臺(tái)北小巨蛋運(yùn)營(yíng)管理研究

吳名，董紅剛

臺(tái)北小巨蛋運(yùn)營(yíng)管理研究

吳名，董紅剛

小巨蛋是臺(tái)灣地區(qū)最出名的大型體育場(chǎng)館之一。根據(jù)文獻(xiàn)資料和實(shí)地考察的結(jié)果，梳理了小巨蛋的經(jīng)營(yíng)管理演變歷程，分析了小巨蛋的財(cái)務(wù)狀況，探討了其資產(chǎn)使用和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。

小巨蛋；大型體育場(chǎng)館；運(yùn)營(yíng)管理

小巨蛋是臺(tái)灣地區(qū)第一座由市政基金出資興建、民間企業(yè)獲得經(jīng)營(yíng)權(quán)的大型體育場(chǎng)館。小巨蛋原址為臺(tái)北市立棒球場(chǎng)，是臺(tái)灣地區(qū)棒球代表性場(chǎng)館之一。2000年，臺(tái)北市立棒球場(chǎng)拆除，改建大型體育場(chǎng)館，于2005年12月完工啟用。臺(tái)北小巨蛋的主要運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目包括文藝演出、體育賽事以及各種展覽等。主場(chǎng)館擁有室內(nèi)座位15000個(gè)，副館的滑冰館有座位800個(gè)，還附設(shè)有壁球室、舞蹈室、健身中心、美食廣場(chǎng)、主題餐廳、商店街等設(shè)施。

我們于2015年2月23日至2015年7月5日在臺(tái)灣云林科技大學(xué)交換學(xué)習(xí)。期間，我們通過云林科技大學(xué)的圖書館、網(wǎng)絡(luò)等搜集檢索相關(guān)資料，查閱論文52篇，書籍14本，并分別于3月23日與4月15日對(duì)臺(tái)北小巨蛋的場(chǎng)館助理工程師、中心副主任周陳吉進(jìn)行訪談以了解臺(tái)北小巨蛋的運(yùn)營(yíng)情況。

一、文獻(xiàn)述評(píng)

運(yùn)營(yíng)管理一直是內(nèi)地學(xué)者對(duì)大型體育場(chǎng)館進(jìn)行研究的熱點(diǎn)問題。鮑明曉等人針對(duì)奧運(yùn)會(huì)體育場(chǎng)館的賽后利用提出了大型體育場(chǎng)館應(yīng)多元化和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)［1］。陳元欣等人分析了我國(guó)公共體育場(chǎng)館在發(fā)展過程中存在的主要問題并提出建議［2］，并強(qiáng)調(diào)大型體育場(chǎng)館的企業(yè)化改革中要解決好公益性、政府職責(zé)、企業(yè)盈利、人才培養(yǎng)和政策銜接等問題［3］。陸亨伯等人認(rèn)為公共體育場(chǎng)館在服務(wù)外包過程中有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，需要建立接包商的選擇、監(jiān)督、激勵(lì)等機(jī)制來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)［4］。雷厲等人認(rèn)為大型體育場(chǎng)館的管理模式選擇應(yīng)堅(jiān)持公益服務(wù)，并提出政府可購(gòu)買公共服務(wù)［5］。楊京鐘等人從政府的財(cái)政支出能力出發(fā)探討我國(guó)公共體育場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)模式選擇，認(rèn)為在目前國(guó)家財(cái)政較為薄弱，民營(yíng)資本缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況下，應(yīng)選擇公司合作財(cái)稅政策激勵(lì)模式［6］。雷敏等人認(rèn)為現(xiàn)階段國(guó)有體育場(chǎng)館功能單一，使用率不高，資產(chǎn)流失，維修改造資金不足，發(fā)展缺乏后勁［7］。

