地方高校師資人才內(nèi)部推薦的利弊分析與制度設(shè)計(jì)

楊梁

地方高校師資人才內(nèi)部推薦的利弊分析與制度設(shè)計(jì)

楊梁

探討師資人才內(nèi)部推薦在地方高校實(shí)施的可能性，從可信度、穩(wěn)定性、效率與成本以及招聘過(guò)程的客觀性、公正性等方面分析了其利弊，提出了其實(shí)施的前提條件：人才內(nèi)部推薦制度化；堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)；內(nèi)部管理制度健全，并從以人才內(nèi)部推薦形式進(jìn)入學(xué)校的年度人才占比，推薦資格，推薦流程以及獎(jiǎng)懲措施4個(gè)方面設(shè)計(jì)了適合地方高校的人才內(nèi)部推薦制度，指出人才內(nèi)部推薦只能作為人才招聘的補(bǔ)充渠道。

地方高校；人才內(nèi)部推薦；招聘補(bǔ)充渠道

我國(guó)高等教育規(guī)模增長(zhǎng)迅速，對(duì)師資人才的需求激增，“人才強(qiáng)?！背蔀楦鞔蟾咝０l(fā)展戰(zhàn)略之一。在這場(chǎng)“人才搶奪戰(zhàn)”中，重點(diǎn)高校和地處省會(huì)城市的高校占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而地方高校由于地理位置、辦學(xué)條件等方面的劣勢(shì)，很難吸引到人才。面對(duì)師生比、人才結(jié)構(gòu)的不合理，教師觀念整體較為陳舊等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如何拓寬人才引進(jìn)渠道，加大人才引進(jìn)力度成為地方高校亟待解決的問(wèn)題。

地方高?，F(xiàn)有招聘渠道主要有：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場(chǎng)招聘、校園招聘等，主要是以人事部門或者用人單位的負(fù)責(zé)人為招聘工作的主力，人才引進(jìn)似乎就僅僅是他們的責(zé)任，與學(xué)校其他人毫無(wú)關(guān)系，招聘也較為缺乏針對(duì)性和主動(dòng)性。地方高校可以發(fā)動(dòng)校內(nèi)人才積極參與，發(fā)揮其在其圈內(nèi)的影響力，以才引才，有針對(duì)性地主動(dòng)出擊，提高人才招聘效果。

一、地方高校師資人才內(nèi)部推薦的可行性

“物以類聚，人以群分”，不管是哪種層次的人才，都會(huì)有自己的圈子。假若能發(fā)揮人才圈內(nèi)核心人才的號(hào)召力，引群才而至將不是什么難事。眾多單位從同類相吸相聚的現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)了挖掘人才的有效途徑——人才內(nèi)部推薦。目前，國(guó)內(nèi)外許多知名企業(yè)，特別是高科技企業(yè)（如微軟、華為），都將人才內(nèi)部推薦作為人才引進(jìn)的重要渠道［1］。高校是人才聚集地之一，盡管在組織結(jié)構(gòu)、人員管理制度等很多方面與企業(yè)相差甚遠(yuǎn)，但他們都有一個(gè)共性——組織內(nèi)部現(xiàn)已存在一些優(yōu)秀的人才，以“內(nèi)才”引“外才”的基本條件具備。地方高校人才底子較薄，但經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，部分教師已經(jīng)成長(zhǎng)為某些領(lǐng)域的專才甚至是專家，加上地方高校陸續(xù)引進(jìn)的部分高層次人才，以才引才不是不可能，將人才內(nèi)部推薦作為地方高校人才引進(jìn)的補(bǔ)充渠道是可以有條件付諸實(shí)施的。

二、地方高校師資人才內(nèi)部推薦的利弊分析

實(shí)踐中，人才內(nèi)部推薦在企業(yè)的實(shí)施效果參差不齊，也形成了針鋒相對(duì)的兩派，有大力支持的，也有堅(jiān)決反對(duì)的。對(duì)地方高校而言，在實(shí)施人才內(nèi)部推薦之前，要清晰地知道內(nèi)部推薦對(duì)學(xué)校發(fā)展的“利”與“弊”，以便揚(yáng)長(zhǎng)避短。

