加里?哈默以互聯(lián)網(wǎng)思維重塑管理

未來的企業(yè)是這樣的：既有規(guī)模，又靈活；既高效，又創(chuàng)新；員工都能發(fā)揮創(chuàng)造力，組織又有內(nèi)在秩序。2月19日，世界一流管理大師加里·哈默（Gary Hamel）在海爾互聯(lián)網(wǎng)大講堂發(fā)表演講，告訴你如何打造最富于創(chuàng)造力的公司。

我在硅谷住了二十年，正好有機會看到硅谷過去二十年的蓬勃發(fā)展。根據(jù)我的觀察，最成功的網(wǎng)絡(luò)公司有幾點做得特別好。

網(wǎng)絡(luò)公司棒在哪里？

十倍目標

第一，他們非常有野心。他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢、盈利擴大十倍。谷歌現(xiàn)在做無人駕駛汽車，谷歌問的問題是：怎么樣才能把我的車改善十倍？比如說汽車的安全性，怎么樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。作為一個成功的網(wǎng)絡(luò)公司，第一點就是要有很大的野心。

跟大家分享谷歌領(lǐng)導(dǎo)人說過的一句話：如果你的目標只是打敗那些做著差不多事情的公司，就沒有什么意思。這就是為什么大多數(shù)公司經(jīng)年累月慢慢腐朽——因為往往做著與先前差不多的事情，只做小小的改變而已。

當然，大多數(shù)人不愿意做冒險的事情。但是漸進式改進肯定會過時，如果你的目標不是十倍速增長，如果你不愿意創(chuàng)新，做未知的事情，長期而言，你就將慢慢被淘汰。

我很多年前就提出過這個觀點：大家想象一下，同一個行業(yè)兩個公司A、B，規(guī)模差不多，人才資源都不錯。差在哪里？目標定的不一樣。A公司資源非常多，錢很多，但是他們沒有說我們要改變世界，我們要改變行業(yè)。而B公司規(guī)模差不多，他們可能資源不如A公司多，但目標非常高，他們的愿望是要改變世界改變行業(yè)。哪個公司創(chuàng)造力會更大？

大家要知道創(chuàng)造力的基礎(chǔ)是什么。這個基礎(chǔ)就是你的資源和你的目標之間的差距。差距越大創(chuàng)造力越大。所以當你的資源變大的時候，如果你的目標不隨著資源擴大而擴大，那目標和資源之間差距變小，創(chuàng)造力就變小。

十二三年前，喬布斯提出：為什么不能把一千首歌放在口袋里面的一個小機器里？很多年輕人可能不記得索尼隨身聽了——這是全世界第一個卡帶播放器。那個時候，十五首歌在一個磁帶上面已經(jīng)很多了。但喬布斯提出要在一個小機器里放一千首歌，這就是十倍目標。他提出了很大一個挑戰(zhàn)。

為什么企業(yè)常常不能把握住未來？除了目標不夠大，還因為他們因不正確的假設(shè)而裹足不前，并不是沒有資源，沒有人力。他們不敢打破自己原來的想法和預(yù)期，所以就限制自己的發(fā)展。你的競爭對手是誰？不是你的同行，是你自己，你自己心里的假設(shè)。

今天的世界，我們的知識中至少三分之一是在過去幾年中創(chuàng)造出來的?，F(xiàn)在人類新知識以指數(shù)型增長，所以要跟得上人類發(fā)展腳步其實挺難的。但是由于過去的經(jīng)驗，對行業(yè)也好，對客戶也好，我們形成一個習慣，把知道的東西認為是現(xiàn)實，但你必須要認識到，這是假設(shè)而不是現(xiàn)實。沒有既定的規(guī)則，只是假設(shè)，假設(shè)會不斷變化。其實總結(jié)起來一句話就是不要固步自封，不要把過去學到的東西認為是一成不變的。因為世界變化太快。

當你聽到一個新事物時，第一個想法不要說肯定不可能。我們再回到之前的案例。大家可能記得下載歌曲的網(wǎng)站，當時音樂行業(yè)第一個反應(yīng)是，網(wǎng)上盜版下載？肯定不可能——誰會想要在電腦上面聽音樂，不可能，肯定要聽CD，聽音響，肯定沒有人想在網(wǎng)上下載歌曲。十幾年前的音樂行業(yè)這樣想。