臺(tái)灣學(xué)者也對(duì)大型體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行了研究。陳清泓等人提出，民營(yíng)化可改善公立體育場(chǎng)館在運(yùn)營(yíng)過程中存在的政策、經(jīng)營(yíng)理念和人才問題，提升服務(wù)質(zhì)量和場(chǎng)館的維護(hù)水準(zhǔn)［8］。戴文隆認(rèn)為，大型多功能體育場(chǎng)館若是不借鑒企業(yè)化的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，則很難充分利用場(chǎng)館的硬件設(shè)施，易造成場(chǎng)館和設(shè)施的閑置［9］。林念恩等人探討了臺(tái)北小巨蛋的發(fā)展情形、功能以及面臨的沖擊等［10］。李國(guó)維認(rèn)為在BOT模式中，公共部門和私有部門應(yīng)該分享資源，互動(dòng)溝通和相互合作［11］。

目前，內(nèi)地學(xué)者對(duì)臺(tái)灣大型體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)管理的研究相對(duì)匱乏，我們通過研究臺(tái)北小巨蛋的運(yùn)營(yíng)管理模式，可為豐富內(nèi)地大型體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)管理提供借鑒。

二、小巨蛋經(jīng)營(yíng)管理演變的歷程

東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司于2005年5月得標(biāo)小巨蛋的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。同年10月，小巨蛋開始試營(yíng)運(yùn)，12月正式營(yíng)運(yùn)直至2007年7月。因東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司違約轉(zhuǎn)讓公司股份及LED工程延誤達(dá)3個(gè)月以上，臺(tái)北市政府于2007年8月14日終止契約、強(qiáng)制接管。2007年9月，臺(tái)北市政府委托給臺(tái)北市文化基金會(huì)經(jīng)營(yíng)管理，營(yíng)運(yùn)至2008年8月。2008年9月，臺(tái)北捷運(yùn)公司被委托經(jīng)營(yíng)至今。

（一）東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理階段（2005年12月—2007年7月）：OT模式

東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司成立于2005年4月12日，登記員工數(shù)為95人，其組織架構(gòu)分為業(yè)務(wù)營(yíng)銷部、公共事務(wù)部、安全服務(wù)部和管理部。業(yè)務(wù)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)、營(yíng)銷策劃、運(yùn)營(yíng)管理和副場(chǎng)館冰宮的管理，是小巨蛋的核心部門。公共事務(wù)部負(fù)責(zé)活動(dòng)的宣傳和公關(guān)。安全服務(wù)部負(fù)責(zé)場(chǎng)館的安全、清潔和設(shè)施的維修保養(yǎng)，是組織重要的技術(shù)核心部門。管理部負(fù)責(zé)行政工作。

東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司對(duì)小巨蛋采用OT模式進(jìn)行管理，即政府投資新建完成后委托民間機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)期滿后將運(yùn)營(yíng)權(quán)歸還政府。2001年11月，臺(tái)北市政府斥資47億元新臺(tái)幣興建臺(tái)北小巨蛋。東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司在2005年5月以15.8億元新臺(tái)幣中標(biāo)9年的委托經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，于2005年12月起正式運(yùn)營(yíng)。小巨蛋成為臺(tái)灣地區(qū)第1座由政府出資興建、民間企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大型體育場(chǎng)館。

（二）臺(tái)北市政府經(jīng)營(yíng)管理階段（2007年9月—2008年8月）：公辦公營(yíng)模式

在終止與東森集團(tuán)的契約后，臺(tái)北市政府接管并委托給臺(tái)北市文化基金會(huì)經(jīng)營(yíng)管理小巨蛋，采取了公辦公營(yíng)模式，即政府投資新建并由政府運(yùn)營(yíng)管理。管理部門包括營(yíng)管中心、文化基金會(huì)和財(cái)政局。營(yíng)管中心負(fù)責(zé)場(chǎng)館的現(xiàn)場(chǎng)管理、設(shè)備維護(hù)等工作。由于情況緊急，營(yíng)管中心的成員由臺(tái)北市政府各部門根據(jù)場(chǎng)館的需求臨時(shí)派遣，例如，請(qǐng)消防局的人員負(fù)責(zé)場(chǎng)館的消防設(shè)施。文化基金會(huì)負(fù)責(zé)主場(chǎng)館、演藝團(tuán)體檔期安排事宜和副場(chǎng)館冰宮的運(yùn)營(yíng)管理。營(yíng)管中心接受財(cái)政局的監(jiān)督指揮，文化基金會(huì)接受文化局的監(jiān)督指揮。場(chǎng)館有接近6600m2的附屬商業(yè)設(shè)施，店家的續(xù)約或終止事宜由財(cái)政局直接辦理。在公辦公營(yíng)模式下，各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序進(jìn)行，層層簽核，效率十分低下。