（一）內(nèi)部推薦的“利”

地方高校人才內(nèi)部推薦的“利”可以從可信度、穩(wěn)定性以及效率與成本3個(gè)方面來(lái)分析［1］：

1.內(nèi)部推薦可信度較高

校內(nèi)教職工對(duì)學(xué)?？杖睄徫坏囊蠛秃蜻x人的條件都有一定的了解，在推薦之前，他們多半會(huì)自覺(jué)地以學(xué)校的要求對(duì)候選人進(jìn)行篩選，將他們認(rèn)為具備空缺崗位勝任力的人推薦給學(xué)校。在推薦過(guò)程當(dāng)中，他會(huì)傾向于向?qū)W校提供被推薦人較為真實(shí)、全面的信息，也會(huì)向被推薦人介紹學(xué)校的情況，這樣避免了因信息不對(duì)稱引起的人與崗位的不匹配［2］。高校教師所處的人際網(wǎng)絡(luò)圈其實(shí)并不大，與一般人相比，他們很重視自身信譽(yù)的維護(hù)。教職工在為學(xué)校和人才之間搭建橋梁的時(shí)候，是以其信譽(yù)作為擔(dān)保。只有他們確信被推薦者不會(huì)影響到自身的信譽(yù)時(shí)，才會(huì)主動(dòng)推薦，一般情況下推薦的人選可信度較高。在某種程度上，被推薦人的道德品質(zhì)、專業(yè)水平甚至可以從推薦人的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)略知一二。

2．內(nèi)部推薦中，推薦人與被推薦人的辭職率相對(duì)較低，穩(wěn)定性較強(qiáng)

首先，能向?qū)W校推薦人才的教職工本身是認(rèn)同學(xué)校的，他會(huì)將這份認(rèn)同傳遞給被推薦人。其次，由于被推薦人事先對(duì)學(xué)校的情況有比較深入的了解，既然選擇了學(xué)校，他對(duì)工作的預(yù)期相對(duì)較客觀，不容易出現(xiàn)進(jìn)校前后心理上較大的落差。第三，被推薦人錄用后，在推薦人的幫助下，他會(huì)比其他引進(jìn)人才更快適應(yīng)新的工作、生活環(huán)境，融入學(xué)校這個(gè)大家庭。第四，通過(guò)內(nèi)部推薦進(jìn)入學(xué)校的人才，大多會(huì)努力工作，因?yàn)樗櫦巴扑]人的面子。推薦人對(duì)被推薦人一定程度上存在制約作用，使被推薦人在選擇辭職等不利于學(xué)校的行為時(shí)會(huì)有所顧忌［3］。如果推薦人是學(xué)校的學(xué)科帶頭人，他推薦的是所在團(tuán)隊(duì)需要的人才，這種內(nèi)部推薦方法能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，兩者的捆綁式發(fā)展在激勵(lì)雙方的同時(shí)，也更利于提高核心人才對(duì)學(xué)校的忠誠(chéng)度。最后，倡導(dǎo)教職工參與學(xué)校人事管理工作，有助于培養(yǎng)其主人翁意識(shí)，能夠增強(qiáng)他們對(duì)學(xué)校的認(rèn)可度。這些都在一定程度上增強(qiáng)了推薦雙方的穩(wěn)定性，降低了引進(jìn)人才的辭職率。

3．內(nèi)部推薦效率較高，成本低

校內(nèi)人才推薦熟人，節(jié)省了部分招聘廣告宣傳和參加招聘會(huì)的費(fèi)用，也無(wú)需過(guò)多地進(jìn)行被推薦人的背景調(diào)查，減輕了人事部門的工作量。同時(shí)，由于辭職率的降低，節(jié)省了因反復(fù)招聘造成的重復(fù)工作量和招聘費(fèi)用。

（二）內(nèi)部推薦的“弊”

