杭港地鐵：公用事業(yè)“煉金術(shù)”

袁躍

在全球范圍內(nèi)，類似城市軌道交通這樣的公用事業(yè)的贏利都是一個(gè)難題。聯(lián)手港鐵的杭港地鐵，通過關(guān)聯(lián)商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、提升運(yùn)營(yíng)效率和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)成本三招“煉金術(shù)”，走出了一條公用事業(yè)運(yùn)營(yíng)的新路。

隨著國(guó)內(nèi)城市化進(jìn)程的加速，原本只在北京、上海等超大城市運(yùn)營(yíng)的城市軌道交通行業(yè)，已經(jīng)越來(lái)越多出現(xiàn)在二線城市當(dāng)中。從2005年到2014 年的10年間，中國(guó)內(nèi)地?fù)碛谐鞘熊壍澜煌ǖ某鞘袕? 座發(fā)展為22座；運(yùn)營(yíng)線路數(shù)由17 條增長(zhǎng)為83 條；運(yùn)營(yíng)線路總長(zhǎng)由381.6 公里增長(zhǎng)至2913公里，年均增長(zhǎng)253.1 公里，運(yùn)營(yíng)車站數(shù)由237 座增長(zhǎng)至1，770 座。不過，城市軌道交通行業(yè)的贏利一直是世界級(jí)難題，也是當(dāng)下在地方政府財(cái)力緊張的大背景下是否能持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

從高成長(zhǎng)高挑戰(zhàn)的新三板公司轉(zhuǎn)型到以穩(wěn)健見長(zhǎng)的城市軌道交通行業(yè)，杭州杭港地鐵有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人李寧更多的信心來(lái)自于對(duì)杭州地鐵集團(tuán)和香港鐵路有限公司聯(lián)手打造的杭港地鐵運(yùn)營(yíng)模式，“一個(gè)軌道公司，從全球范圍來(lái)看，地鐵虧損都是常態(tài)，如果單純依靠票務(wù)收入，很難盈利，也會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)刎?cái)政形成負(fù)擔(dān)。這給了成立三年，正處于上升的成長(zhǎng)期杭港地鐵不少啟示。全球員工超過2萬(wàn)名的港鐵統(tǒng)籌其所有地鐵及房地產(chǎn)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造、管理和集約用地，并非單靠一個(gè)集中管理的票務(wù)收入的火車頭來(lái)帶動(dòng)，盈利一多半來(lái)自于地鐵上蓋的物業(yè)開發(fā)，物業(yè)租賃和精細(xì)化的管理。雖然杭州地鐵1號(hào)線還沒能扭虧為盈，但是早已抉棄火車頭式的陳舊管理模式，以分布式、多元化思維運(yùn)營(yíng)的港鐵，卻成為全球少數(shù)幾家能夠盈利的地鐵運(yùn)營(yíng)商之一，它的管理理念也會(huì)滲透到杭港地鐵的方方面面，這勢(shì)必會(huì)助力我們走出一片屬于自己的新天地。”

突破局限：開啟多元經(jīng)營(yíng)

如今在內(nèi)地參與建設(shè)、運(yùn)營(yíng)了北京14號(hào)線、4號(hào)線和深圳市軌道交通4號(hào)線（龍華線）和杭州地鐵1號(hào)線的港鐵，是全球軌道交通行業(yè)標(biāo)桿級(jí)的運(yùn)營(yíng)商。40年前，為了緩解金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊，香港政府決定以商業(yè)原則經(jīng)營(yíng)鐵路，以地鐵上蓋及周圍的土地發(fā)展來(lái)提供所需資金“軌道交通+物業(yè)”應(yīng)運(yùn)而生。多年的精心運(yùn)營(yíng)讓港鐵不僅不需要政府補(bǔ)貼，反而能夠盈利，政府占股76.7%，市值約為2109億港元的港鐵公司自負(fù)盈虧，全部自己承擔(dān)所有的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)及維護(hù)成本。

