金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理研究

王志勇

中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司山東省分行營(yíng)業(yè)部

金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理研究

王志勇

中國(guó)建設(shè)銀行股份有限公司山東省分行營(yíng)業(yè)部

在當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中，商業(yè)銀行作為一種能夠提供金融產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)盈利性機(jī)構(gòu)，其產(chǎn)品以及服務(wù)的提供和業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理的實(shí)現(xiàn)和其它一般工商企業(yè)一樣借助各種渠道實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)階段我國(guó)的商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)渠道大致包括實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)、自助銀行、網(wǎng)上銀行等電子渠道、客戶經(jīng)理渠道等，目前，在金融常態(tài)下，怎樣合理的利用這些渠道自身的優(yōu)勢(shì)，怎樣有效的將這些渠道整合在一起，使它們相互依賴，相互補(bǔ)充，共同為客戶提供金融服務(wù)，為銀行創(chuàng)造更大的效益變得尤為重要。本文主要就對(duì)金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理進(jìn)行分析和探討。

金融新常態(tài)；商業(yè)銀行；渠道建設(shè)管理

1 商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的作用

從世界范圍看，全球金融危機(jī)以來，盡管國(guó)際銀行業(yè)經(jīng)歷了劇烈的調(diào)整與變革，但是各國(guó)銀行并未放緩對(duì)渠道建設(shè)與優(yōu)化布局的步伐。在物理網(wǎng)點(diǎn)渠道發(fā)展上，后危機(jī)時(shí)代以來，各國(guó)銀行業(yè)服務(wù)密度整體呈現(xiàn)先降后升的態(tài)勢(shì)。除歐洲外，美國(guó)、金磚國(guó)家、亞太及新興市場(chǎng)國(guó)家和地區(qū)，在服務(wù)總量上實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，金磚國(guó)家增速尤為明顯，這表明銀行渠道服務(wù)密度與其人均收入水平、所處經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段呈顯著正相關(guān)關(guān)系。從國(guó)內(nèi)來看，國(guó)民人均收入水平不斷提高，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期向好態(tài)勢(shì)沒有改變，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道建設(shè)力度不斷加強(qiáng)，服務(wù)密度不斷加大，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道的主體地位未發(fā)生動(dòng)搖。

客戶在獲取金融服務(wù)、購(gòu)買金融產(chǎn)品、辦理金融業(yè)務(wù)時(shí)，出于對(duì)信任和溝通的基本要求，不可避免地需要進(jìn)行面對(duì)面的交互，單從這一角度分析，即便互聯(lián)網(wǎng)金融極度發(fā)展，線下渠道也會(huì)繼續(xù)存在，物理網(wǎng)點(diǎn)渠道仍然保留著存在的價(jià)值。

2 商業(yè)銀行渠道建設(shè)中存在的主要問題

2.1 面臨的挑戰(zhàn)

外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境方面，我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，外資銀行爭(zhēng)相進(jìn)入，各類金融機(jī)構(gòu)的成長(zhǎng)速度很快，并且提供了大量的創(chuàng)新金融服務(wù)逐步取代銀行的傳統(tǒng)金融服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展更使得非金融機(jī)構(gòu)參與到金融產(chǎn)品和服務(wù)提供中，這些變化使我國(guó)商業(yè)銀行利潤(rùn)受到了巨大的沖擊，需要對(duì)于渠道做出改變。

消費(fèi)者的需求及行為方面，理性與個(gè)性兩大特征是今后的發(fā)展趨勢(shì)。更多客戶要求銀行根據(jù)他們的個(gè)性化需求提供針對(duì)性的金融服務(wù)和產(chǎn)品，如低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的投資產(chǎn)品、快速便捷的服務(wù)、高可靠性的保障等。另外，股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)等直接融資工具的迅速發(fā)展也為客戶提供了更多替代商業(yè)銀行產(chǎn)品的選擇。

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式方面，我國(guó)商業(yè)銀行正在逐步從之前外延型粗放經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向內(nèi)涵型集約化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，由于銀行具備高科技信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，將依靠先進(jìn)的IT信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)依托于互聯(lián)網(wǎng)的全面迅速的業(yè)務(wù)拓展，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低銀行業(yè)務(wù)成本提高利潤(rùn)。

技術(shù)環(huán)境方面，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息電子技術(shù)的飛速發(fā)展，會(huì)重新定義全新的網(wǎng)絡(luò)在線金融環(huán)境，因此不斷拓展新的營(yíng)銷渠道與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，將會(huì)使銀行目標(biāo)市場(chǎng)加速擴(kuò)大并進(jìn)一步細(xì)化。

