自負型CEO一定有損企業(yè)可持續(xù)能力嗎

唐翌+劉昱

發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力既需要CEO有足夠的自信去帶領(lǐng)企業(yè)承擔一定的風(fēng)險、關(guān)注市場的未來走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力；同時也需要CEO謹慎行事、避免自負。其中之關(guān)鍵是拿捏好自信和自負的分寸，這是每一個創(chuàng)業(yè)者或者CEO都要面臨的難題。

企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展與其CEO息息相關(guān)。諸多研究皆已證明，企業(yè)高管的個人特征，比如年齡、性別、行業(yè)經(jīng)歷、教育背景，以及認知、性格與心理特征，都可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和業(yè)績產(chǎn)生顯著影響。

自負作為一種典型的性格心理特征，是我們描述CEO的常用標簽。通常人們會認為，CEO的自負會有損于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，那么實際上是這樣嗎？CEO的自負究竟會對企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？一個自負型的CEO又是否能夠具備可持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力？本文試圖通過解析最前沿的學(xué)術(shù)研究和商業(yè)案例來回答以上問題。

自信與自負，只在一線之間

自信是企業(yè)高層管理人員所必須具備的個人素質(zhì)。一個充滿自信的商業(yè)領(lǐng)袖不僅可以鼓舞員工士氣，幫助企業(yè)塑造優(yōu)秀品牌，而且能夠在社交活動中幫助企業(yè)積累廣泛而關(guān)鍵的人脈資源，從而擴大企業(yè)的公眾影響力。

比如我們所熟知的著名企業(yè)家馬云，就是一個典型的自信型CEO。他對自己戰(zhàn)略計劃的自信與堅持，讓在當時尚處于創(chuàng)業(yè)階段的阿里巴巴成功度過經(jīng)營寒冬，并且吸引到足夠的優(yōu)秀人才加入。在阿里巴巴日漸壯大之后，馬云的個人自信讓他在競爭異常激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中得到同行和合作伙伴的認可和尊重。由他發(fā)起的一年一度的“網(wǎng)商大會”總是能夠得到其他互聯(lián)網(wǎng)精英的積極響應(yīng)。由此可見，自信能夠幫助企業(yè)家更好地領(lǐng)導(dǎo)組織。

然而，社會心理學(xué)研究表明，大多數(shù)人都會存在一種過度自信的傾向。美國教授艾力克（Mark Alicke）及其合作者所進行的心理實驗就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管比普通員工表現(xiàn)出更顯著的過度自信。CEO自身的特性，例如年齡、學(xué)歷、過往工作經(jīng)驗或者是否身為企業(yè)創(chuàng)始人，通常都是導(dǎo)致其過度自信的誘因；同時，卓越的企業(yè)績效或媒體的贊譽也是使其自我膨脹的催化劑。

美國普渡大學(xué)（Purdue University）的庫珀（Arnold Cooper）教授就曾對大約3000位美國企業(yè)家進行調(diào)研。結(jié)果顯示高達81%的企業(yè)家認為自己創(chuàng)業(yè)成功的機率超過70%，33%的企業(yè)家們認為自己必然創(chuàng)業(yè)成功，而認為其他創(chuàng)業(yè)者會成功的只有11%；但后續(xù)的報道卻顯示超過75%的被調(diào)查企業(yè)在5年之內(nèi)都以失敗告終。由此可見，過于自信的CEO在決策過程中往往會高估自身的能力，而這種自我認知上的偏差會導(dǎo)致做出偏離客觀事實的決策。過度自信或傲慢，即所謂的自負，會影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和績效，而這種影響往往是負面的。

很多管理學(xué)者通過廣泛的實證調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者的自負不僅普遍存在，而且確實會危害企業(yè)的健康發(fā)展。比如，管理者過度自信可能會引起過度投資、投資不足、投資短視行為、盲目并購，從而導(dǎo)致公司利益的損失。