這是他們的第一反應(yīng)。第二步，他們開始慢慢理性化了，發(fā)現(xiàn)很多人在網(wǎng)上下載，他們的反應(yīng)是說，這是在偷我們的版權(quán)，是的，沒錯，網(wǎng)上音樂確實在發(fā)展，我承認，但這是一個偷竊行為，一旦開始收錢，肯定用戶就走了，不會有人再從網(wǎng)上下載。

但和他們預(yù)期的相反，網(wǎng)上音樂發(fā)展還是很快。所以這個時候音樂行業(yè)說沒有辦法，我承認。我要做些什么？就是告他們。第一步音樂行業(yè)不承認，第二步是慢慢理性化承認，第三步告他們，要采取行動了，說一定要把他們判刑抓起來罰款等等。

五年之后音樂行業(yè)終于承認，當時預(yù)判錯誤了，網(wǎng)絡(luò)音樂確實很紅。但所有的市場已經(jīng)被蘋果這樣的公司占領(lǐng)了。這是音樂行業(yè)的一個案例。在互聯(lián)網(wǎng)時代，你不要根據(jù)過去的事實來進行判斷。

喬布斯相信一點，就是大家不會租音樂，大家想要擁有這些音樂，想要在自己的設(shè)備上隨時聽。當時他這個信仰就讓下載網(wǎng)站有了成功的可能性。然后網(wǎng)站說一千首還不夠，我們要一百萬首歌，并且在云端隨時觸手可得。

所以我們要做的，就是首先要設(shè)定一個非常高的目標，而且不斷地挑戰(zhàn)自己，挑戰(zhàn)自己過去的固有成見。

精益創(chuàng)業(yè)

第二，他們非常注重精益，而且思考速度非?？?。社交媒體網(wǎng)站，比如臉書還有推特這樣的公司，并不是傳統(tǒng)行業(yè)的公司所創(chuàng)造的。很多在線媒體的網(wǎng)站也不是由傳統(tǒng)的在位者所創(chuàng)建。

我們看一看全球的不同行業(yè)，在過去十年，所有的這些顛覆者，其實都是全新的，當然并不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司。這些先鋒者，創(chuàng)造了新的市值，帶來新的用戶。

這對我們來講是件非常驚訝的事情。很多新公司并沒有資源上的優(yōu)勢，他們一開始都是非常小的公司，而且沒有錢，非常窮。

而在位者卻擁有龐大資源、技術(shù)以及大量用戶，而且有非常成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后被顛覆了。這樣的事實告訴我們什么？

這告訴我們，在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠靈活和快速，并且能夠非?？斓厝チ私猬F(xiàn)在的環(huán)境和市場。十年前，可能一家公司需要五百萬風險投資才能運作，五年前我們只需要五十萬就可以，今天可能只需要五萬塊錢就可以讓一個公司開始運作。

再給大家舉一些例子。有個非?？岬臄?shù)字音樂播放器，設(shè)計得非常漂亮，有非常高級的擴音器，非常好的界面設(shè)計，叫橄欖。你可以在橄欖選擇你喜歡的音樂，可以連接其他的軟件。但橄欖并不是由現(xiàn)有的大公司所創(chuàng)造的產(chǎn)品，而是來自于一家小公司，而且這家公司是通過眾籌方式融資成立的。而這個產(chǎn)品，是用戶共同合作開發(fā)的項目，可以說是由用戶參與開發(fā)的產(chǎn)品。這告訴我們，我們可以不花很多錢，快速地開發(fā)一款非常好的產(chǎn)品。

另外一家公司VIZIO，是美國第一大平板電視生產(chǎn)商。美國第一大電視品牌現(xiàn)在不是LG，不是三星，不是索尼，而叫做VIZIO。這家公司只有15年歷史，員工只有幾百人，可以說是一家虛擬公司。

這告訴我們，今天那些真正成功的公司是那些精益創(chuàng)業(yè)的公司，能夠?qū)κ袌隹焖僮龀龇磻?yīng)的公司。

用戶體驗

第三，他們在重新思考用戶體驗。今天，不管什么行業(yè)都在進行重塑，而且都是從客戶要求和體驗開始進行重塑。但是很多公司都沒有趕上這個最新潮流。

1998年，我在美國《財富》雜志上寫了一篇文章。當時我是這樣寫的，我說互聯(lián)網(wǎng)會改變消費者和生產(chǎn)者的關(guān)系，它的深刻程度是我們無法想象的，互聯(lián)網(wǎng)不僅是一個新的營銷渠道，不僅是一種新的廣告媒介，更是新產(chǎn)業(yè)秩序的基礎(chǔ)。在今天仍然是這樣的。