（三）臺(tái)北捷運(yùn)公司運(yùn)營(yíng)管理階段（2008年9月—2010年12月）：OT模式

小巨蛋在臺(tái)北市政府接管1年后，因機(jī)械電氣系統(tǒng)以及空調(diào)設(shè)備為支撐場(chǎng)館營(yíng)運(yùn)的關(guān)鍵項(xiàng)目，故委由具備相關(guān)背景的臺(tái)北捷運(yùn)公司負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)管理。這個(gè)階段經(jīng)營(yíng)管理模式為：臺(tái)北捷運(yùn)公司負(fù)責(zé)場(chǎng)館現(xiàn)場(chǎng)管理、服務(wù)管理、機(jī)電及空調(diào)設(shè)備維護(hù)；主場(chǎng)館的檔期安排及副場(chǎng)館冰宮的營(yíng)運(yùn)，則由文化基金會(huì)的組織成員繼續(xù)負(fù)責(zé)。唯一的不同點(diǎn)在于，這些原本所屬文化基金會(huì)的員工在2008年9月1日隨營(yíng)管單位直接轉(zhuǎn)移納入臺(tái)北捷運(yùn)公司，共計(jì)36人；之后，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小再新聘員工應(yīng)對(duì)工作需要，但最終的檔期安排裁定權(quán)還是在文化局。在附屬商業(yè)設(shè)施方面，店鋪的招商工作由營(yíng)管中心內(nèi)部員工負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，最后須送交財(cái)政局備查。

臺(tái)北捷運(yùn)公司共計(jì)18個(gè)處、4個(gè)室，小巨蛋營(yíng)運(yùn)管理中心歸屬站務(wù)處。此中心有4個(gè)組，每個(gè)組下面再編制2個(gè)股。業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)活動(dòng)檔期受理申請(qǐng)及簽約、協(xié)助活動(dòng)主辦單位進(jìn)行管理；附業(yè)組負(fù)責(zé)門店、停車場(chǎng)、廣告等附業(yè)招租與履約管理及副館冰宮經(jīng)營(yíng)管理；設(shè)施組負(fù)責(zé)舞臺(tái)圖稿審查與管理、土建及機(jī)電設(shè)施管理維護(hù)、資訊網(wǎng)路設(shè)備及網(wǎng)站維護(hù)；服務(wù)組負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)管理與顧客服務(wù)、場(chǎng)館行政管理服務(wù)、安全規(guī)劃、清潔、安保管理。

在臺(tái)北市政府接管期間與現(xiàn)階段臺(tái)北捷運(yùn)公司經(jīng)營(yíng)管理階段，文化局負(fù)責(zé)檔期的審議。文化局下設(shè)一般檔期審議委員會(huì)與公益檔期審議委員會(huì)，委員分別由各方面的專家學(xué)者和政府機(jī)關(guān)人員所組成，一年定期召開2次委員會(huì)，其委員薪金由文化局公務(wù)預(yù)算支出，屬兼任性質(zhì)。

（四）小結(jié)

東森經(jīng)營(yíng)的組織機(jī)構(gòu)較為簡(jiǎn)潔，組織構(gòu)成較為明確，事業(yè)體多，業(yè)務(wù)能隨時(shí)根據(jù)場(chǎng)館功能需求進(jìn)行調(diào)整。在臺(tái)北市政府接管運(yùn)營(yíng)時(shí)期，由于情況較為緊急，組織成員大多是應(yīng)急調(diào)用，沒有經(jīng)過時(shí)間的磨合運(yùn)作，只能勉強(qiáng)支撐場(chǎng)館的營(yíng)運(yùn)。臺(tái)北捷運(yùn)公司屬臺(tái)北市政府的轉(zhuǎn)投資公司，由臺(tái)北市政府原本的營(yíng)管中心變?yōu)榕_(tái)北捷運(yùn)公司，只是換了個(gè)名稱而已，其組織成員大多是原班人馬，此舉只是凸顯公辦公營(yíng)模式的行政管理手法轉(zhuǎn)換。東森相較于臺(tái)北市政府與臺(tái)北捷運(yùn)公司，多了營(yíng)銷計(jì)劃功能，這是公務(wù)體系組織編制下所沒有的。