CEO自負如何影響企業(yè)決策

自負型CEO如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策和績效是一個方興未艾的管理學(xué)研究視角。筆者與香港科技大學(xué)的李家濤教授曾一起研究了自負型CEO對公司風(fēng)險承擔的影響。結(jié)果顯示，自負的CEO傾向于高估其個人解決問題的能力。這種錯誤認知會令其夸大戰(zhàn)略決策的潛在好處而低估存在的風(fēng)險，或者樂觀估計成功的可能性，以致魯莽行事，諸如支付更高的并購溢價，或貿(mào)然拍板實施損害資產(chǎn)價值的并購等。其次，自負的CEO往往會低估實施一項戰(zhàn)略舉措所需的有形或無形資源，且高估企業(yè)自身具備的資源稟賦。例如，自負型的CEO往往傾向于在企業(yè)內(nèi)部融資，而不是尋求外來資金渠道，因為他們相信其掌握的財務(wù)資源足以支持其戰(zhàn)略行動。同時，自負心態(tài)還可能使CEO對經(jīng)營環(huán)境的不確定性估計不足。這種CEO自以為掌握了充足的信息，盡管事實可能并非如此；而且還會認為其掌握的信息更有價值。

筆者和李家濤教授通過“中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)”對中國各行業(yè)CEO的大規(guī)模問卷調(diào)查，對其中2790位中國制造業(yè)企業(yè)的CEO進行樣本分析。我們用企業(yè)的實際營業(yè)收入與CEO在此前半年對公司財務(wù)的業(yè)績預(yù)測評估之間的差距作為標尺來衡量CEO的自負程度，以5分計（“1”代表巨虧，“3”代表不賠不賺，“5”代表高額盈利）。如果一個CEO對企業(yè)業(yè)績的預(yù)估越好，企業(yè)的實際營收越差，那么這個CEO就是非常自負的。該研究的結(jié)果表明，越驕傲自大的CEO越傾向于促使企業(yè)做出冒險決策，而且其傾向性強弱與CEO的管理自由裁量權(quán)（managerial discretion）的大小密切相關(guān)。如圖1所示，CEO越自負，企業(yè)就會越傾向于采取冒險的策略；而CEO 擁有的管理自由裁量權(quán)越大，這種效應(yīng)就更加明顯。簡單來說，在CEO自負程度相同的情況下，他所擁有的自由裁決權(quán)力越大，那么公司就更敢于承擔風(fēng)險。具體而言，回報豐厚而局勢復(fù)雜的市場、組織惰性低、擁有豐富無形資源的企業(yè)、CEO身兼董事長之職、并非通過政治任命上臺等等這些情況都會強化CEO的管理自由裁量權(quán)，從而強化CEO的“自大癥”與企業(yè)承擔風(fēng)險之間的正向關(guān)系。

CEO自負如何影響社會責(zé)任履行

自負型CEO對企業(yè)風(fēng)險承擔方面的這種影響會馬上體現(xiàn)在公司業(yè)績上，那么，在有關(guān)企業(yè)長期發(fā)展的決策方面的影響又會是怎樣呢？

眾所周知，企業(yè)履行社會責(zé)任（corporate social responsibility，CSR）不僅有助于改善企業(yè)形象及提高企業(yè)競爭力，而且對提升企業(yè)的長期財務(wù)業(yè)績也有顯著的影響。政府、投資者和消費者往往對有社會責(zé)任感的企業(yè)更加青睞。因此，從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，企業(yè)應(yīng)該更多地參與社會責(zé)任活動以獲得利益相關(guān)者（stakeholder）的認可。而在企業(yè)參與社會責(zé)任活動的戰(zhàn)略決策過程中，CEO的態(tài)度起到了決定性的作用。由于對自身能力和認知的高估，自負型CEO往往低估利益相關(guān)者所提供的資源和支持對企業(yè)的重要性，而忽視企業(yè)社會責(zé)任對企業(yè)的影響力。對利益相關(guān)者的重要性的低估和對自己解決問題的能力的高估，可能會使自負型CEO傾向于選擇不積極參與企業(yè)社會責(zé)任活動。

