論平煤股份公司如何應(yīng)對(duì)當(dāng)前危機(jī)

高彥欣

[摘 要]企業(yè)盈利有許多原因，虧損倒閉的根本原因卻只有一個(gè)——管理不善。當(dāng)前煤炭企業(yè)正經(jīng)歷著生死存亡的拼殺，作為老牌國有企業(yè)，平頂山天安煤業(yè)股份有限公司（簡稱“平煤股份公司”）應(yīng)對(duì)當(dāng)前危機(jī)，從短期看扭虧需要依靠加強(qiáng)管理，從長期看脫困則要靠科技創(chuàng)新帶來的產(chǎn)業(yè)革命，才能“提速提質(zhì)提效益”。文章對(duì)公司應(yīng)對(duì)危機(jī)進(jìn)行了探討。

[關(guān)鍵詞]平煤股份公司；煤炭企業(yè)；危機(jī)應(yīng)對(duì)

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 090

1 走出困局的應(yīng)對(duì)措施

1. 1 合理集中生產(chǎn)，提高勞動(dòng)效率

2015年煤炭形勢急轉(zhuǎn)直下，國內(nèi)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，優(yōu)勝劣汰，適者生存。生產(chǎn)礦想出煤，沒地存，想賣煤，沒人要，選煤廠由于煤泥沒有地方存放，首次出現(xiàn)被逼停止生產(chǎn)，目前生產(chǎn)礦和選煤廠維持以銷定產(chǎn)局面。

今后，煤質(zhì)差、效益差的采掘頭面，應(yīng)暫停生產(chǎn)；對(duì)資源枯竭，生產(chǎn)效率低、虧損嚴(yán)重的礦井暫時(shí)關(guān)閉停產(chǎn)，發(fā)放生活費(fèi)；對(duì)煤質(zhì)較好，煤炭賦存條件好、生產(chǎn)效率高的礦井，采掘頭面、加大馬力、集中生產(chǎn)，改變礦井目前半生產(chǎn)狀況，切實(shí)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)礦井由“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變。

1. 2 嚴(yán)格以收定支，確保資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)

資金是企業(yè)的血液，沒有血液，企業(yè)將無法生存。企業(yè)資金鏈一斷，企業(yè)就要關(guān)門、倒閉。

一是堅(jiān)持“以收定支、收支平衡”的原則，這條紅線不能動(dòng)搖，不能突破。各單位有多少錢辦多少事，合理調(diào)配使用資金，年度開銷以實(shí)際收入為依據(jù)，扣除上交公司各項(xiàng)資產(chǎn)回報(bào)后，各子公司和分公司自主確定本年度的經(jīng)營性支出和資本性支出規(guī)模。各單位要區(qū)分輕重緩急，嚴(yán)格資金審批流程，確保資金的有效利用。

二是加大貨款回收力度。運(yùn)銷公司要緊盯市場動(dòng)態(tài)，組織精兵強(qiáng)將全力開拓市場，在穩(wěn)定售價(jià)的同時(shí)全力擴(kuò)大銷售；同時(shí)加大貨款回收力度，提升貨款回收質(zhì)量，要針對(duì)不同用戶采取差異化政策，以確保貨款能及時(shí)收回，努力控制應(yīng)收賬款規(guī)模，降低資金成本。

三是加大資金籌措力度。公司總部要及時(shí)掌握國家金融政策，積極運(yùn)用創(chuàng)新融資工具，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，最大限度保證公司資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

1. 3 優(yōu)化工資分配，提升企業(yè)活力

優(yōu)化工資分配，要防止因管控人工成本而搞簡單的“一刀切”行為，妨礙激勵(lì)機(jī)制改革。越是控制人工成本，越要改善收入分配結(jié)構(gòu)，從而提升企業(yè)經(jīng)營活力。強(qiáng)化薪酬分配是撬動(dòng)企業(yè)發(fā)展的杠桿，是激發(fā)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。

一是優(yōu)化勞動(dòng)組織，堅(jiān)定走“減人提效”之路，以“滿負(fù)荷、高效率、以崗定人、以崗定薪”為原則，各單位對(duì)勞動(dòng)用工情況進(jìn)行重新梳理，對(duì)富余人員，進(jìn)行分流或輪崗休息，發(fā)放生活費(fèi)。