三、小巨蛋財(cái)務(wù)狀況分析

如何經(jīng)營(yíng)小巨蛋對(duì)政府與民間廠商都是一個(gè)重大的考驗(yàn)。政府與民間企業(yè)簽訂委托經(jīng)營(yíng)管理契約的相關(guān)條文會(huì)對(duì)民間企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)狀況造成顯著影響。

（一）東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司與臺(tái)北市體育處簽訂契約的收支種類與權(quán)重

契約權(quán)利金為9年15.8億元新臺(tái)幣，分36期給付。1年繳4期，共175555556元新臺(tái)幣，需分別在每年1月1日、4月1日、7月1日、10月1日前交付。當(dāng)權(quán)利金上漲或下跌幅度超過前次收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)日臺(tái)北市消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)的10%時(shí)，可辦理權(quán)利金調(diào)整。

簽約前應(yīng)繳交契約權(quán)利金的金額為總價(jià)的10%，為1.58億元新臺(tái)幣。

契約規(guī)定，臺(tái)北市政府各單位機(jī)關(guān)可免費(fèi)使用主場(chǎng)館45天、滑冰場(chǎng)30天、壁球室30天、50個(gè)停車位、LED看板每天1/10的播映時(shí)段、2間包廂及4樓臺(tái)北市體育處辦公室。如超過免費(fèi)使用天數(shù)，需按一般活動(dòng)繳納租賃費(fèi)用并從下期權(quán)利金中扣除。臺(tái)北市政府2006年使用主場(chǎng)館的天數(shù)為66天，超出原本規(guī)定的21天，且有23天是在周六和周日舉辦活動(dòng)，東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司不但沒有額外收入還必須配合實(shí)行。契約還規(guī)定，每周一到周五，滑冰場(chǎng)與壁球室需免費(fèi)4小時(shí)提供給臺(tái)北市優(yōu)秀體育人才與代表隊(duì)作日常訓(xùn)練使用；設(shè)置體育文物陳列區(qū)，提供體育文物陳列展示使用。

小巨蛋主要的收入來(lái)源是主場(chǎng)館的場(chǎng)地使用費(fèi)，其次是副館冰宮的收入。停車場(chǎng)的租金收入因委由外部廠商經(jīng)營(yíng)，采用年度租金方式，每年都不會(huì)有太大的變動(dòng)。商店租金收入因場(chǎng)館店面招商情況不同常有變動(dòng)。

（二）小巨蛋經(jīng)營(yíng)管理3個(gè)階段財(cái)務(wù)狀況的比較

2007年9月至2008年8月臺(tái)北市政府接管期間，因?qū)俣唐谶^渡時(shí)期之緊急措施，各單位處理場(chǎng)館相關(guān)業(yè)務(wù)支出均由市有財(cái)產(chǎn)開發(fā)基金支付，相關(guān)收入也需繳入該基金。支出部分以人事成本與維護(hù)修繕費(fèi)用為主。在東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，有許多場(chǎng)館設(shè)施未盡到修復(fù)保養(yǎng)的責(zé)任，臺(tái)北市政府接管后需要處理好后續(xù)有糾紛的問題，此階段場(chǎng)館收入較不穩(wěn)定。

臺(tái)北捷運(yùn)公司接手營(yíng)運(yùn)管理時(shí)，場(chǎng)館的維護(hù)修繕作業(yè)大多已處理妥當(dāng)，與東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司的官司訴訟也由臺(tái)北市體育處全權(quán)處理，場(chǎng)館正常營(yíng)運(yùn)。此階段，財(cái)務(wù)收入與支出均按月分門別類計(jì)入，場(chǎng)館的整體營(yíng)運(yùn)狀況可有效掌握。營(yíng)運(yùn)總支出部分包括人事、空調(diào)、水電、維護(hù)修繕、外包費(fèi)等。2009年2月，主館場(chǎng)地使用費(fèi)為最低。