2.2 存在的問題

2.2.1 各類營(yíng)銷渠道配比不合理。目前，我國(guó)商業(yè)銀行仍然處在以網(wǎng)點(diǎn)作為主要營(yíng)銷渠道的階段，自助渠道、電子渠道建設(shè)投入比較少、推廣力度也不夠，導(dǎo)致無法為網(wǎng)點(diǎn)渠道分流更多的客戶。另外，對(duì)于商業(yè)銀行提供的所有產(chǎn)品均在三類渠道中進(jìn)行無差別的營(yíng)銷，沒有充分利用每個(gè)渠道各自的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)對(duì)于特定產(chǎn)品、特定用戶展開針對(duì)性的營(yíng)銷。再次，渠道與客戶結(jié)構(gòu)失衡，實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)主要向高端客戶提給服務(wù)，自助、電子渠道應(yīng)主要滿足普通客戶需求，但目前的渠道錯(cuò)配導(dǎo)致客戶在網(wǎng)點(diǎn)排隊(duì)嚴(yán)重，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)沒有發(fā)揮出應(yīng)有的營(yíng)銷作用。

2.2.2 缺乏品牌意識(shí)與網(wǎng)點(diǎn)定位偏差。我國(guó)商業(yè)銀行在對(duì)于客戶進(jìn)行分類并進(jìn)行針對(duì)性、個(gè)性化的服務(wù)提供方面還很不足，與客戶體驗(yàn)統(tǒng)一、品牌形象統(tǒng)一的國(guó)際先進(jìn)銀行還存在較大差距。另外，網(wǎng)點(diǎn)功能定位劃分不符合我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，布局規(guī)劃也不夠合理：網(wǎng)點(diǎn)單體布局存在輻射重疊的現(xiàn)象，管理交叉、一地多行。其次在網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部，大部分區(qū)域還是封閉式柜臺(tái)，主要針對(duì)交易核算功能，無法滿足不同客戶的需求。

3 金融新常態(tài)下商業(yè)銀行渠道建設(shè)管理的建議

3.1 明確銀行渠道定位，優(yōu)化提升現(xiàn)有渠道

3.1.1 物理網(wǎng)點(diǎn)渠道。1)物理網(wǎng)點(diǎn)總量適度增加，加快對(duì)低效網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化升級(jí)。未來幾年，各商業(yè)銀行要綜合考慮投入產(chǎn)出效率，堅(jiān)持總量適度增加和存量結(jié)構(gòu)調(diào)整，對(duì)于總量相對(duì)飽和的大型商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行，首要任務(wù)是調(diào)整存量結(jié)構(gòu)，加快對(duì)低效網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化升級(jí)。2)調(diào)整物理網(wǎng)點(diǎn)功能和經(jīng)營(yíng)配置。當(dāng)前，物理網(wǎng)點(diǎn)整體功能已由交易功能向交易與銷售功能并重轉(zhuǎn)變，對(duì)于大型物理網(wǎng)點(diǎn)來說，應(yīng)適當(dāng)壓縮高柜數(shù)量，增加低柜數(shù)量；對(duì)于中型物理網(wǎng)點(diǎn)來說，可嘗試保留個(gè)別或全部撤去高柜，小額整數(shù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)由低柜通過自助機(jī)具替代；對(duì)于小型物理網(wǎng)點(diǎn)來說，應(yīng)打造成現(xiàn)代化自助網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)做大客戶自助區(qū)，豐富自助服務(wù)區(qū)功能，逐步將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至自助端辦理。

3.1.2 自助渠道。當(dāng)前，線上渠道移動(dòng)化、線下渠道自助化和智能化的趨勢(shì)愈加明顯，自助渠道在各類渠道中的突出作用進(jìn)一步發(fā)揮。各商業(yè)銀行應(yīng)針對(duì)客戶的聚集程度和類別，有的放矢地拓展自助渠道的建設(shè)，實(shí)施取款機(jī)獨(dú)立布放、存取款機(jī)聯(lián)合布放、存取款機(jī)和自助終端組合布放、自助發(fā)卡補(bǔ)充布放等多種布放方式，不斷提升和細(xì)化自助設(shè)備的服務(wù)功能，滿足客戶差異化的金融需求。

3.1.3 電子渠道。個(gè)人網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行成為近年來各商業(yè)銀行較量的重點(diǎn)領(lǐng)域。2014年以來，各行正積極探索和重點(diǎn)發(fā)展社交網(wǎng)絡(luò)銀行、短信銀行、微信銀行和電視銀行等新興的電子渠道，打造開放式、多渠道通用的電子服務(wù)平臺(tái)。

3.2 加強(qiáng)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用

3.2.1 當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)金融正在以前所未有的方式和速度影響和改變著客戶的交易習(xí)慣，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)的應(yīng)變能力普遍不足。牢固樹立“用戶至上”的服務(wù)理念，需充分學(xué)習(xí)和運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，著眼于以合適渠道覆蓋目標(biāo)客戶的金融需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全渠道建設(shè)和管理，打造線上線下渠道一體化。同時(shí)，推進(jìn)線上線下渠道整合，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線上渠道優(yōu)勢(shì)與非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的線下渠道優(yōu)勢(shì)，形成合力，提升全渠道服務(wù)能力。

