，準(zhǔn)確把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)士氣，及時(shí)幫助自己、幫助同事、幫助下屬照鏡子，多方位全局性思考問題。曾任阿里巴巴首席人力資源官的鄧康明曾將“政委”體系設(shè)立的目的歸結(jié)為兩點(diǎn)，簡(jiǎn)要來(lái)講即是業(yè)務(wù)發(fā)展與人才管理兼顧、短期績(jī)效與長(zhǎng)期發(fā)展平衡。

“機(jī)會(huì)多，工作多，但人不夠”是阿里快速發(fā)展面臨的問題，績(jī)優(yōu)員工被快速擢升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，其對(duì)公司文化或許領(lǐng)會(huì)不深，對(duì)于人才管理或欠缺經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)配備一名對(duì)公司有深入了解且善于人資管理的“政委”給予業(yè)務(wù)輔助，則事半功倍。阿里不僅要求“政委”善管理，還要求懂業(yè)務(wù)，不過其與事業(yè)部經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)有所不同。迫于業(yè)績(jī)壓力，經(jīng)理或有短線操作的傾向，而政委卻要思考部門的長(zhǎng)期發(fā)展，在選人、用人等方面以公司文化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，雖然是“二把手”，但其在許多重要決策中的否決權(quán)能夠較好平衡部門長(zhǎng)、短期發(fā)展問題。

雙元領(lǐng)導(dǎo)正統(tǒng)：中鋁“黃金搭檔”

相較于以上民營(yíng)企業(yè)中的“董事長(zhǎng)-總經(jīng)理”與“經(jīng)理-政委”模式，國(guó)有企業(yè)“黨委書記-總經(jīng)理”的雙元領(lǐng)導(dǎo)配置顯得更為“古典”，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，黨委書記則“保證監(jiān)督黨和國(guó)家的方針、政策在本企業(yè)的貫徹執(zhí)行”，與總經(jīng)理共擔(dān)企業(yè)發(fā)展重?fù)?dān)。

不同于民營(yíng)企業(yè)，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)多在卸任或下海后方才走入公眾視野。通訊、能源、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)國(guó)企總部領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)有目共睹，我們不妨避開聚光燈來(lái)看看分公司涌現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)案例——有色金屬行業(yè)曾經(jīng)的“黃金搭檔”廣西中鋁（平果鋁）的楊世杰與李成業(yè)。

上世紀(jì)90年代，在平果鋁進(jìn)入全面投產(chǎn)關(guān)鍵時(shí)期，楊世杰經(jīng)理、李成業(yè)書記走馬上任。打通氧化鋁濕法流程時(shí)，楊經(jīng)理在現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)守了8個(gè)日夜，員工回憶當(dāng)時(shí)的情景依然激動(dòng)：“石灰窯輸送裝置在楊經(jīng)理身邊跨塌，眾人把楊經(jīng)理救出來(lái)……原料磨帶料運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)多次發(fā)生料漿外溢，堿液飛濺到眼里，楊經(jīng)理紅腫著眼睛繼續(xù)指揮戰(zhàn)斗……電機(jī)被燒壞，車間主任失聲痛哭，楊經(jīng)理大喊‘后面的流程還等著我們打通，不要哭，要笑！”最終平果鋁以最短時(shí)間打通氧化鋁流程！李成業(yè)書記則在凝聚人心方面著力，處處為員工著想，積極推進(jìn)福利待遇提升，更將這種關(guān)心擴(kuò)大到生活方面，對(duì)于子女上學(xué)、困難補(bǔ)助等問題均是親自督辦，出色地“發(fā)揮政治核心作用”，有力支撐了平果鋁的建設(shè)大業(yè)。被譽(yù)為“員工的貼心書記”。事業(yè)上李成業(yè)支持楊世杰，工作中楊世杰尊重李成業(yè)，兩個(gè)一把手從來(lái)不爭(zhēng)誰(shuí)是核心。

如何實(shí)現(xiàn)有效的雙元領(lǐng)導(dǎo)

兩位領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)同作戰(zhàn)引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的案例其實(shí)還有很多，當(dāng)然雙元領(lǐng)導(dǎo)也不是中國(guó)組織的專利！SAP公司的聯(lián)合主席兼CEO哈索·普拉特納與孔翰寧，Verizon的聯(lián)合CEO查爾斯·李與艾凡·塞登伯格，Microsoft的比爾·蓋茨與史蒂夫·鮑爾默等，國(guó)外案例也不勝枚舉。透過現(xiàn)實(shí)中的案例故事，我們可以看到雙元領(lǐng)導(dǎo)的成功不分國(guó)有民營(yíng)，無(wú)關(guān)高層中層，不論同性異性，跨越這些表層的特征，我們認(rèn)為兩位領(lǐng)導(dǎo)在思想、態(tài)度、行為上的“匹配”之于其成敗更為重要。

