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    陳威如:平臺(tái)是做媽咪桑,垂直企業(yè)是做頭牌

    2016-02-19 11:38:50魯茜瑤
    關(guān)鍵詞:贏家痛點(diǎn)屏蔽

    魯茜瑤

    傳統(tǒng)企業(yè)通用的組織形式叫作層級(jí)組織,即垂直價(jià)值鏈的模式,每一個(gè)中間層都在屏蔽上下層,而每個(gè)層級(jí)的價(jià)值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個(gè)層級(jí)組織都在上下游的屏蔽之下運(yùn)作,中間層越多,信息的傳遞越不準(zhǔn)確。所以海爾要做倒三角形、小微企業(yè)改革,其實(shí)就是去中間化。但無(wú)論是去中間化或倒三角形,都還是層級(jí)組織。一個(gè)徹底的解決方案就是用網(wǎng)絡(luò)型管理架構(gòu)。

    目前不論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外,在所有獨(dú)角獸公司中,有70%以上的公司都采用了平臺(tái)模式。從中國(guó)來(lái)看,如果把小米和大疆這些以后有可能會(huì)發(fā)展平臺(tái)模式的企業(yè)加上的話(huà)就會(huì)趨近90%。所以平臺(tái)模式仍然是一個(gè)趨勢(shì)。

    平臺(tái)不只是商業(yè)模式,平臺(tái)思維也可以被應(yīng)用到我們組織內(nèi)部的管理。比如好多企業(yè)都在做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化,它就是靠平臺(tái)思維在操作,這種方式可以激化組織的活力、創(chuàng)造力。當(dāng)你能夠用平臺(tái)思維來(lái)看組織管理的時(shí)候,一下子就豁然開(kāi)朗了。即使很多公司不做平臺(tái)商業(yè)模式,但激發(fā)創(chuàng)新性是每個(gè)企業(yè)遇到的問(wèn)題,用平臺(tái)的模式可以激發(fā)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí),是公司內(nèi)部市場(chǎng)化,完成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化的重要工具,我把這個(gè)叫作平臺(tái)組織。

    平臺(tái)模式的兩個(gè)特征

    第一個(gè)叫作同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),就是消費(fèi)的一種增值性。

    簡(jiǎn)單說(shuō)就是你用了這個(gè)產(chǎn)品跟別人用產(chǎn)品之間要有關(guān)聯(lián),你用了以后增加別人用這個(gè)產(chǎn)品的好處,別人用了以后也增加你的好處。

    微信就是一個(gè)很好的例子,如果你是世界上第一個(gè)使用微信的人,微信一定很不好用。但當(dāng)周?chē)硕加梦⑿帕?,你就覺(jué)得特別好用。但我們周?chē)拇蟛糠謧鹘y(tǒng)產(chǎn)品是沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的,比如咖啡廳或者是菜市場(chǎng),一旦消費(fèi)者很多就會(huì)擁擠,新的人就不愿意來(lái)了,這是負(fù)向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。像微信這種有正向網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),每個(gè)人都想加入,最后,人多了,大者更大,贏家通吃。

    所以我們說(shuō),有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的市場(chǎng)才會(huì)產(chǎn)生贏家通吃,不是每一個(gè)平臺(tái)都有很強(qiáng)的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。比如媒體,不收讀者的錢(qián),但收廣告商錢(qián),這就是一個(gè)雙邊市場(chǎng)模式。所以這些企業(yè)會(huì)看起來(lái)像平臺(tái),可它們的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)沒(méi)那么強(qiáng)。譬如說(shuō)我今天看《人民日?qǐng)?bào)》跟別人看《人民日?qǐng)?bào)》有沒(méi)有關(guān)系?有時(shí)候有,因?yàn)榧僭O(shè)報(bào)社有獨(dú)家的話(huà),讀了報(bào)紙的人才會(huì)有共同話(huà)題。但如果沒(méi)有這個(gè)獨(dú)家的話(huà),那其實(shí)大家看什么報(bào)都行,就沒(méi)有集中看一個(gè)報(bào)紙的概念了。