盡管內(nèi)部推薦對(duì)地方高校的“利”非常明顯，但也存在不少弊端。

1.招聘過(guò)程的客觀性、公正性容易受到影響

倘若推薦人是學(xué)校的中高層管理人員、學(xué)科帶頭人等有一定影響力的人，人事部門以及用人部門容易因過(guò)多考慮其中的利害關(guān)系而忽略用人的標(biāo)準(zhǔn)。

2.極易形成小利益團(tuán)體

當(dāng)教職工推薦的人數(shù)較多且大多處在核心部門或核心崗位時(shí)，推薦人與被推薦人之間易形成裙帶關(guān)系，進(jìn)而形成小利益團(tuán)體。這會(huì)在局部造成不公平感，挫傷新老教職工的工作積極性，打擊現(xiàn)有人才的士氣，不利于后續(xù)人才的引進(jìn)以及現(xiàn)有人才的激勵(lì)與保留［4］。隨著推薦人勢(shì)力的增強(qiáng)，學(xué)校的某些制度也許也會(huì)受到?jīng)_擊。

3.不利于學(xué)術(shù)創(chuàng)新

教職工的關(guān)系網(wǎng)除了親屬，更多的是同學(xué)、或者是志趣相投之人，他們更愿意推薦自己欣賞的、能力相差不大的、專業(yè)相近的人，這樣容易造成學(xué)術(shù)上的近親繁殖，不利于學(xué)術(shù)上的創(chuàng)新和學(xué)校的發(fā)展。

4.被推薦人未被錄用容易造成推薦人對(duì)學(xué)校的不滿

如果推薦人推薦的對(duì)象沒(méi)有被學(xué)校錄用，他在面對(duì)被推薦人時(shí)多少有些尷尬，可能也會(huì)影響到他在那個(gè)圈子的信譽(yù)。由此，他或許會(huì)對(duì)學(xué)校產(chǎn)生一些不滿情緒，這會(huì)挫傷其工作積極性。

三、地方高校人才內(nèi)部推薦實(shí)施的前提條件

要想揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能發(fā)揮人才內(nèi)部推薦對(duì)人才引進(jìn)工作的有利作用，地方高校必須確保滿足以下前提條件：首先要將人才內(nèi)部推薦制度化，以制度的形式光明正大地實(shí)施，避免推薦人因怕遭受非議而放棄推薦，也讓被推薦人在進(jìn)校后不會(huì)有思想包袱。其次，學(xué)校的招聘制度要規(guī)范，招聘流程要透明，用人標(biāo)準(zhǔn)要公開。最后，學(xué)校內(nèi)部管理制度健全化、公開化、透明化，避免因人才內(nèi)部推薦給后期的管理工作帶來(lái)困難［1］。

四、地方高校人才內(nèi)部推薦制度設(shè)計(jì)

一項(xiàng)措施要取得預(yù)期效果，必須首先制定完善、科學(xué)的制度。地方高校可以考慮從以人才內(nèi)部推薦形式進(jìn)入學(xué)校的年度人才占比，推薦資格，推薦流程以及獎(jiǎng)懲措施這4方面形成人才內(nèi)部推薦制度。

（一）以人才內(nèi)部推薦形式進(jìn)入學(xué)校的年度人才占比

以人才內(nèi)部推薦形式進(jìn)入學(xué)校的年度人才占比不宜過(guò)大。地方高校教職工人數(shù)相對(duì)比較少，如果以人才內(nèi)部推薦形式進(jìn)入學(xué)校的人才占比過(guò)大，勢(shì)必會(huì)形成利益團(tuán)體，極不利于學(xué)校的管理和發(fā)展。所以，學(xué)?？梢钥紤]每年度只拿出一部分的招聘人數(shù)來(lái)推行人才內(nèi)部推薦，并明確每個(gè)推薦人可推薦人才數(shù)量的上限。這可以根據(jù)每年的招聘人數(shù)、全校教職工人數(shù)及學(xué)校的發(fā)展速度等通盤考慮。