與港鐵磨合三年之后，杭港地鐵的多元化運(yùn)營(yíng)之路終于開啟。2015年12月24日，杭州地鐵鳳起商業(yè)街重新開業(yè)。鳳起商業(yè)街是杭州地鐵網(wǎng)絡(luò)中的第一條地下商業(yè)街，自2013年8月8日起開始營(yíng)業(yè)，雖然身處黃金地段，又有地鐵人流做后盾，但是這條商業(yè)街一直人氣不旺。為此，杭港地鐵主動(dòng)進(jìn)行業(yè)態(tài)調(diào)整，于2015年2月開始“閉關(guān)修煉”，將商業(yè)街定位從多種業(yè)態(tài)混合的“大雜燴”調(diào)整為美食為主的風(fēng)格，對(duì)商街的大部分商鋪都進(jìn)行了“大手術(shù)”?！霸瓉?lái)，我們只對(duì)三個(gè)商鋪預(yù)留上下水條件，現(xiàn)在經(jīng)過提升改造，20家商鋪都具備上下水條件，用電、排煙設(shè)計(jì)也都進(jìn)行了改善。相比原來(lái)的布局，可更好地適應(yīng)多種業(yè)態(tài)的品牌商家入駐經(jīng)營(yíng)。重新開業(yè)后，來(lái)往市民都紛紛表示比原來(lái)有逛頭了。通過業(yè)態(tài)的調(diào)整，不僅抓住了地鐵站里的客流，甚至還可以把地鐵站附近的商圈人流引流下來(lái)。地鐵1號(hào)線的另一條商業(yè)街——文澤商業(yè)街最快也將在今年下半年開街，交付后，杭港地鐵會(huì)先進(jìn)行內(nèi)部改造，也要讓它適應(yīng)多種業(yè)態(tài)的品牌商家入駐經(jīng)營(yíng)?！崩顚帢O其看好杭州地鐵的復(fù)合經(jīng)營(yíng)模式。

隨著地鐵時(shí)代的來(lái)臨，隨著地鐵公司對(duì)車站商鋪和商業(yè)街的開發(fā)，不少市民的出行、餐飲、購(gòu)物甚至讀報(bào)等可以在地鐵里完成。李寧相信地鐵聚攏消費(fèi)客流的力量：“據(jù)說(shuō)內(nèi)地只有南京地鐵是盈利的，杭州地鐵1號(hào)線至今也仍是虧損運(yùn)營(yíng)。但地鐵運(yùn)營(yíng)企業(yè)要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，我們既不能只靠天吃飯，也不能靠漲價(jià)來(lái)拉動(dòng)收入，這迫使我們不得不改變運(yùn)營(yíng)模式。杭港地鐵希望通過不斷開發(fā)新的商戶，增加車站服務(wù)項(xiàng)目，讓市民不僅在吃、穿上帶來(lái)便利，也能在工作、生活中為市民提供幫助，同時(shí)也為自身帶來(lái)了非票收入。轉(zhuǎn)變思維，才有出路，它不是燙手山芋，而是讓我們真真切切贏得利潤(rùn)，有著無(wú)限潛力的聚寶盆。”

不僅著眼于商業(yè)運(yùn)營(yíng)本身，杭港公司財(cái)務(wù)部門也在研究地鐵商業(yè)生態(tài)中的金融業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。李寧表示：“我們引進(jìn)的商戶大多數(shù)都是中小企業(yè)、融資困難，我們正在和銀行探討，共同打造一個(gè)平臺(tái)，把杭港地鐵、商戶、銀行整合在一起，商戶在銀行開戶，銀行為商戶提供現(xiàn)金服務(wù)和其他各種增值服務(wù)，甚至提供小額信貸服務(wù)，這樣我們的客戶也成為銀行的客戶、銀行為我們的客戶提供增值服務(wù)，商戶也更愿意進(jìn)入我們的車站或商業(yè)街。”

借助外腦：提升運(yùn)營(yíng)效率

幸運(yùn)的是，杭港公司無(wú)論在商業(yè)模式的建立，還是整體的運(yùn)營(yíng)策略上，都擁有一個(gè)世界級(jí)的學(xué)習(xí)模板——港鐵。截至2015年6月30日，港鐵總收入上升3.8%至202.10億港元。在主營(yíng)業(yè)務(wù)票務(wù)收入外，港鐵在香港的投資物業(yè)組合主要是零售物業(yè)和寫字樓，旗下商場(chǎng)出租率達(dá)100%；同時(shí)還為包括國(guó)際金融中心等地標(biāo)性建筑在內(nèi)的眾多物業(yè)項(xiàng)目提供高水準(zhǔn)的管理服務(wù)。