    第二個(gè)叫作雙邊市場(chǎng)。

    以前我們的模式是找到消費(fèi)者的痛點(diǎn),三十年磨一劍,自己做產(chǎn)品、技術(shù)、物流,把自己做得很有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn),這是傳統(tǒng)思維。平臺(tái)思維是要發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的痛點(diǎn),也發(fā)現(xiàn)有資源方可以專(zhuān)業(yè)地解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)。那平臺(tái)就讓資源方A來(lái)服務(wù)消費(fèi)者B,幫他們把供需連接起來(lái)。所以做平臺(tái),是要把手騰出來(lái)做消費(fèi)者的整體解決方案,做資源與需求的重合。平臺(tái)是做媽咪,而不是做頭牌。

    垂直模式的價(jià)值思考

    傳統(tǒng)戰(zhàn)略學(xué)思考行業(yè)是一個(gè)垂直的價(jià)值鏈條。

    價(jià)值鏈的增值從左邊到右邊由研發(fā)、備料、組裝、銷(xiāo)售到售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)組成。在這個(gè)垂直模式的價(jià)值鏈里,企業(yè)如果處在中間這個(gè)環(huán)節(jié),就容易將上下游看成是敵人和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,因?yàn)槲业玫搅?,別人就損失了。這個(gè)模式是一個(gè)非常西方的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的模式,看世界就是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的概念。

    解決方案是什么呢?例如劉強(qiáng)東說(shuō)了一句話(huà),“我們?nèi)绻蛔龈收岬钠渲幸还?jié),別人不會(huì)讓我們多賺錢(qián)的,我要把其他的節(jié)都做了,達(dá)到更大增值”。這種方法叫垂直價(jià)值鏈整合,但這樣有利也有弊。你看京東自營(yíng)的模式,它的好處是做了物流,提供消費(fèi)者多快好省里的“快”,與正品的品質(zhì)保障。可是缺點(diǎn)是投資很大,風(fēng)險(xiǎn)高,萬(wàn)一中國(guó)經(jīng)濟(jì)有反轉(zhuǎn)的時(shí)候,產(chǎn)能沒(méi)辦法滿(mǎn)足,損失就會(huì)很大,這是它的一個(gè)問(wèn)題。

    而且擴(kuò)張不易,因?yàn)閹?kù)存壓力會(huì)很大,物流復(fù)雜性也很強(qiáng),所以京東自營(yíng)在整個(gè)中國(guó)電商市場(chǎng)里面只有20%左右的市場(chǎng)占有率,它能不能靠自營(yíng)模式做到80%呢?很難,因?yàn)檫@么龐大的市場(chǎng)都是自己來(lái)?yè)碛校L(fēng)險(xiǎn)就更高了。

    平臺(tái)與非平臺(tái)模式的根本區(qū)別

    平臺(tái)和非平臺(tái)最大的差別在于:屏蔽上下游是否可以帶來(lái)好處。傳統(tǒng)零售商不愿意讓上下游的買(mǎi)賣(mài)雙方直接溝通,因?yàn)閷?duì)接了以后就不用經(jīng)過(guò)零售商,它就沒(méi)辦法賺錢(qián)了。再看淘寶的平臺(tái)模式,它大方地讓賣(mài)家和買(mǎi)家直接對(duì)接,直接聊天。淘寶不擔(dān)心雙方進(jìn)行場(chǎng)外交易,因?yàn)椴皇諅蚪穑屹I(mǎi)賣(mài)雙方直接對(duì)接,可以促進(jìn)交易、建立信任,更重要的是:可以促進(jìn)創(chuàng)新,賣(mài)家的需求很可能成為買(mǎi)家新品的靈感來(lái)源。

    淘寶讓商家自己來(lái)做頭牌,頭牌要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、售后服務(wù)和銷(xiāo)售,所有的苦活臟活都是商家在做。