筆者與合作者就對此進行了進一步的研究，這也是學(xué)術(shù)界第一項直接研究自負型CEO與CSR關(guān)系的實證分析課題。在這項研究中，筆者沿用莫曼迪爾（Ulrike Malmendier）和泰特（Geoffrey Tate）兩位教授的主流媒體評價方法（media-base measure）：他們搜集《紐約時報》、《商業(yè)周刊》及《金融時報》等主流商業(yè)媒體對樣本公司CEO的各種評價，將這些評價分為兩類：自信（a）或保守（穩(wěn)?。╞），然后用（a-b）/（a+b）來衡量CEO的自負程度，如比值越大，則說明該CEO越自負。

研究結(jié)果與筆者的推測相吻合：越是自負的CEO，其公司在社會責(zé)任活動中的參與度越低，公司的企業(yè)社會責(zé)任感越是缺失。而且，公司規(guī)模的增大或者冗余資源的增多會使這種社會責(zé)任感缺失更加嚴重。如圖2所示，高自負的CEO會比低自負的CEO履行更少的社會責(zé)任，而且這在大公司中體現(xiàn)得更加明顯。大公司擁有更多資源，對外部環(huán)境依賴更少，自負的CEO認為更不需要參與社會責(zé)任活動來獲取外部支持。但是相反，市場的不確定性和競爭的激烈性會刺激CEO更多地關(guān)注外部環(huán)境對公司的影響，轉(zhuǎn)而重視社會責(zé)任活動。同樣，當企業(yè)缺少冗余資源時，它對利益相關(guān)者的資源的依賴會提升， CEO的傲慢自負導(dǎo)致企業(yè)社會責(zé)任感缺失的效應(yīng)會從而減弱。

CEO自負如何影響企業(yè)創(chuàng)新

以上兩項研究與之前眾多研究的結(jié)論相一致，都發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管的驕傲自大心態(tài)會影響他們做出對公司真正有益的決策進而損害企業(yè)利益，不利于發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力。亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯在評論Google的創(chuàng)始人布林和佩奇時就曾開玩笑地說：“布林和佩奇太自信了，即使跟上帝辯論也不會猶豫?！比绻f未來有誰能阻止Google，人們所能想到的首選答案就是它自身。畢竟它太快獲得了成功，這不可避免地在公司內(nèi)部帶來自負感。

同時，這種現(xiàn)象可能會在集體主義強的文化背景下尤為明顯，比如中國。特殊的文化背景和國情、國有企業(yè)對市場的壟斷、企業(yè)的繼任制度以及權(quán)力的高度集中，這些條件都會使中國企業(yè)高管的優(yōu)越感增加，從而讓過度自信的傾向更加明顯。另一方面，監(jiān)管機制的不健全也使得公司缺乏對高管的有效約束和監(jiān)督，這也導(dǎo)致高管在決策過程中往往顯示出過度自信的傾向，最終導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)嚴重流失。

這樣，我們是不是就可以說CEO的自負對公司的影響一定是消極的？一個自負的CEO一定不具備可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力？難道管理者的過度自信就沒有任何可取之處？其實不然。之前的這些研究主要著重于CEO的過度自信產(chǎn)生的潛在成本，卻忽略了它可能存在的潛在收益。Johnson和Fowler刊登在Nature上的一篇文章中就曾說：“自負可能是有利的，因為它可以增加雄心斗志和公信力，從而產(chǎn)生一個自我暗示。這種信心反而會增加成功的概率?！?/p>