作為盈利長(zhǎng)達(dá)三十余年，全球最繁忙鐵路系統(tǒng)之一的港鐵，每天擁有約500萬(wàn)人次的搭乘數(shù)量，年載客量達(dá)到逾16.2億人次。除獨(dú)到的“鐵路加社區(qū)綜合發(fā)展經(jīng)營(yíng)”模式，成功解決了地鐵盈利難這一世界性的難題之外，港鐵列車準(zhǔn)點(diǎn)度、可靠度均達(dá)99.9%，超越政府在營(yíng)運(yùn)協(xié)議中規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還超越了公司制定的更嚴(yán)格的服務(wù)指標(biāo)，在市場(chǎng)推廣、品牌及提升乘客認(rèn)知度獲得廣泛嘉許。

作為全世界首家在營(yíng)運(yùn)中鐵路系統(tǒng)加建月臺(tái)幕門的城市軌道交通公司，港鐵在可靠性、安全性和效率方面均保持在全球前沿水平。比如，為了提高安全效率，港鐵的每個(gè)月臺(tái)兩端均有壓力感應(yīng)器，一旦有人經(jīng)月臺(tái)兩端的樓梯步行到路軌，感應(yīng)器便會(huì)傳送信號(hào)到站長(zhǎng)室；港鐵全線84個(gè)車站及城際客運(yùn)的九廣列車上，設(shè)有237部自動(dòng)體外心臟去顫器，除了加強(qiáng)事故模擬演練外，港鐵積極開展事故預(yù)想活動(dòng)，以應(yīng)付突發(fā)事件的發(fā)生。一旦事故發(fā)生，就可以做到胸有成竹，第一時(shí)間有效解決，確保和有效提升了人身安全和運(yùn)營(yíng)安全的管理效率。

而對(duì)于新項(xiàng)目的獲得、質(zhì)量、安全和運(yùn)營(yíng)效率，港鐵更是格外關(guān)注，杭州地鐵開通后，香港地鐵管理方從香港、北京、深圳等地調(diào)派近200多名經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干來(lái)到杭州，扮演著“傳幫帶”的教練角色，細(xì)微指導(dǎo)涉及到技術(shù)支持、維修、站務(wù)、乘務(wù)等每一個(gè)具體崗位?！霸诰€路建設(shè)及運(yùn)營(yíng)初期，港鐵調(diào)派各路專家到杭州新線路進(jìn)行支持，分享多年的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)提升一線員工的技能，同時(shí)也將港鐵的企業(yè)文化帶到內(nèi)地項(xiàng)目，將一些問題消滅在早期萌芽里，短期看人工成本支出較高，但從長(zhǎng)期看有助于加快本地人員的專業(yè)發(fā)展和創(chuàng)造更順暢的運(yùn)營(yíng)效率和效益?！崩顚帉?duì)于港鐵持續(xù)注入的大量“軟投資”連連點(diǎn)贊。

在港鐵手把手的“傳幫帶”下，經(jīng)過三年的精心運(yùn)營(yíng)，截至2015年11月24日，杭州地鐵1號(hào)線開通運(yùn)營(yíng)三周年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，三年累計(jì)運(yùn)送乘客近4億人次，最高日客運(yùn)量達(dá)93萬(wàn)人次，截止到10月31日，1號(hào)線共計(jì)開行列車45.6萬(wàn)列次，列車運(yùn)營(yíng)總里程達(dá)1579.05萬(wàn)列公里，差不多繞地球走了394圈。三年來(lái)，1號(hào)線列車兌現(xiàn)率、準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到99.9%，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)良好，總體運(yùn)營(yíng)平穩(wěn)有序。