    看一下淘寶所做的事情跟京東所做的事情,用頭牌跟媽咪桑是蠻好的比喻,有的企業(yè)喜歡做頭牌,出去光鮮亮麗,大家都要點(diǎn)它,有各種注意力都在它身上,但風(fēng)險(xiǎn)也系于頭牌身上,一旦市場(chǎng)的風(fēng)向變了,或是自己的青春沒(méi)了,生意就會(huì)垮掉。

    越是多元化的需求越是適合做平臺(tái)模式

    傳統(tǒng)媒體里面的記者、主編會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)容的發(fā)布,這種組織模式其實(shí)是垂直模式而非平臺(tái)模式。

    比如,報(bào)社以主編為代表,他屏蔽了記者和讀者,他代替讀者篩選內(nèi)容,假設(shè)讀者想看的是一樣的內(nèi)容,這不天生就是一個(gè)屏蔽的思維嗎?篩選的前提是主編很牛,可以提供足夠的價(jià)值。但是如果越來(lái)越多的讀者有不同的需求,為了滿(mǎn)足這些個(gè)性化的需求,主編需要讓每個(gè)記者都變成獨(dú)立的一家報(bào)社或者是自媒體。

    當(dāng)然這跟新聞的一個(gè)最根本的問(wèn)題也有關(guān):新聞到底是商業(yè)還是公正?

    如果它負(fù)責(zé)把社會(huì)的正面內(nèi)容宣傳給大家,那就是標(biāo)準(zhǔn)化流程。但如果從商業(yè)的角度來(lái)看新聞,那可能就是個(gè)性化問(wèn)題了。所以越是想做滿(mǎn)足個(gè)性化的需求,就越需要在組織內(nèi)容時(shí)采用平臺(tái)模式,為消費(fèi)者提供各類(lèi)型的豐富內(nèi)容。

    平臺(tái)模式會(huì)帶來(lái)的三個(gè)效果

    第一個(gè)叫去中間化。

    它把中間層拋掉,然后直接讓價(jià)值鏈的總前端和總后端直接對(duì)接,去哪兒就是做這件事的,去哪兒把中間的銷(xiāo)售渠道、旅行社、批發(fā)商全部去掉了,直接讓國(guó)航這樣一個(gè)旅游產(chǎn)品供應(yīng)商跟消費(fèi)者對(duì)接,這就叫去中間化。垂直價(jià)值鏈越長(zhǎng)的行業(yè),受到去中間化的趨勢(shì)影響越大,中間層全部被干掉了。

    第二個(gè)叫去中心化。

    以前商場(chǎng)都想吸引大賣(mài)家,比如像京東,滿(mǎn)足所有人的需要,這是中心化。而淘寶就在做去中心化,淘寶平臺(tái)上的賣(mài)家可謂是八百萬(wàn)大軍,哪怕只賣(mài)一樣?xùn)|西比如賣(mài)蜘蛛,他們也活得下去。因?yàn)橛心敲匆恍∪喝司鸵@個(gè)東西,這樣成為賣(mài)家的門(mén)檻就低了,絲也可以逆襲了。

    第三個(gè)叫去邊界化。

    我不知道要怎么去界定阿里的產(chǎn)業(yè),你說(shuō)它是一個(gè)電商,也不只是電商,你說(shuō)它是一個(gè)金融集團(tuán),也不只是金融集團(tuán),它又進(jìn)入了電影、娛樂(lè)、汽車(chē)。我們沒(méi)辦法用一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)定位它了。

    在各行各業(yè)里面,如果有信息不對(duì)稱(chēng),就要把它去掉,這是去中間化;如果有個(gè)性化需求,就要去中心化;如果有需要做跨行業(yè)整合,那就需要去邊界化了。

    做平臺(tái)從哪里切入

    假設(shè)你是世界上第一個(gè)看到本地生活O2O機(jī)會(huì)的人,你現(xiàn)在想要搭建一個(gè)平臺(tái)。食、衣、住、行、娛樂(lè),這些場(chǎng)景,應(yīng)該從哪一個(gè)先開(kāi)始?