在東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，因在剛開始經(jīng)營(yíng)時(shí)就要計(jì)入履約保證金與每年的契約權(quán)利金，再加上每月人事成本與場(chǎng)館營(yíng)運(yùn)支出，所以呈現(xiàn)賠錢的狀態(tài)。在臺(tái)北捷運(yùn)公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，有幾個(gè)月也呈現(xiàn)賠錢的狀態(tài)。檢視其契約條文，不同點(diǎn)在于臺(tái)北市政府與臺(tái)北捷運(yùn)公司的委托經(jīng)營(yíng)管理契約載明，若有虧損，應(yīng)由甲方全額補(bǔ)助乙方；乙方營(yíng)運(yùn)若有盈余，應(yīng)先提拔稅后純收益的20%作為乙方相關(guān)人員經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升獎(jiǎng)勵(lì)金。場(chǎng)館設(shè)備若有增購(gòu)、變更及重置時(shí)，相關(guān)費(fèi)用均由主管機(jī)關(guān)（市政府）買單。雖然都是采用OT模式，但臺(tái)北市政府提供相較于東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司經(jīng)營(yíng)時(shí)更多的優(yōu)惠合約條款給臺(tái)北捷運(yùn)公司，因而后者沒有獲利上的壓力，只需維持場(chǎng)館基本功能。

單看營(yíng)運(yùn)總收入層面，東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司1年可賺4.9億元新臺(tái)幣，足足是臺(tái)北市政府經(jīng)營(yíng)時(shí)的兩倍之多。若以未計(jì)入契約權(quán)利金與履約保證金的營(yíng)運(yùn)總收益而言，東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司經(jīng)營(yíng)1年的收益也較臺(tái)北市政府與臺(tái)北捷運(yùn)公司的收益要好。況且，臺(tái)北捷運(yùn)公司經(jīng)營(yíng)時(shí)，沒計(jì)入人事調(diào)動(dòng)成本，也沒權(quán)利金的壓力。在運(yùn)營(yíng)純收入方面，由于政府征收了較高的契約權(quán)利金和履約保證金，使得東森巨蛋公司入不敷出，間接導(dǎo)致契約終止，臺(tái)北市政府強(qiáng)制收回小巨蛋的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

（三）小結(jié)

東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司在前半年的時(shí)間財(cái)務(wù)均為支出的狀態(tài)。在正式營(yíng)運(yùn)前就需繳納履約保證金，正式營(yíng)運(yùn)后每3個(gè)月繳交1次權(quán)利金，因而契約的訂立對(duì)東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司是沉重的負(fù)擔(dān)。小巨蛋正式營(yíng)運(yùn)前東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司積極投入資源與資金到場(chǎng)館建設(shè)中，然而僅營(yíng)運(yùn)1年8個(gè)月就被接管。雖然東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司的營(yíng)業(yè)收入為3個(gè)階段最高，但是由于需要繳納高額的契約權(quán)利金和保證金，純收益為負(fù)，屬3個(gè)階段中最低。臺(tái)北市政府是東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司違約后緊急接管時(shí)期的經(jīng)營(yíng)者，主要承擔(dān)東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理股份有限公司時(shí)期已排定檔期的安排及處理附屬商業(yè)設(shè)施的契約問題，其財(cái)務(wù)收入非常有限且其未計(jì)入人事調(diào)動(dòng)成本，不需自負(fù)盈虧，開支由主管機(jī)關(guān)買單。臺(tái)北捷運(yùn)公司沒有經(jīng)營(yíng)獲利的壓力，場(chǎng)館設(shè)備添置、維修和虧損都由主管機(jī)關(guān)買單，也未計(jì)入人事調(diào)動(dòng)成本，若有盈余還可提純收益的20%作為小巨蛋員工的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、結(jié)語(yǔ)