二是規(guī)范薪酬管理，強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮工資杠桿的調(diào)控作用。公司總部考核各單位包干工資指標(biāo)及工資水平一定要與該單位效率效益相掛鉤，打破工資指標(biāo)考核最低扣減下限的規(guī)定，切實(shí)提高各單位的市場意識(shí)，使各單位工資水平能真正反映出效益水平。

三是建設(shè)績效分配機(jī)制。要激發(fā)個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，就必須體現(xiàn)出個(gè)體之間的薪酬差異性，改變單位一漲工資、所有人都跟著漲工資，單位降工資、所有人也都跟著降工資的大鍋飯分配。同時(shí)，要合理設(shè)置個(gè)人工資組成中固定工資和浮動(dòng)工資的比重，浮動(dòng)部分應(yīng)占工資收入的60%左右，把浮動(dòng)工資與單位效益和個(gè)人業(yè)績緊密掛鉤，真正使員工收入因個(gè)人績效不同而不同，實(shí)現(xiàn)員工收入能升能降。

1. 4 后勤社會(huì)化運(yùn)作，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)

2014年公司在冊職工9. 2萬人，加上非在冊職工，多達(dá)10萬余人。我們500萬噸的礦井，就有近萬人，后勤線就有將近2000人，從短期看，如何理順后勤戰(zhàn)線人員，顯得尤為重要。近期集團(tuán)公司出臺(tái)《關(guān)于整頓勞動(dòng)組織減人提效的若干措施》，已經(jīng)表明集團(tuán)未來形勢堪憂，保工資、保生存都無力，各單位只有充分利用文件的精神，實(shí)施后勤服務(wù)專業(yè)化、市場化、社會(huì)化，才能為企業(yè)的發(fā)展松綁。

國內(nèi)煤炭企業(yè)要向高校學(xué)習(xí)，目前大學(xué)的食堂都不是大學(xué)里的人干的，都是社會(huì)上的人承包的。按照市場化思路去辦食堂，大學(xué)解決了學(xué)生吃飯問題，又實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)收，減輕了經(jīng)濟(jì)壓力。大學(xué)打掃衛(wèi)生的工作，也是承包給社會(huì)上的人，廢品交給打掃衛(wèi)生的人員，打掃衛(wèi)生的人也要給學(xué)校交錢，這就是完全市場化。

2 關(guān)于長遠(yuǎn)發(fā)展的有力對(duì)策

我們要考慮如何把龐大的后勤戰(zhàn)線人員推向市場，才能為企業(yè)的發(fā)展擺脫一道枷鎖。

從長期看，我們要破除舊體制和靠科技創(chuàng)新帶來的產(chǎn)業(yè)革命，才能“提速提質(zhì)提效益”，才能改變煤炭企業(yè)現(xiàn)狀，才能實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)的長期發(fā)展。

2. 1 破除體制機(jī)制障礙，激發(fā)企業(yè)活力

不破不立，只有破除舊體制、機(jī)制障礙，才能激發(fā)企業(yè)活力。國有企業(yè)的改革主要是解決活力問題，關(guān)鍵是體制機(jī)制的市場化，核心是公司治理。我們按照“權(quán)責(zé)相符、市場化運(yùn)作”的原則，逐步理順內(nèi)部管理體系，授予法人單位經(jīng)營自主權(quán)，強(qiáng)化總部的監(jiān)督責(zé)任，增強(qiáng)企業(yè)活力。

目前，政府機(jī)關(guān)都在搞簡政放權(quán)，取消審批手續(xù)，作為老牌的國有企業(yè)，平頂山天安煤業(yè)股份有限公司要摒棄計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的弊病，讓權(quán)力和責(zé)任相匹配，光有權(quán)利或只有義務(wù)，是不符合市場經(jīng)濟(jì)的，要么形成權(quán)利的膨脹，要么形成消極怠工，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。企業(yè)只有遵循市場規(guī)律，按照市場規(guī)律出牌，才能激發(fā)企業(yè)的活力，才能搞活企業(yè)，才能發(fā)展。