    有人說(shuō)是“食”,為什么?因?yàn)槌允莿傂?,是高頻動(dòng)作。使用者對(duì)平臺(tái)的黏度比起對(duì)商家的黏度更大,就是說(shuō)消費(fèi)者在你的平臺(tái)上找到了一個(gè)餐廳,但是他不可能每天都去那個(gè)餐廳,他會(huì)膩的,他就會(huì)回到這個(gè)平臺(tái)再找??墒莿e的平臺(tái)可能就沒(méi)有這么高的黏度,比如找清潔阿姨的平臺(tái)就是,因?yàn)楫?dāng)我找到靠譜兒的阿姨以后,我就認(rèn)定這個(gè)阿姨了,就會(huì)一直用她,不用再回平臺(tái)上面了。

    所以,“吃”特別適合做平臺(tái),因?yàn)槟氵€會(huì)一直回來(lái)。那食、衣、住、行、娛樂(lè)中,第二好的是什么?

    有人說(shuō)是“行”。首先可以確定“行”是高頻也是剛需。其次我們不會(huì)因?yàn)檎J(rèn)識(shí)了一個(gè)司機(jī),就讓他每天都來(lái)接我。你會(huì)說(shuō)此時(shí)誰(shuí)在我附近,誰(shuí)就過(guò)來(lái)接我。利用這樣的思維,如果你是創(chuàng)業(yè)者,就可以篩選掉一些不值得長(zhǎng)期做的東西。

    接下來(lái)我們就可以開(kāi)始找痛點(diǎn)了,找出殺手級(jí)的痛點(diǎn)。

    怎樣的平臺(tái)型企業(yè)才能夠做到贏家通吃,一家獨(dú)大?

    一個(gè)平臺(tái)能夠贏家通吃有三個(gè)原因:跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)、轉(zhuǎn)化成本高。

    跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),是指平臺(tái)吸引軟件開(kāi)發(fā)商開(kāi)發(fā)好的產(chǎn)品,產(chǎn)品再去吸引消費(fèi)者過(guò)來(lái)。而同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),指的是當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人都在用一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候,你也想用。

    比如信用卡,一邊是商家,一邊是持卡人。持卡人會(huì)去選很多商家都合作的信用卡公司,然后商家會(huì)選很多持卡人選擇的信用卡公司,商家和消費(fèi)者之間關(guān)系有很強(qiáng)的跨邊效應(yīng)。同邊效應(yīng)有沒(méi)有?別人用銀聯(lián)不會(huì)增加你用銀聯(lián)的好處。轉(zhuǎn)換成本高不高?能不能我同時(shí)擁有一張銀聯(lián)、一張VISA卡?很容易嘛,所以轉(zhuǎn)換成本很低。所以這就不是一個(gè)贏家通吃的生意。

    打車(chē)市場(chǎng)是不是贏家通吃?本地生活是不是贏家通吃?分析了以后會(huì)發(fā)現(xiàn),這兩個(gè)場(chǎng)景都不具備贏家通吃的本質(zhì),那就表示你沒(méi)辦法靠著燒錢(qián)讓一家企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%、80%,你沒(méi)辦法靠燒錢(qián)把競(jìng)爭(zhēng)者完全逐出去。這種行業(yè)可以做到三分天下,然后和平相處,因?yàn)槟悴豢赡軣X(qián)把人家逐出去,你燒就是浪費(fèi)錢(qián)。

    看打車(chē)就知道,司機(jī)和乘客會(huì)互相吸引,具有跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。乘客不會(huì)因?yàn)閯e人使用同樣的打車(chē)應(yīng)用而收到好處。兩者基本沒(méi)關(guān)系,有時(shí)候還覺(jué)得不好,比如同事下班一起搶車(chē)變成競(jìng)爭(zhēng)者。司機(jī)呢?互相之間更是競(jìng)爭(zhēng)者。所以基本不具有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。另外,乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber,所以轉(zhuǎn)換成本也很低。