網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造了一種不可逆的變革，完全顛覆了消費者和生產(chǎn)者的關(guān)系。過去很多公司賺錢，主要是在不平等基礎(chǔ)上賺錢的——也就是說客戶并不知道有沒有其他的選擇，消費者也沒有足夠的信息，來判斷哪家公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)是最好的。交易成本也非常高。很多的律師、會計師利用信息不平等賺錢。廣告主也可以利用這種信息不平等來賺錢。比如說我們看電視不得不被迫去看廣告，分銷渠道也被幾家公司所壟斷。現(xiàn)在這些不平等已經(jīng)消失。

歷史上第一次，公司是否能夠成功取決于他們?yōu)橛脩魩硎裁磧r值。今天對于公司最大的挑戰(zhàn)，就是他們需要真正地去思考消費者。比如消費者有什么新的特點，重新思考用戶體驗，思考我們在創(chuàng)造什么樣的情感。我們現(xiàn)在要做的其實叫做情感工程、情感設(shè)計，有的做法可以給消費者帶來非常好的情感，讓他們感覺快樂、自信。我們今天必須要深刻地去洞察消費者的心理和情感。我們需要從系統(tǒng)的角度去思考這個問題。

所以我們就需要更深入地去思考，去更好地深入地去理解他們。你需要真正走入他們的生活，走入他們的家庭，近距離地去觀察他們的行為，真正地深入地去洞察他們心理的變化。這樣我們才能夠知道具體做法給他們在情感上帶來什么樣的影響。

我經(jīng)常問我自己，為什么有這么多公司，都錯過了好機會，不能夠真正去改變和改革消費者的體驗？我覺得根本的原因，就是他們對于互聯(lián)網(wǎng)的看法出現(xiàn)了錯誤和偏差。他們并不了解數(shù)字技術(shù)真正給我們帶來的一些功能上的好處。

數(shù)字化讓我們能夠進行定制化，這一點是顯而易見的。假如我現(xiàn)在在網(wǎng)上定一件衣服，可以要求定制化，不管是顏色還是大小。我們甚至可以讓機器人給我們提供建議。我們有很多的工具，我們可以用工具幫助我們選擇合適的股票。很多的APP告訴我們怎么樣從A這個地點到達B這個地點，有什么樣不同的交通工具可以選擇，什么方法最快。還可以將不同的產(chǎn)品和服務(wù)通過API整合在一起，給客戶帶來無縫的體驗。

那挑戰(zhàn)是什么？我們要近距離觀察我們的用戶，這樣才能了解他們的情感，他們的想法，他們對于產(chǎn)品的看法，然后系統(tǒng)地去思考我們怎么樣利用數(shù)字技術(shù)。利用各種工具去改變客戶體驗——不是一個體驗，而是一個整合的體驗。并且更好地連接彼此，獲得非常好的反饋機制，能夠更快地追蹤客戶。

如何重塑管理

那怎么樣重新塑造管理？而且要持續(xù)地重新塑造管理。如果看一下過去120年全球工業(yè)的發(fā)展，就要問，為什么有一些公司，他們能夠長期獲得成功？他們能夠經(jīng)歷起起伏伏立于不敗之地？為什么通用電器是全世界最大、最成功的工業(yè)企業(yè)？你會發(fā)現(xiàn)他們并不是因為產(chǎn)品開發(fā)方面的技術(shù)而持續(xù)領(lǐng)先，而是成功于創(chuàng)新方面的管理。

看一下這些管理突破：豐田創(chuàng)造了改善這個概念?，F(xiàn)在，“改善”這一種說法是老生常談，但1960年提出這個概念是非常有創(chuàng)造性的。培訓雇員12年，這樣一種概念當時是聞所未聞的，教雇員什么是流程管理，什么是工業(yè)研發(fā)，ROI分析；雇員發(fā)現(xiàn)一個值得關(guān)注的問題，愿意為他提出的這個問題暫停自己幾百萬的流水線，這些當時都是非常有創(chuàng)新性的。這些企業(yè)管理創(chuàng)新方面的長期成功，最好地釋放了人類創(chuàng)造力。