第一，小巨蛋由臺(tái)北當(dāng)局投資興建，是臺(tái)灣最有代表性的大型體育場(chǎng)館。其主場(chǎng)館和副館滑冰館用于為臺(tái)北文藝演出、體育賽事以及各種展覽等提供舉辦場(chǎng)地，收入主體為主場(chǎng)館使用費(fèi)。

第二，為保障小巨蛋的資源利用優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)效益最大化，其經(jīng)營(yíng)管理總共經(jīng)歷了東森巨蛋經(jīng)營(yíng)管理階段、臺(tái)北市政府經(jīng)營(yíng)管理階段、臺(tái)北捷運(yùn)公司運(yùn)營(yíng)管理階段，涵蓋了OT模式和公辦公營(yíng)模式。

第三，小巨蛋在運(yùn)營(yíng)過程中主要存在以下問題：委外經(jīng)營(yíng)時(shí)招標(biāo)較遲、收取高額的契約權(quán)利金；政府及附屬公司運(yùn)營(yíng)時(shí)缺少運(yùn)營(yíng)壓力；場(chǎng)館收入以場(chǎng)地租金為主使收入渠道過于單一。

第四，政府運(yùn)營(yíng)大型體育場(chǎng)館和政策制定時(shí)應(yīng)著力于大幅提升民眾參與體育的熱情和場(chǎng)館商業(yè)化運(yùn)作的能力，為城市整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，并帶動(dòng)全民健身和休閑運(yùn)動(dòng)。

[1]鮑明曉，林顯鵬，劉欣葵.奧運(yùn)會(huì)舉辦城市體育場(chǎng)館的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)與管理[J].體育科研，2006（5）.

[2]陳元欣，王健.我國(guó)公共體育場(chǎng)（館）發(fā)展中存在的問題、未來(lái)趨勢(shì)、域外經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展對(duì)策研究[J].體育科學(xué)，2013（10）.

[3]陳元欣，王健.大型體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)化改革研究[J].體育科學(xué)，2015（10）.

[4]陸亨伯，張騰，黃辰雨，王密.公共體育場(chǎng)館服務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與規(guī)避機(jī)制研究[J].北京體育大學(xué)學(xué)報(bào)，2014（10）.

[5]雷厲，肖淑紅，付群，等.我國(guó)大型體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)管理：模式選擇與路徑安排[J].北京體育大學(xué)學(xué)報(bào)，2013（10）.

[6]楊京鐘，鄭志強(qiáng).城市公共體育場(chǎng)（館）運(yùn)營(yíng)：財(cái)稅激勵(lì)模式及中國(guó)思路[J].體育科學(xué)，2013（9）.

[7]雷敏，鄭傳鋒.轉(zhuǎn)型期國(guó)有體育場(chǎng)館產(chǎn)權(quán)的分類改革[J].西安體育學(xué)院學(xué)報(bào)，2003（4）.

[8]陳清泓，林貴富.我國(guó)公立體育場(chǎng)民營(yíng)化之探討[J].中華體育季刊，2009（3）.

[9]戴文隆.臺(tái)北市小巨蛋體育館之行銷策略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J].南亞學(xué)報(bào)，2010（30）.

[10]林念恩，廖焜福，黃文成，等.臺(tái)北小巨蛋當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀之探討[J].北體學(xué)報(bào)，2007（15）.

[11]李國(guó)維.公私協(xié)力與運(yùn)動(dòng)場(chǎng)館之模式討論[J].臺(tái)灣體育論壇，2012（4）.

（編輯：唐龍）

F275.5

A

1673-1999（2016）12-0048-03

吳名（1990-），男，安徽工程大學(xué)（安徽蕪湖241000）體育學(xué)院2014級(jí)體育人文社會(huì)學(xué)碩士研究生，研究方向?yàn)轶w育行為社會(huì)學(xué)；董紅剛（1978-），男，安徽工程大學(xué)體育學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)轶w育產(chǎn)業(yè)治理。

2016-10-08

安徽省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)規(guī)劃重點(diǎn)項(xiàng)目“大型體育場(chǎng)館PPP治理機(jī)制研究”（AHSKZ2015D18）。