3.2.2 國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行還需要保持開放共享心態(tài)，以互利共贏思維，科學(xué)謀劃與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作。例如，2015年6月26日，工商銀行與百度公司在京簽署戰(zhàn)略協(xié)議，雙方計(jì)劃在O2O平臺(tái)、在線支付、LBS服務(wù)、移動(dòng)終端開發(fā)領(lǐng)域展開深度合作。銀行可通過大型互聯(lián)網(wǎng)公司雄厚的互聯(lián)網(wǎng)資源及技術(shù)優(yōu)勢(shì)，獲取線上交易的海量客戶信息等，為金融與信息技術(shù)融合發(fā)展奠定基礎(chǔ)，而銀行也可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供融資、投行等方面的金融服務(wù)。

3.2.3 通過渠道創(chuàng)新，不斷挖掘物理網(wǎng)點(diǎn)新功能，提高網(wǎng)點(diǎn)利用率與線上線下協(xié)同效應(yīng)。例如，提升網(wǎng)點(diǎn)預(yù)約服務(wù)易用性上，可優(yōu)化預(yù)約流程，豐富預(yù)約種類，靈活運(yùn)用多種渠道和方式向客戶提供高效、全面、便捷的預(yù)約服務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)復(fù)雜業(yè)務(wù)的分流。再如，通過各種O2O創(chuàng)新，不斷挖掘網(wǎng)點(diǎn)新功能，提高網(wǎng)點(diǎn)利用率與線上線下協(xié)同效用，比如對(duì)于網(wǎng)上商城的電子商務(wù)交易，可根據(jù)客戶需要，在物理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行貴重物品交收等。

3.3 實(shí)現(xiàn)交互式體驗(yàn)

智能銀行建設(shè)，逐漸成為銀行渠道建設(shè)的新方向。著眼未來，各商業(yè)銀行渠道建設(shè)上，應(yīng)真正聚焦客戶需求和體驗(yàn)，提升營(yíng)銷效果。例如，上線的“超級(jí)柜臺(tái)”，就是一種新型的業(yè)務(wù)處理模式。它采取“大堂現(xiàn)場(chǎng)引導(dǎo)、客戶自主辦理、臺(tái)后專業(yè)審核”的新型運(yùn)營(yíng)服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了絕大部分個(gè)人客戶非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的快速處理，徹底改變了銀行柜面業(yè)務(wù)填單多、簽名多、流程煩瑣的現(xiàn)狀?！俺?jí)柜臺(tái)”目前已覆蓋8大類52項(xiàng)產(chǎn)品，客戶經(jīng)理借此可提供咨詢、營(yíng)銷、交付的一站式服務(wù)，也改變了以往客戶與銀行人員彼此隔離而不接觸的狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)了交互式體驗(yàn)。

3.4 推動(dòng)渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整

可探索網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效益承包制，圍繞效益目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際和當(dāng)?shù)刭Y源稟賦，自主經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，由“任務(wù)型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變，由“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)活力。實(shí)行客戶經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)承包制，將現(xiàn)有中高端客戶按一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打包，由客戶經(jīng)理認(rèn)領(lǐng)并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，按包內(nèi)客戶的營(yíng)業(yè)貢獻(xiàn)對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核，增強(qiáng)客戶經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。在柜員按銷售產(chǎn)品計(jì)價(jià)考核方式的基礎(chǔ)上，增加柜員業(yè)務(wù)量、準(zhǔn)確度、服務(wù)態(tài)度等維度的考核，促使網(wǎng)點(diǎn)員工各司其職，提高綜合服務(wù)水平。

結(jié)語(yǔ)

在激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，營(yíng)銷渠道直接決定了一個(gè)企業(yè)能否取得成功，需要對(duì)于企業(yè)如何搭建切實(shí)有效的渠道進(jìn)行深入研究，幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取主動(dòng)。目前，互聯(lián)網(wǎng)金融日益成熟、規(guī)模不斷壯大，逐步蠶食銀行金融服務(wù)的利潤(rùn)，商業(yè)銀行的營(yíng)銷渠道建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，渠道種類和內(nèi)容也逐漸豐富。因此，需要對(duì)于金融常態(tài)下我國(guó)商業(yè)銀行渠道建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的問題，從而最終找到銀行營(yíng)銷渠道建設(shè)管理的思路與方法。

[1]賀向玉.金融新常態(tài)下上市商業(yè)銀行非利息收入影響因素及路徑提升研究[D].華南理工大學(xué)，2015.

[2]張學(xué)兵.金融新常態(tài)下銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展研究[J].農(nóng)村經(jīng)濟(jì)與科技，2015，11：118-120.