危險的管理樹形圖

張瑞敏首席跟我有一個非常棒的談話。我們有一個共識，其中一點就是：大多數(shù)公司今天的管理方法還是以樹型圖管理的，這個體系有一個缺陷——缺乏創(chuàng)新力，不是很有適應(yīng)力。這個管理體系里的很多人對自己的工作沒有什么激情。

喬布斯是這個時代最有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)人。第二個是谷歌的創(chuàng)始人，第三個是臉書的扎克伯格。他們創(chuàng)造了1.3萬億美元的市值。想象一下，這些人都為比爾·蓋茨工作會怎么樣？如果他們都是微軟的副總裁會變成什么樣？他們還會像今天這么有創(chuàng)造力嗎？我覺得不會。

為什么我說傳統(tǒng)的分級式的管理樹型圖是危險的？因為這種樹型圖有個默認前提——最高領(lǐng)導(dǎo)人智慧是高于下面領(lǐng)導(dǎo)人或者下面雇員的。所以對微軟來說，基本上所有的大的開發(fā)，在過去二十年當中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過去二十年微軟都是比人家晚一步。一些領(lǐng)域微軟是永遠落后了。

微軟晚一步的原因在于，所有決定都要高層來做，企業(yè)發(fā)展受高層智慧的局限。比爾·蓋茨過去二十年當中一直是公司主席、軟件技術(shù)官。如果企業(yè)要開拓一個新方向，必須要得到比爾·蓋茨同意、審批。而比爾·蓋茨的想法、模式受限于他的年代，他過去的經(jīng)驗。

舉這個例子是說，公司也好，組織結(jié)構(gòu)也好，為什么會失??？因為領(lǐng)導(dǎo)人智慧有時候受限于他所在的時代，整個企業(yè)的創(chuàng)新力都受限于最頂層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧邊界。所以我覺得創(chuàng)造者也好，商業(yè)人士也好，一定要把大家的創(chuàng)造力，所有人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來。

諾基亞也一樣。記得在1990年，我跟諾基亞合作，幫助諾基亞設(shè)計他們的第一個無線戰(zhàn)略。當時諾基亞的管理者三十五歲，后來變成四十五歲、五十五歲，到四十五歲、五十五歲的時候沒有人回過頭去根據(jù)我的建議調(diào)整自己，后來他們遇到危機了。

跟大家分享幾個數(shù)據(jù)。蓋勒普在全世界范圍內(nèi)做了調(diào)查，公司雇員有多少積極工作，多少不積極參與。結(jié)果顯示，只有13%的雇員覺得，我們工作非常有激情，非常相信行業(yè)機會，認為我的想法是很重要的，我覺得我有自主權(quán)完成工作——這樣的人只有13%。24%的員工是完全不參與。63%參與不太積極，他們來上班，可來上班的時候不帶他們的創(chuàng)造力，完成任務(wù)而已。

所以在樹形圖管理模式下，大多數(shù)企業(yè)里的多數(shù)員工，他們的智慧，他們的創(chuàng)造力都被浪費掉了。你想象一下，你給車加油，87%的汽油都加不進去，灑地上了，這浪費有多大。全球公司中，參與度高的員工比例，最高也只有不到30%，沒有任何地區(qū)的公司可以說我們的員工參與度非常高。

釋放人類能力的金字塔

現(xiàn)代經(jīng)濟是創(chuàng)造性經(jīng)濟，大家可能都知道馬斯洛的需求等級，每個人的生存需求在最下面，安全、社交、自尊、自我實現(xiàn)，這樣一層層上去的金字塔。我也創(chuàng)造了一個金字塔——人類工作時能力釋放的金字塔圖。

最底端是順從，上班老板讓干什么就干什么，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓，能夠聰明地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

我覺得最底部的這三種能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，付錢就可以獲得。我?guī)缀蹩梢栽谌魏蔚胤劫徺I到這三種能力。如果光有三種能力的話我覺得還不夠，難以成功。

那我還需要什么？創(chuàng)造力。我需要創(chuàng)造力，需要那些不是來工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個問題，看到一個機遇，他們不等，自己沖上去抓住這個機遇，解決這個問題，把創(chuàng)造力帶到工作當中來。