統(tǒng)一思想為前提：從企業(yè)戰(zhàn)略延伸到價(jià)值理念

華為就是極好的例子，孫亞芳雖然被業(yè)界尊稱為“女皇”，但在領(lǐng)會(huì)并執(zhí)行任正非戰(zhàn)略思想這件事情上是十分堅(jiān)決的。一家企業(yè)如果兩位高管在企業(yè)發(fā)展方向各執(zhí)己見、互不買賬，將會(huì)是很恐怖的，此種情況從表層看是戰(zhàn)略的差異，實(shí)則可能是兩位領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值理念的沖突，當(dāng)代企業(yè)并購(gòu)后較多采取設(shè)置“聯(lián)執(zhí)CEO”模式安置原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，忽視價(jià)值匹配硬成的婚姻問題不少?！暗蔚?快滴”、“58同城-趕集網(wǎng)”的案例大家都不陌生，2015年11月，58趕集的聯(lián)席CEO制以楊浩涌宣布出任分拆后的瓜子二手車CEO而結(jié)束。傳統(tǒng)上所謂一山不容二虎的“虎”該是指企業(yè)的價(jià)值理念，當(dāng)兩位領(lǐng)導(dǎo)者統(tǒng)一思想后，一山二虎即變得可行。

彼此信任為基礎(chǔ)：從業(yè)務(wù)信任發(fā)展到情感承諾

業(yè)務(wù)上的相互信任是兩位領(lǐng)導(dǎo)有效協(xié)作的潤(rùn)滑劑，以阿里為例，政委對(duì)事業(yè)部經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)才能有充分信任，會(huì)更加愿意協(xié)助其開展工作，經(jīng)理對(duì)政委在凝聚人心、選拔人才的能力上有足夠信心，則會(huì)對(duì)其更加倚重。當(dāng)業(yè)務(wù)上彼此信任推動(dòng)工作進(jìn)入良性循環(huán)后，這種信任則可能上升到情感層面，兩位領(lǐng)導(dǎo)者若在情感上能夠彼此信賴，許多制度如“民主集中式?jīng)Q策”也就具備了實(shí)踐的土壤。當(dāng)然企業(yè)管理上的夫妻搭檔更容易從業(yè)務(wù)信任發(fā)展到情感承諾，我們看到潘石屹與張欣、俞渝與李國(guó)慶等大量“夫妻店”也就不用驚奇了，相比之下，張瑞敏與楊綿綿、楊世杰與李成業(yè)式的“友情組合”也顯得更為可貴。

分工協(xié)作為保障：從職責(zé)互補(bǔ)上升為各展所長(zhǎng)

兩位領(lǐng)導(dǎo)者共同應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)，若想在時(shí)間、精力、智慧方面實(shí)現(xiàn)“1加1 大于 2”的效果則需要合理分工，在人事分管、內(nèi)外兼修、靈活與控制平衡、長(zhǎng)期與短期兼顧等方面均需考量，而核心在于實(shí)現(xiàn)利用與探索的雙元融合。職責(zé)互補(bǔ)或可有效避免“1加1等于1”的問題，在此基礎(chǔ)上，若能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)工作職責(zé)與個(gè)人性格、業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的匹配則效果可能更好，馬云與蔡崇信即是絕佳范例！當(dāng)下部分企業(yè)如臺(tái)積電，董事長(zhǎng)隱身幕后，引入兩位同質(zhì)性較強(qiáng)的CEO共同開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)，通過兩位CEO間的潛在競(jìng)爭(zhēng)來(lái)激發(fā)業(yè)績(jī)，此為雙首長(zhǎng)制的又一衍生，并非我們所關(guān)注的雙元領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步靜觀其成果亦為有趣。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐：從“一定”到“不一定”

“天無(wú)二日，土無(wú)二王，家無(wú)二主，尊無(wú)二上”，中國(guó)歷史典籍對(duì)此多有論述，即主張一個(gè)組織不宜有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。成功的組織“一定”只能有一位領(lǐng)導(dǎo)嗎？組織管理者習(xí)慣將雙元領(lǐng)導(dǎo)與“政令混淆”聯(lián)系在一起，一人身兼二職的模式似乎更符合人們對(duì)傳統(tǒng)意義上領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知。從交易型領(lǐng)導(dǎo)到變革型領(lǐng)導(dǎo)，從追求本真的真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)到恩威并施的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，盡管一元領(lǐng)導(dǎo)理論始終占據(jù)著中心地位，然而這并“不一定”意味著雙首長(zhǎng)制度毫無(wú)用處！

在提升組織雙元能力應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境解決紛繁模糊的經(jīng)營(yíng)問題上，兩個(gè)人分工協(xié)作、集體決策、共同領(lǐng)導(dǎo)部屬實(shí)現(xiàn)探索與利用的融合達(dá)成任務(wù)顯得更有優(yōu)勢(shì)。此雙元領(lǐng)導(dǎo)融合以思想統(tǒng)一為前提、彼此信任為基礎(chǔ)、分工協(xié)作為保障，適用于各類企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)，二人分工可有效處理諸如“靈活-控制”等對(duì)立問題，兩人協(xié)作則可在組織或團(tuán)隊(duì)層面實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的平衡，規(guī)避一人飾多角的潛在沖突，當(dāng)然這也并不意味著兩位領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作就“一定”比一個(gè)人單打獨(dú)斗要強(qiáng)。當(dāng)代企業(yè)管理者更重要的是該具有系統(tǒng)性的批判思維，明辨雙元領(lǐng)導(dǎo)模式之優(yōu)劣，打破傳統(tǒng)思維定勢(shì)的束縛，實(shí)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐從“一定”到“不一定”的轉(zhuǎn)變！