加強(qiáng)節(jié)流：力控營(yíng)運(yùn)成本

據(jù)財(cái)華社報(bào)道，2015年8月5日，中國(guó)中車四方股份公司與港鐵正式簽署總金額達(dá)48.4億元人民幣的地鐵銷售合同。

對(duì)于資本性開支巨大的軌道交通行業(yè)來(lái)說(shuō)，集中采購(gòu)在營(yíng)運(yùn)成本的控制上發(fā)揮著源頭管理的作用。李寧坦言：“杭港地鐵目前也在探索集中采購(gòu)。以前我們的預(yù)算管理與采購(gòu)計(jì)劃沒有掛鉤，業(yè)務(wù)部門在年度預(yù)算額度內(nèi)分散采購(gòu)，采購(gòu)到的產(chǎn)品難以做到優(yōu)中選優(yōu)和質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。物資采購(gòu)供應(yīng)質(zhì)量是軌道交通運(yùn)營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和安全的重要保障，如果材料、設(shè)備和服務(wù)不能滿足運(yùn)營(yíng)維護(hù)的需求，將很大程度上影響安全高效的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這對(duì)采購(gòu)供應(yīng)的規(guī)劃、組織、控制的能力提出了較高的要求。杭港地鐵現(xiàn)在實(shí)行1+5預(yù)算，每年都編制第2年的分月預(yù)算和接下來(lái)5年的全年預(yù)算，這使得我們可以做到提前五年的規(guī)劃，預(yù)算再與采購(gòu)計(jì)劃緊密結(jié)合，這樣避免了無(wú)序購(gòu)買，便于集中采購(gòu)和優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，有利于我們加強(qiáng)供應(yīng)商管理，通過提高采購(gòu)量來(lái)降低采購(gòu)成本。這也給財(cái)務(wù)部門騰出了和銀行合作的時(shí)間和空間，更好地推進(jìn)供應(yīng)鏈金融?！?/p>

當(dāng)然，杭港地鐵控制成本的理念不是‘嚴(yán)防死守，而是追求在整個(gè)投資周期內(nèi)的成本下降，通過合理的資產(chǎn)改造，延長(zhǎng)資產(chǎn)使用壽命，或者降低資產(chǎn)使用中的費(fèi)用，更為長(zhǎng)遠(yuǎn)地降低成本。李寧拿電費(fèi)這個(gè)看似普通又日常的支出舉例子，“運(yùn)營(yíng)成本中電費(fèi)會(huì)占到很大比重，通過適當(dāng)投入，進(jìn)行節(jié)能改造，哪怕只是一個(gè)簡(jiǎn)單的更換LED燈工程，每年也可以節(jié)約數(shù)百萬(wàn)度電，為企業(yè)節(jié)省大量成本，這也真正彰顯了‘莫以善小而不為，莫以惡小而為之的成本管理之道?！?/p>

從更系統(tǒng)的精益財(cái)務(wù)視角來(lái)看，杭港地鐵的財(cái)務(wù)管理效率和成本管控之道仍然有著巨大的優(yōu)化空間，李寧對(duì)此有著充分的心理準(zhǔn)備，“由于前期公司成立得非常倉(cāng)促，2012年9月公司成立，11月地鐵1號(hào)線就正式開通試運(yùn)營(yíng)，一直到2015年11月，公司都處于試運(yùn)營(yíng)期間，內(nèi)控體系還有待優(yōu)化。比如，由于缺少相應(yīng)授權(quán)的審批機(jī)制，一筆采購(gòu)業(yè)務(wù)從采購(gòu)申請(qǐng)、甄選供應(yīng)商、確定采購(gòu)策略、確定談判策略、合同評(píng)審，直到合同支付，每次都要經(jīng)過總經(jīng)理這一關(guān)，這不但使總經(jīng)理超負(fù)荷工作，更大大減弱了管理效率。我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題之后，財(cái)務(wù)部門就牽頭開始推進(jìn)內(nèi)控體系的優(yōu)化工作，力圖在內(nèi)控有效的前提下，提高公司運(yùn)營(yíng)效率?！?/p>

在李寧看來(lái)，縮短流程鏈條的同時(shí)，還要強(qiáng)化各個(gè)流程的整體協(xié)同效應(yīng)，看起來(lái)有些像綠皮車像動(dòng)車組的轉(zhuǎn)型。“流程系統(tǒng)的鏈條過長(zhǎng)，會(huì)削弱整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)，我們又要確保整個(gè)體系像部隊(duì)儀仗隊(duì)那樣全體動(dòng)作一致，這樣指揮操作才靈活。如果一個(gè)動(dòng)作不協(xié)調(diào)，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)體系改變狀態(tài)去調(diào)整和適應(yīng)，這就需要很長(zhǎng)的過程，速度就不能那么快了。盯住整個(gè)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)速度和動(dòng)作協(xié)調(diào)，這兩個(gè)方向是我們城市軌道交通行業(yè)里財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵所在?！?