2. 2 做強(qiáng)上市公司，走資本化運(yùn)作道路

目前，國家IPO如火如荼，我們?nèi)绾螌ふ夷軌虬b上市的亮點(diǎn)項(xiàng)目，以此作為融資的工具平臺(tái)，進(jìn)行定發(fā)、增發(fā)，不但能解決一味靠貸款維持生存的弊端，同時(shí)也能解決目前貸款難、成本高的困局。

首先，集團(tuán)公司要減輕上司公司的負(fù)擔(dān)，剝離一些非企業(yè)需要承擔(dān)的職能，做強(qiáng)上市公司的業(yè)績，提升公司市場良好形象。

其次，挖掘信息，包裝上市公司，努力提高上市公司的業(yè)績。把信通公司吸入煤炭公司，打造智能、智慧礦山，走礦井的安全高效互聯(lián)網(wǎng)之路；面對(duì)煤炭的高效、清潔利用，平衡與環(huán)境的關(guān)系，實(shí)施煤炭潔凈生產(chǎn)項(xiàng)目，大搞煤炭潔凈生產(chǎn)，改變煤炭企業(yè)高污染的形象，為煤炭企業(yè)發(fā)展開辟新途徑。

最后，我們要學(xué)習(xí)國家改革開放策略，先富帶動(dòng)后富，移植到企業(yè)則意味著不能抱團(tuán)等死，也要先搞活具有發(fā)展?jié)摿Φ膯挝?，同時(shí)依靠上市公司融資的優(yōu)勢，融通資金，做強(qiáng)上司公司，然后帶動(dòng)其他相關(guān)單位走出目前困境。

2. 3 科學(xué)分流人員，為企業(yè)發(fā)展增添新活力

我們企業(yè)目前人多，管理人員嚴(yán)重過剩，如何發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢，實(shí)施走出去戰(zhàn)略，顯得尤為重要。

國際上，澳大利亞煤炭公司沒有國企的黨政機(jī)關(guān)，人員機(jī)構(gòu)高度精簡，最大的礦井只有不到300人，國內(nèi)企業(yè)卻需要幾千人；1800萬噸選煤廠只有60個(gè)工人，我們500萬噸的選煤廠，將近1000人，效率從何談起。

國內(nèi)，兗礦集團(tuán)從2014年開始，進(jìn)行了歷史上規(guī)模最大的機(jī)構(gòu)改革?？偛繖C(jī)構(gòu)、處級(jí)管理人員、在崗管理人員分別減少40%，2015年機(jī)關(guān)人員將再縮減10%，縮減的人員向新建項(xiàng)目轉(zhuǎn)移。2014年兗礦投產(chǎn)了7大項(xiàng)目，按照以往配比至少要增加5000人，但是現(xiàn)在企業(yè)沒有增加一名員工。

面對(duì)如此嚴(yán)峻的煤炭形勢，2014年公司披露在冊92170人，與2013年相比增加4780人，再加上自然退休人員，人數(shù)增加的將更多，按人均7萬元企業(yè)成本來算，年均成本接近4億元，如果沒有新進(jìn)這么多人，企業(yè)的壓力會(huì)減輕很多。大力實(shí)施走出去戰(zhàn)略，搞人員分流，前提是人數(shù)不能增加，并實(shí)現(xiàn)自然減員，如果在如此嚴(yán)峻的煤炭市場形勢下，都做不到，企業(yè)的發(fā)展前景堪憂。

2015年是中國的改革之年，央企在搞重組，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，樹立企業(yè)在國際上的競爭力。國家在大力發(fā)展“一帶一路”、自貿(mào)區(qū)等項(xiàng)目，給企業(yè)發(fā)展帶來巨大機(jī)遇。我們要借助國家改革發(fā)展時(shí)機(jī)，大力實(shí)施走出去戰(zhàn)略，突出我們的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，讓平煤的隊(duì)伍在中國大地開花結(jié)果，給企業(yè)發(fā)展增添新活力，這樣平煤的未來也許才能看到曙光。