    所以這種生意都不是贏家通吃,最多是三分天下,最好的結(jié)局就是結(jié)婚在一起。當(dāng)初滴滴和快的合并了以后,我就說(shuō)滴滴和快的的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到歷史最高,接下來(lái)只會(huì)往下降,那時(shí)候是90%多,你看現(xiàn)在跌到了80%。這個(gè)說(shuō)明沒(méi)有贏家通吃的可能性,錢(qián)燒完了以后就換別人燒,永遠(yuǎn)無(wú)寧日,除非它們能夠提高轉(zhuǎn)換成本,增強(qiáng)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

    但滴滴巴士這個(gè)項(xiàng)目就比較有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),滴滴可以快速把20個(gè)前進(jìn)方向一致的人在五分鐘以?xún)?nèi)集結(jié)起來(lái),班車(chē)沒(méi)有固定路線(xiàn),完全是按需定制的。這個(gè)市場(chǎng)會(huì)贏家通吃,因?yàn)橐坏┧芸焖俚匕?0個(gè)人開(kāi)始組裝成一輛車(chē),別的平臺(tái)就沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)了,大家都要去最大的平臺(tái),這個(gè)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會(huì)特別高。

    傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)成平臺(tái)模式?

    傳統(tǒng)企業(yè)要向平臺(tái)轉(zhuǎn)型,需做四件事情:

    第一件是重塑價(jià)值體系使命感;

    第二件是分析行業(yè)痛點(diǎn),重塑價(jià)值鏈的利益關(guān)系;

    第三件是調(diào)節(jié)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系;

    最后一件是人才布局。

    以前傳統(tǒng)行業(yè)模式想要賺第一桶金,獲取最大的利益,就要把我自己做到最牛,屏蔽上下游,獨(dú)善其身,注重技術(shù)和產(chǎn)品。但是做平臺(tái)不是這樣的,做平臺(tái)要講究共贏。如果一個(gè)媽咪自己賺了很多錢(qián),上面的小伙伴都沒(méi)賺錢(qián),這些小伙伴一定會(huì)離開(kāi)她的,她一定要讓小伙伴都成為頭牌,她再賺這個(gè)錢(qián),這才是做平臺(tái)的長(zhǎng)久方法,要調(diào)動(dòng)多邊的積極性,不能只考慮自己。

    你再看看組織管理,目前通用的組織形式叫作層級(jí)組織:副總、總監(jiān)、經(jīng)理,再下面是員工。我們講的層級(jí)組織就像垂直價(jià)值鏈的模式,每一個(gè)中間層都在屏蔽上下層,而每個(gè)層級(jí)的價(jià)值就是從屏蔽上下游而獲得的。整個(gè)層級(jí)組織都在上下游的屏蔽之下運(yùn)作,中間層越多,信息的傳遞越不準(zhǔn)確,最后上游所做出來(lái)的戰(zhàn)略完全不符合下面前線(xiàn)的需要。所以海爾做倒三角形、小微企業(yè)的改革,其實(shí)就是要去中間化。但是無(wú)論是去中間化或倒三角形,都還是層級(jí)組織。

    一個(gè)徹底的解決方案是用網(wǎng)絡(luò)型管理架構(gòu)。

    很多互聯(lián)網(wǎng)公司,比如小米就比較像網(wǎng)絡(luò)型,沒(méi)有所謂層級(jí)。有一個(gè)事件,用微信發(fā)給全公司的,老板和大家都看得到,做網(wǎng)絡(luò)型的溝通,快速做決策,人人都是CEO。也就是說(shuō),公司里的每一個(gè)人都是平臺(tái),要搶單,你的工作是你自己提出來(lái)的,你要拿多少錢(qián),是看你能做到什么。一切都是你自己提的,這不就是自驅(qū)動(dòng)或自組織嗎?

    所以平臺(tái)思維放在組織內(nèi)部管理上,也是異曲同工之妙。我覺(jué)得應(yīng)該有機(jī)會(huì)把平臺(tái)商業(yè)模式、平臺(tái)思路這件事情講清楚。

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