瘦西湖隧道項(xiàng)目成本控制研究

崔曉艷+張蛟

摘要：隨著高鐵時(shí)代的到來(lái)，國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資在急速增長(zhǎng)，施工企業(yè)面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇，但隨著工程建設(shè)項(xiàng)目的不斷增多，施工企業(yè)間競(jìng)標(biāo)非常激烈，許多企業(yè)為了中標(biāo)，招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益空間被極度壓縮，嚴(yán)重危及建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，這就迫使其不斷進(jìn)行成本控制。本文以揚(yáng)州瘦西湖隧道為研究對(duì)象，對(duì)瘦西湖隧道項(xiàng)目成本控制中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出了瘦西湖隧道項(xiàng)目成本控制的改進(jìn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) ?瘦西湖隧道項(xiàng)目 ?成本控制

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，利潤(rùn)最大化是企業(yè)永恒的追求，而建筑項(xiàng)目招投標(biāo)雙方簽訂的合同一般是總價(jià)合同、單價(jià)合同、成本加利潤(rùn)合同等，這決定了工程項(xiàng)目的合同價(jià)款是確定的，施工企業(yè)只有控制成本、減少一切不必要的費(fèi)用開(kāi)支，才能爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間。但很多施工企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到成本控制的重要性，沒(méi)有將成本控制工作落到實(shí)處，致使工程項(xiàng)目在施工過(guò)程中出現(xiàn)了很多浪費(fèi)，增加了工程項(xiàng)目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤(rùn)的降低，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會(huì)削弱施工企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，如何加強(qiáng)企業(yè)自身的成本控制，有效降低工程成本，提高企業(yè)效益，已成為施工企業(yè)非常緊迫的任務(wù)。

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

A公司是經(jīng)國(guó)家建設(shè)部核準(zhǔn)的具有綜合施工能力的鐵路特級(jí)施工總承包企業(yè)，具有多項(xiàng)工程施工總承包一級(jí)和專(zhuān)業(yè)承包一級(jí)資質(zhì)。2011年1月，A公司憑借其雄厚的資本實(shí)力和人才技術(shù)優(yōu)勢(shì)，中標(biāo)揚(yáng)州瘦西湖隧道項(xiàng)目，全權(quán)負(fù)責(zé)該隧道項(xiàng)目的投資和建設(shè)。揚(yáng)州瘦西湖隧道是“揚(yáng)州市城市總體規(guī)劃”確定的重要工程。瘦西湖隧道地處揚(yáng)州市中心城區(qū)，是揚(yáng)州城建史上開(kāi)建的投資最大、建設(shè)周期最長(zhǎng)、施工難度較大的市政建設(shè)項(xiàng)目。隧道主線(xiàn)總長(zhǎng)3.6公里，設(shè)計(jì)為雙層雙向四車(chē)道，時(shí)速每小時(shí)60公里，主體采用盾構(gòu)法施工，盾構(gòu)段長(zhǎng)1 275米。項(xiàng)目總投資約為21億元人民幣，建設(shè)期3年，計(jì)劃2013年底建成，2014年上半年通車(chē)。

二、A公司現(xiàn)狀與成本控制存在的問(wèn)題

A公司是國(guó)有大中型建筑施工企業(yè)中的一員，在面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也陷入雖然工程項(xiàng)目眾多，但是利潤(rùn)越來(lái)越低、經(jīng)濟(jì)效益越來(lái)越差的困境。雖然A公司在瘦西湖隧道項(xiàng)目中采取一系列的措施進(jìn)行成本控制，但是仍然存在以下問(wèn)題。

（一）管理層次過(guò)多。A公司為了加強(qiáng)公司和項(xiàng)目部之間、各工區(qū)之間的協(xié)調(diào)和溝通，對(duì)瘦西湖隧道項(xiàng)目實(shí)行三級(jí)管理，根據(jù)工程管理需要組織成立了項(xiàng)目指揮部，指揮部作為公司的派出機(jī)構(gòu)管理參與工程施工。公司、指揮部、項(xiàng)目部的組織機(jī)構(gòu)基本上下對(duì)口，各部室人員一般為3—5人，總?cè)藬?shù)大約40人，指揮部本來(lái)應(yīng)該起到上傳下達(dá)的作用，然而，事實(shí)是上層的指令傳達(dá)不及時(shí)甚至傳達(dá)有誤，項(xiàng)目部的需求經(jīng)常不能上傳公司，造成信息不暢，指揮部反倒成為上下溝通的障礙。此種機(jī)構(gòu)的設(shè)置導(dǎo)致企業(yè)的管理費(fèi)大大增加，各管理層之間只強(qiáng)調(diào)縱向管理，橫向協(xié)調(diào)比較困難，與公司本部職能部門(mén)聯(lián)系不夠密切，辦事效率極其低下。

（二）項(xiàng)目的激勵(lì)和約束機(jī)制不健全。公司雖然制定了成本控制的獎(jiǎng)懲措施，但是不易操作，無(wú)法具體貫徹到項(xiàng)目普通員工身上，難以激發(fā)項(xiàng)目人員對(duì)于施工成本控制的熱情，更無(wú)法調(diào)動(dòng)基層員工的成本挖潛積極性。其根本原因在于公司沒(méi)有將基層員工的切身利益與公司整體效益兩者有機(jī)結(jié)合到一起，使得激勵(lì)和約束機(jī)制難以落實(shí)。

（三）部門(mén)間缺乏合作。瘦西湖隧道項(xiàng)目部各部門(mén)協(xié)同工作能力不足，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，各項(xiàng)數(shù)據(jù)只在本部門(mén)內(nèi)部之間傳遞，不能與其他部門(mén)銜接，存在“信息孤島”。每次匯總分析時(shí)都要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)核對(duì)數(shù)據(jù)的有效性，甚至不得不重新計(jì)算，事倍功半。