（二）推薦資格

地方高校大多由?？圃盒：喜⒍?，教職工素質(zhì)良莠不齊，如果全員參與，雖然能起到激勵(lì)作用，有助于培養(yǎng)其主人翁意識(shí)，但推薦的人員素質(zhì)差別也會(huì)非常大，由此會(huì)增加人事部門與用人單位的工作量，可能做出較多錯(cuò)誤的錄用決策。如果處理不好，也會(huì)挫傷推薦人的感情，影響其今后的工作積極性。對(duì)推薦人的資格，地方高?？梢愿鶕?jù)自身發(fā)展情況，結(jié)合招聘崗位的基本要求，提出一定的條件限制，如學(xué)歷、職稱等，在條件之上的教職工才可以向?qū)W校推薦。除了在職教職工，學(xué)校某些已退休的老教授、老專家，因在所屬領(lǐng)域享有較高的地位，也可以將他們考慮進(jìn)來(lái)。

除了統(tǒng)一的推薦資格，地方高校還要考慮如何限制中高層管理者的推薦資格，以避免干擾招聘工作，影響錄用決策的客觀性，更重要的是盡可能避免因裙帶關(guān)系使中高層管理者個(gè)人勢(shì)力增強(qiáng)，形成幫派。一方面，可以考慮不允許中高層管理者推薦熟人到自己所在部門或者自己分管部門；另一方面，學(xué)校如人事、財(cái)務(wù)等核心部門，可以考慮不允許中高層管理者推薦；第三，考慮給中高層管理者相較于其他教職工更少的推薦名額。

還有一點(diǎn)需要注意，人事部門從事人才引進(jìn)工作的相關(guān)人員也不適合參與人才內(nèi)部推薦。其一，招聘工作是他們的本職工作，是分內(nèi)的事；其二，防止其違規(guī)錄用。

（三）推薦流程

推薦流程的描述要足夠清楚、規(guī)范，推薦周期也應(yīng)盡量縮短，以便讓推薦人和被推薦人雙方對(duì)推薦實(shí)施情況都心中有數(shù)，避免被推薦人因較長(zhǎng)時(shí)間的盲目等待而產(chǎn)生焦慮感，進(jìn)而另?yè)衿渌麊挝唬@樣學(xué)校很可能就與真正的人才擦肩而過(guò)。

人才內(nèi)部推薦流程的第1步，由人事部門公布當(dāng)年的招聘啟事，除了官網(wǎng)上的發(fā)布，考慮到有些老教職工年齡過(guò)大，對(duì)電腦操作不是很擅長(zhǎng)，人事部門可以通過(guò)宣傳冊(cè)的形式將空缺崗位的職責(zé)、任職要求等詳細(xì)信息傳達(dá)給他們。為防止推薦人做 “無(wú)用功”，空缺崗位的動(dòng)態(tài)情況需要在內(nèi)網(wǎng)上跟進(jìn)。

人才內(nèi)部推薦流程的第2步，人事部門根據(jù)所需重點(diǎn)考察的內(nèi)容制作人才推薦簡(jiǎn)歷表，教職工可以到人事部門領(lǐng)取紙質(zhì)的，也可以在內(nèi)網(wǎng)上下載。推薦必須要征得被推薦人的首肯，這樣人事部門后期與被推薦人的溝通要更加容易些。

人才內(nèi)部推薦流程的第3步，推薦人以書面形式或電子文檔形式，將被推薦人的信息反饋給人事部門人才引進(jìn)專員，人才引進(jìn)專員按照時(shí)間順序給每份推薦資料編號(hào)，并標(biāo)上準(zhǔn)確的接收時(shí)間。

人才內(nèi)部推薦流程的第4步，人事部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以郵件或電話形式，將被推薦人是否獲得面試資格反饋給推薦人。反饋時(shí)間必須要明確規(guī)定，是幾天，1周，還是其他。不能含含糊糊，用模糊的字眼去界定，如“盡快、一段時(shí)間”［5］。在與被推薦人取得聯(lián)系，作初步了解的過(guò)程中，如果有什么情況，人事部門要及時(shí)與推薦人溝通，獲得他的幫助。面試時(shí)間的確定除了管理崗位等需要集中考試、面試的，其他如專任教師崗位都要征求被推薦人的意見(jiàn)，由被推薦人和用人部門負(fù)責(zé)人溝通后，選擇雙方都比較方便的時(shí)間。這點(diǎn)至關(guān)重要，可以給被推薦人留下好的印象。面試時(shí)間確定后，人事部門也應(yīng)及時(shí)將其反饋給推薦人。