受此啟發(fā)，筆者與合作者分別對中國制造業(yè)的CEO及美國高新科技上市公司的CEO進行分析研究，發(fā)現(xiàn)CEO這種驕傲自大的性格有利于公司創(chuàng)新的發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)新能力是保持公司競爭優(yōu)勢的一個決定性因素，它在企業(yè)的運行過程中被定義為知識創(chuàng)造，但它極大程度上受到公司高層管理人員的影響。CEO們一般都會選擇性地將注意力分配到他們自認為重要的問題上；比起公司的其他問題，過度自信的CEO更容易被公司的技術(shù)創(chuàng)新所吸引。因此，他們更愿意分配更多的資源投入到公司的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新中，從而提高創(chuàng)新產(chǎn)出。研究結(jié)果也表明，CEO越是驕傲自大，公司創(chuàng)新產(chǎn)品的銷售額占公司總銷售額的比例越大（創(chuàng)新投資的產(chǎn)出越多）。

同時，一家企業(yè)的經(jīng)濟、社交和行業(yè)環(huán)境會影響決策者分配其可支配的時間、精力及其關(guān)注的焦點。在幾個特定的環(huán)境因素下，例如公司所處的行業(yè)整體業(yè)績較不理想（環(huán)境包容性低）、環(huán)境較不復(fù)雜（環(huán)境復(fù)雜性低）或者環(huán)境較為平穩(wěn)（環(huán)境動態(tài)性低），公司的高層管理人員會將注意力更集中在他們最感興趣的領(lǐng)域，如公司創(chuàng)新。反之，他們的注意力會被分散，自負對創(chuàng)新的積極影響就會減弱。如圖3所示，CEO 的自負程度越高，企業(yè)的創(chuàng)新活動也就越多；當CEO自負程度相同時，環(huán)境的復(fù)雜性越低，CEO能分配給創(chuàng)新工作的精力越多，那么創(chuàng)新活動也就越活躍。

CEO自負是一把雙刃劍

綜合以上三個調(diào)查研究來看，CEO的過度自信對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響并不是絕對的正面或者負面。但還是有很多的創(chuàng)業(yè)者或CEO，因為自負而斷送了可能的成功。這不禁讓人想到早期的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），喬布斯常常被認為是個極度完美主義者。根據(jù)財富雜志（2008年）的說法，“喬布斯喜歡制定自己的規(guī)則，無論是關(guān)于電腦、股票期權(quán)甚至是胰腺癌。這樣的特質(zhì)使他成為一個偉大的CEO卻把他的公司和投資者陷入危險之中?！睂σ患移髽I(yè)的控制達到如此程度，喬布斯必須要擁有足夠的自信。同時，“有趣的是，喬布斯也曾被批評不公開企業(yè)的慈善事業(yè)并在1997年終止蘋果的慈善項目。雖然喬布斯取得了巨大的成功，但他趾高氣揚的態(tài)度及其缺乏管理技能抑制了蘋果的發(fā)展?！焙髞硭牡袅艘恍┲旅娜秉c，從一個自我主義者變成一位杰出的團隊領(lǐng)袖，他也因而獲得卓越的成就。

“只許成功，不許失敗”是恒大集團董事長許家印對恒大冰泉的目標。當初在廣州恒大足球俱樂部奪得亞洲俱樂部足球聯(lián)賽冠軍之際，恒大集團也借勢高調(diào)推出高端飲用水品牌恒大冰泉，并對此次企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略寄予厚望。然而，2015年上半年恒大集團卻向外界披露，恒大礦泉水的業(yè)務(wù)虧損高達23億元，這無疑是宣告恒大跨界經(jīng)營計劃的失敗，乃至于恒大集團宣布將在未來的3～5年不再介入新產(chǎn)業(yè)。外界普遍認為，對產(chǎn)品的盲目自信導(dǎo)致過高地估計了消費者對恒大冰泉價格接受范圍，而定價偏高的產(chǎn)品無法有效擴大市場占有率，繼而導(dǎo)致失敗。曾經(jīng)在房地產(chǎn)業(yè)取得傲人成績的恒大也由多元化走向低調(diào)，而恒大冰泉也為以后企業(yè)家制定戰(zhàn)略提供了借鑒。這也是一個由于企業(yè)家自負而導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤的案例。