這些人他們會從行業(yè)其他競爭對手當中看到機會，他們會提出自己的想法來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的思維，傳統(tǒng)的智慧，這些人才是有激情有熱情的人。希望海爾的員工什么樣？他會說，我在海爾這個平臺上可以改變世界，有這樣激情創(chuàng)造力的員工才是海爾真正的核心能力。

所以我這個金字塔最上面三個要素——激情、想象力和積極性，是不能購買的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個禮物。大多數(shù)情況下員工是不會帶來的。

兼顧紀律和自由，不要妥協(xié)

如果你要持續(xù)成為全世界最有創(chuàng)新力企業(yè)，在未來十年二十年還能夠成為創(chuàng)新力公司的話，你要做一些什么？我覺得還有一點就是不接受妥協(xié)——對于大多數(shù)企業(yè)來說，事情總是左邊和右邊，你只能選一邊，要么規(guī)模，要么靈活，要么高效，要么有創(chuàng)造力。不能又大又靈活，又高效又有創(chuàng)造力。過去大家認為，這兩點只能夠選擇一個。

硅谷新興企業(yè)總能致勝。大企業(yè)很快很靈活很有創(chuàng)造力就很難。我覺得這種想法不對，不必然二選一，兩個都可以有。

有位很有名的社會學家，幾年前寫過這樣一句話：我們這個年代最大的關(guān)鍵是創(chuàng)造力和組織之間的博弈。組織架構(gòu)是重要的，這是肯定的。想一下我們手機上的這些很棒的軟件、應(yīng)用、芯片都是人造出來的。這些芯片需要非常低的誤差，需要控制所有的變量，所以我們需要組織人，讓大家講究紀律，追求精細，但是在這個過程當中，我們往往忽視了創(chuàng)造力。所以我想強調(diào)的是我們需要重新去思考這些不同的因素。

其實最根本是一種權(quán)衡，一方面是控制，另一方面是員工自由。我們需要很多控制才能非常科學地安排事情，比如說我需要知道這個具體的產(chǎn)品，具體在哪一個地方出現(xiàn)。但是很多人有一個固有觀念，好像控制和自由有一個數(shù)學公式，控制加自由是一個常數(shù)，如果自由多了，控制就少了。很多中層管理者跟我講，如果我們給員工很多自由的話，結(jié)果會非常的混亂，會失控。

但控制與自由的矛盾并不存在。

我去過很多公司很多組織。在很多公司，員工想要買一張新的辦公椅都必須獲得很多層級老板的同意。但是我去過一些非常優(yōu)秀的公司和組織，每個人都可以自由地進行財務(wù)支出，每個人都有公司支票。如果員工覺得需要的話，就可以買了。沒有人告訴你不能買這個椅子或者不能支出某一項開支。

我們知道IDEO是美國加州非常知名的設(shè)計公司，非常優(yōu)秀，非常有創(chuàng)造力，員工非常自由，有小而靈活的創(chuàng)業(yè)團隊。英特爾的管理很軍事化，但與此同時他們喪失了很多非常寶貴的機會。

過去很多人認為質(zhì)量和成本之間也是一個矛盾，如果我們要高質(zhì)量汽車可以買奔馳或者勞斯萊斯，想買便宜汽車就買菲亞特，菲亞特質(zhì)量不是很好，但價格便宜。但豐田重新定義了成本和質(zhì)量的觀念。

所以，怎么樣更好把握不同因素的平衡是有一個秘方的。

首先是區(qū)別“什么”和“如何”這兩個概念。

先要知道到底什么是控制？控制指的是一種標準化，追求高效。

但是我們?nèi)绾稳崿F(xiàn)目標呢？過去控制著重以下領(lǐng)域：嚴密的流程，嚴密監(jiān)督每個員工的行為，嚴格限制開銷，層層批準，有很多控制，詳細的角色定義，最小化自由時間等，但這樣的做法通常會扼殺創(chuàng)造力。