人才內(nèi)部推薦流程的第5步，面試結(jié)束后，除了集中面試的事先已經(jīng)規(guī)定結(jié)果公示時(shí)間的，其他要及時(shí)將結(jié)果告知推薦人?？梢赃@樣具體地加以說(shuō)明“面試結(jié)束后7天內(nèi)，人事部門將結(jié)果以郵件或電話的方式反饋給推薦人”。在反饋結(jié)果的時(shí)候，還要將原因特別是拒絕的詳細(xì)原因告訴推薦人，一方面不傷害感情［6］，另一方面也利于此推薦人以后能更好地向?qū)W校推薦合適的人才。

（四）獎(jiǎng)懲措施

獎(jiǎng)懲辦法是人才內(nèi)部推薦制度的核心，要想被推薦人的數(shù)量增加，質(zhì)量提高，相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制必須建立并完善。激勵(lì)包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)辦法和懲罰辦法要配套實(shí)施才能起到激勵(lì)的效果，它不僅會(huì)直接作用于推薦人自身，而且會(huì)間接地影響學(xué)校其他教職工。通過(guò)樹立正面榜樣和反面典型，扶正祛邪，形成人才內(nèi)部推薦的正面行為規(guī)范。

1．獎(jiǎng)勵(lì)辦法

對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)辦法，地方高校人事部門要思考以下幾個(gè)問(wèn)題，其一，獎(jiǎng)勵(lì)的類別，是精神獎(jiǎng)勵(lì)還是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是兩者的結(jié)合；其二，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的額度是多少；其三，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是否可以由推薦人自主選擇不同的方式；其四，獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)時(shí)間。

（1）獎(jiǎng)勵(lì)的類別。推薦人都是知識(shí)型工作者，與其他人員相比較，他們?cè)谧分鹞镔|(zhì)滿足的同時(shí)，也很重視榮譽(yù)上的激勵(lì)。學(xué)?？梢钥紤]“以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主、精神獎(jiǎng)勵(lì)為輔，兩者相結(jié)合”的思路，除物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，每年度頒發(fā)諸如“最佳伯樂(lè)”等榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?，在精神上給予推薦人認(rèn)可和答謝，從而強(qiáng)化其組織榮譽(yù)感和主人翁意識(shí)，在全校形成人才內(nèi)部推薦的氛圍。

（2）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的額度。任何獎(jiǎng)勵(lì)都要適度，人才內(nèi)部推薦獎(jiǎng)勵(lì)也是如此。獎(jiǎng)勵(lì)不夠，達(dá)不到激勵(lì)效果，教職工沒(méi)有動(dòng)力推薦；獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度，會(huì)適得其反，導(dǎo)致部分人員純粹為了掙錢，沒(méi)有認(rèn)真衡量自己推薦的人是否適合學(xué)校的崗位。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的額度，切忌不要對(duì)不同崗位的人才推薦采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)引導(dǎo)大家爭(zhēng)相推薦部分推薦難度不大的崗位，增加人事工作量，也容易造成推薦人之間的不公平感。學(xué)?？梢愿鶕?jù)崗位的核心程度、招聘難度等，對(duì)不同的崗位實(shí)行不同的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)額度。比如，推薦學(xué)術(shù)帶頭人的獎(jiǎng)勵(lì)額度就要高于推薦一般人員。