CEO的自負就如同一把雙刃劍：一方面自大的領(lǐng)導(dǎo)者會忽視外部環(huán)境對公司的影響，做出魯莽的判斷；另一方面，相比一般CEO，自大的CEO更愿意制定宏偉創(chuàng)新的藍圖，更敢于在企業(yè)的并購中承擔風(fēng)險，從而可能獲得更好的企業(yè)績效。而探究自負的原因，拋開個人性格來看，順境更容易滋生企業(yè)家的自大心態(tài)。在外部經(jīng)濟活躍、企業(yè)發(fā)展順利的情況下， CEO得意于已取得的成就，繼而在以后的投資中承擔更大的風(fēng)險，而過多的風(fēng)險和不完善的防范措施就會導(dǎo)致企業(yè)的失誤。所以，越是在順境中的企業(yè)，越要清醒地評估每一項戰(zhàn)略背后的風(fēng)險和回報，這也是中國古代哲人所說的“福兮禍所伏，禍兮福所倚”。

自負型CEO如何打造可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力

總而言之，發(fā)展可持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)力既需要CEO有足夠的自信去帶領(lǐng)企業(yè)承擔一定的風(fēng)險、關(guān)注市場的未來走向、不斷提高自主創(chuàng)新能力；同時也需要CEO謹慎行事、避免自負，切忌盲目倚仗企業(yè)的自身能力、忽視參與社會責(zé)任活動對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。因此如何拿捏好自信和自負的分寸是每一個創(chuàng)業(yè)者或CEO都要面臨的難題。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何減少可能由CEO自負帶來的負面影響呢？可以從兩方面入手：一是CEO加強自身的反思意識；二是建立有效的監(jiān)管機制。

首先，作為企業(yè)高管的CEO應(yīng)該對自己有更加清醒的認識，意識到“人無完人，金無足赤”的道理，不要盲目地倚仗個人過往的經(jīng)驗而忽視可能存在的風(fēng)險。CEO在制定戰(zhàn)略之前，應(yīng)該廣泛地收集其他經(jīng)理人和董事會成員的意見，從而多角度地了解企業(yè)的現(xiàn)狀和該戰(zhàn)略對企業(yè)方方面面可能帶來的影響，然后再平衡利弊做出判斷。全球知名的企業(yè)家稻盛和夫在其著作《六項精進》中就提到企業(yè)家“要謙虛，不要驕傲”和“要每天反省”。他認為，謙虛并非只針對那些成功后驕傲自大的人，而是要求經(jīng)營者在從小企業(yè)成長為大企業(yè)的整個過程中始終保持謙虛的態(tài)度。一個謙虛的CEO更善于聽取其他人的意見、認識到個人力量的有限性，從而做出更理智的選擇。

除了依靠CEO自身的反省之外，企業(yè)也可以建立相關(guān)制度來制衡企業(yè)家的自負。譬如董事會可以要求CEO在做出每一次重大的戰(zhàn)略改變之前，出示一份詳細的風(fēng)險評估報告，表明該戰(zhàn)略對公司的短期和長期影響，然后再以投票的方式?jīng)Q定是否采納該戰(zhàn)略。這樣的機制可以有效地促使CEO更加綜合地考慮戰(zhàn)略對不同利益相關(guān)者的影響，抑制自大帶來的不良效果。

歸根結(jié)底，一個高效的高層管理人員應(yīng)當審慎衡量自身的決策，以確定這些決策是否真實反映了決策現(xiàn)實抑或衍生傲慢與自我膨脹。只有這樣才能避免在決策過程中摻雜過多的個人主觀臆斷，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。