再給大家舉幾個例子。一個最簡單的例子，是一個巴西公司有很多出差政策，出差必須要獲得上級批準，而且上級會告訴你，你可以選擇哪家航空公司，每次可以在那里待幾天，還會有人專門負責執(zhí)行這些政策。而在另一些公司，想住香格里拉、四季酒店都沒有問題，想坐阿拉伯航空也沒有問題，但是旅行的所有花費傳到網(wǎng)上，所有的員工都可以看到。結(jié)果，這家公司的差旅費用并不高。

我非常喜歡的另外一個例子，是一個三十億的特別有創(chuàng)新力的公司，生產(chǎn)防水布料，很多醫(yī)療產(chǎn)品還有消費產(chǎn)品。他們也有非常小的團隊。他們每年的年底怎么樣發(fā)放員工薪水和報酬呢？給你共同合作過的25個同事的名字，給他們的表現(xiàn)打分，不是1到5打分，而是根據(jù)你認為這些同事分別為公司創(chuàng)造多少價值進行排名。他們通過數(shù)據(jù)制作曲線圖，得到每個人的工資。如果你在25人當中排名第7，你就知道你可能管理方面有一定問題，你在領(lǐng)導(dǎo)力方面并沒有得到大家最好的認同。這并不是控制的問題，而是我們怎么樣才能夠達成想要的結(jié)果——并沒有出臺很多的規(guī)章制度進行控制或者獎懲，而是通過透明的方法、共同分享公司的價值和目標來實現(xiàn)的。

所以我們要繼續(xù)挑戰(zhàn)我們的既有觀念，傳統(tǒng)上認為矛盾的一些因素，事實上并不存在矛盾。我們必須重新思考如何做管理。要向最好的公司學習。交叉授粉不同部門之間的分享做法比標準化更加有效。我們要讓組織內(nèi)部不同部門之間交流，才能夠讓大家找到最好的做法。

把網(wǎng)絡(luò)原則納入DNA

今天，可以說在某種程度上，每一家企業(yè)都是電子商務(wù)公司。但是沒有太多公司真正地思考過怎么樣去建一個好的生態(tài)系統(tǒng)，真正對外界開放。更少有公司能夠真正去思考，怎么樣把這些網(wǎng)絡(luò)的原則，納入到我們做的所有事情當中，納入我們的DNA當中。

觀察網(wǎng)絡(luò)就會發(fā)現(xiàn)，其實網(wǎng)絡(luò)具備平衡各種矛盾的特點，網(wǎng)絡(luò)是非常棒的平臺，能夠不斷地去創(chuàng)新，而且有最強的適應(yīng)力和靈活性。所以我們應(yīng)該真正地把網(wǎng)絡(luò)的原則轉(zhuǎn)化到公司內(nèi)部DNA當中去，真正地做到開放。我們要把注意力放在原則上面，而不僅僅是實踐。

還有就是試驗，要多試驗。有一家澳大利亞的公司，非常強大成功的網(wǎng)絡(luò)公司，最近剛剛上市，市值四五十億美金。這家公司幾年前非常小，但發(fā)展非常迅速。他們看到谷歌有個政策，每一個員工有20%的時間，可以用于自由創(chuàng)新——每個星期有一天時間研究他們自己感興趣的事情。這家澳大利亞公司覺得這個做法非常好，但是，他們還是一家小公司，投資者對于他們有非常高的增長預(yù)期，所以不可能讓每個人每周有一天的時間去研究他們自己感興趣的東西。那怎么辦呢？他們設(shè)計了“一天實驗”，——假如給每個員工一定的自由時間去做研究，會怎么樣。他們就給了員工一天的時間做實驗。他們把這一天叫做FEDEX日——可以把自己的思想跟大家分享，討論，可以嘗試驗證某個假設(shè)或者解決一個問題，看看其他人有沒有更好的主意，有24小時寫代碼，看你的想法24小時之內(nèi)可以有什么樣的發(fā)展。24小時實驗結(jié)束時，公司發(fā)現(xiàn)了一些非常棒的點子，還有很多人就這些點子取得了很大的進展。所以他們現(xiàn)在每個月會有一天每個員工都可以參與的活動。這樣的做法就始于“一天實驗”。

管理的創(chuàng)新，也可以采取與網(wǎng)絡(luò)公司相似的思維，非?？焖俚貓?zhí)行，如果沒有用就拋棄。這是一個很簡單的原則，就是要做試驗。有趣一點，小規(guī)模一點，快一點，從小的領(lǐng)域開始嘗試，不要害怕。