（3）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。每個(gè)推薦人因年齡、性別、家庭背景以及職業(yè)生涯階段等的不同，對(duì)物質(zhì)的需求也不盡相同，有的傾向于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，有的傾向于帶薪的家庭旅游，有的女教職工喜歡商場(chǎng)、超市的提貨卡。學(xué)?？梢栽诤硕~度范圍內(nèi)，讓教職工參與制定一個(gè)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)菜單，除現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)外，福利獎(jiǎng)項(xiàng)要標(biāo)明價(jià)值，由推薦人自主選擇自己所需要的獎(jiǎng)項(xiàng)組合。獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容不能一成不變，應(yīng)隨學(xué)校的發(fā)展?fàn)顩r和教職工的需要調(diào)整，因?yàn)橥扑]行為嚴(yán)格意義上講并不是錄用就結(jié)束，后期對(duì)被推薦人的積極影響也應(yīng)算進(jìn)去，所以這個(gè)調(diào)整時(shí)間可以適度延長(zhǎng)。

（4）獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)時(shí)間。即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)能強(qiáng)化推薦人的推薦行為，但可能不利于推薦人保持對(duì)被推薦人的積極影響，比較合適的參考做法是將獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)時(shí)間拉長(zhǎng)。把獎(jiǎng)勵(lì)總額分為幾個(gè)階段，如被推薦人取得面試資格、錄用、一年考核合格等，不同的階段可以考慮附以不同的獎(jiǎng)勵(lì)額度，一年考核合格的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)適度偏重。雖然有的推薦未能成功引入人才，但推薦人在向候選人介紹學(xué)校時(shí)，會(huì)向?qū)Ψ絺鬟f學(xué)校的文化氛圍、發(fā)展?fàn)顩r等信息，這個(gè)過(guò)程其實(shí)在為學(xué)校做宣傳，類似于企業(yè)的品牌推廣，有可能這個(gè)被推薦人又成為學(xué)校的一個(gè)外部推薦人。所以，只要被推薦人取得面試資格，學(xué)校就要給予推薦人一定的獎(jiǎng)勵(lì)，可以是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但考慮到地方高校的財(cái)力，獎(jiǎng)勵(lì)額度要適度，最好是以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主。在實(shí)施過(guò)程中，也要考慮推薦人的個(gè)人意愿，如果他想全家去旅游，但獎(jiǎng)勵(lì)額度暫時(shí)不夠，可以用額度積累的方式，延后兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)［4］。

2．懲罰辦法

學(xué)校用人部門負(fù)責(zé)人和人事部門負(fù)責(zé)人不得因?yàn)槿饲槎浻貌缓细竦娜藛T，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，該被推薦人即刻辭退，推薦者和相關(guān)負(fù)責(zé)人也應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任，如當(dāng)年年度考核不合格。

五、結(jié)語(yǔ)

由于地方高?，F(xiàn)有核心人才的相對(duì)缺乏，核心人才人際圈的相對(duì)狹窄，加上人才內(nèi)部推薦自身的諸多弊端，只能將人才內(nèi)部推薦作為人才招聘的補(bǔ)充渠道，更多的人才引進(jìn)需要通過(guò)其他招聘方式實(shí)現(xiàn)。

［1］孫武.內(nèi)部推薦：有效的招聘渠道［J］.企業(yè)管理，2007（12）.

［2］吳杰.民辦高校人才引進(jìn)的招聘渠道的選擇［J］.現(xiàn)代企業(yè)教育，2013（9）（下期）.

［3］周歡.“內(nèi)部推薦制”為何在高科技企業(yè)招聘中受青睞［N］.中國(guó)勞動(dòng)保障報(bào)，2006-01-14（003）.

［4］陳方.內(nèi)部員工推薦的利與弊［J］.人力資源，2008（11）.

［5］盧笳.內(nèi)部推薦：企業(yè)招聘總動(dòng)員［J］.人力資源，2013（9）.

［6］趙會(huì).避免內(nèi)部推薦招聘的“小忽視”造成“大損失”［J］.現(xiàn)代營(yíng)銷（經(jīng)營(yíng)版），2012（6）.

（編輯：唐龍）

F243.3

A

1673-1999（2016）06-0045-03

楊梁（1983-），女，碩士，廣東石油化工學(xué)院（茂名525000）人事處經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理。

2016-03-06