（四）項(xiàng)目管理人員成本觀念陳舊。項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理人員對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)水平層次不一，有的項(xiàng)目管理人員不及時(shí)調(diào)整固有的管理觀念和手段，仍然按照以往的思維和方式去管項(xiàng)目，重干輕算、先干后算，甚至光干不算;有的項(xiàng)目管理人員不能理解相關(guān)文件及辦法的精髓，抓不住關(guān)鍵點(diǎn)，執(zhí)行效果不好。

（五）項(xiàng)目過(guò)程控制不嚴(yán)。不能?chē)?yán)格按照合同約定對(duì)下計(jì)價(jià)，合同單價(jià)及工程量常被突破，現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)簽證和合同外計(jì)價(jià)比例過(guò)高;費(fèi)用歸集不清晰，成本分析不準(zhǔn)確，不能及時(shí)掌握項(xiàng)目當(dāng)前盈虧狀態(tài)，增加了項(xiàng)目施工成本，大大降低了項(xiàng)目的盈利。

（六）分包工程成本過(guò)高。由于項(xiàng)目成本控制體系不嚴(yán)密，項(xiàng)目部業(yè)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，施工過(guò)程中不注意收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不及時(shí)核算施工成本，直接沿用施工隊(duì)的分包價(jià)，沒(méi)有進(jìn)行真正的機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)消耗統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致許多工序的分包單價(jià)居高不下，而項(xiàng)目不核算各種工序的實(shí)際成本，與勞務(wù)隊(duì)伍結(jié)算和談判時(shí)，手中缺乏談判砝碼，被施工隊(duì)掌握主動(dòng)權(quán)，使得大量公司應(yīng)得利潤(rùn)流入到分包隊(duì)伍手中，造成項(xiàng)目效益流失嚴(yán)重。

三、成本控制的改進(jìn)措施

（一）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。取消派出機(jī)構(gòu)的管理層，減少管理層次，實(shí)行公司和項(xiàng)目部的二級(jí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體制，提高工作效率，降低企業(yè)的管理成本。堅(jiān)持在項(xiàng)目體制上實(shí)行兩級(jí)管理一體化，強(qiáng)化項(xiàng)目部的指揮管理職能，對(duì)組織管理架構(gòu)進(jìn)行整合，對(duì)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)安排，推行項(xiàng)目成本統(tǒng)一核算、財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理、各項(xiàng)物資設(shè)備統(tǒng)一調(diào)配、技術(shù)管理人員統(tǒng)一使用、對(duì)外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)?！拔褰y(tǒng)一”規(guī)范了各工區(qū)的執(zhí)行職能，閉合和縮短了管理鏈條，現(xiàn)場(chǎng)的人、財(cái)、物和技術(shù)設(shè)備等各種資源進(jìn)一步得到優(yōu)化配置，優(yōu)勢(shì)凸顯，指揮和管理作用直接面對(duì)一線(xiàn)和作業(yè)層。改變過(guò)去生產(chǎn)要素由各工區(qū)自行采購(gòu)，容易造成重復(fù)購(gòu)置和閑置浪費(fèi)的現(xiàn)象。改由項(xiàng)目部統(tǒng)一采購(gòu)后，量入為出，既能滿(mǎn)足項(xiàng)目施工所需，又降低了工程成本，堵塞了漏洞。財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一管理后，不僅能使各項(xiàng)非生產(chǎn)性開(kāi)支得到有效控制，還能保證把建設(shè)資金用在刀刃上。對(duì)技術(shù)管理人員的統(tǒng)一調(diào)配，使兩級(jí)形成一體，促進(jìn)技術(shù)和管理兩種力量的下沉，大大提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)外關(guān)系統(tǒng)一協(xié)調(diào)后，各項(xiàng)目分部從應(yīng)對(duì)大量對(duì)外關(guān)系事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力抓現(xiàn)場(chǎng)、抓安全、抓生產(chǎn)，促進(jìn)了工程建設(shè)。一體化管理不僅節(jié)省了大量的管理成本，而且強(qiáng)有力地促進(jìn)了工程成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）建立靈活有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。進(jìn)行成本管理，必須有一套系統(tǒng)的機(jī)制，良好的制度能夠激發(fā)企業(yè)的活力，在所有機(jī)制中，最核心的是激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，而激勵(lì)機(jī)制最核心之處是分配制度和兌現(xiàn)。只有嚴(yán)格按規(guī)定兌現(xiàn)，才能激發(fā)項(xiàng)目部所有人員的積極性，成本管理也才能真正地產(chǎn)生效力。A公司可擬定項(xiàng)目成本管理的各項(xiàng)基本規(guī)定，制定切實(shí)可行的考核指標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理按時(shí)進(jìn)行目標(biāo)考核。在全面完成各項(xiàng)規(guī)定指標(biāo)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金可按超額累進(jìn)比率遞增，同時(shí)公司要幫助項(xiàng)目經(jīng)理部建立完善的分配制度和靈活的激勵(lì)制度，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目部成員按一定比例予以獎(jiǎng)勵(lì)，以此激發(fā)各級(jí)人員進(jìn)行成本控制的積極性。在完不成預(yù)定目標(biāo)時(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理人員應(yīng)根據(jù)不同情況，做出扣發(fā)獎(jiǎng)金或扣發(fā)工資，以及追究責(zé)任等處分。

（三）增強(qiáng)部門(mén)間合作。加強(qiáng)項(xiàng)目部各部門(mén)之間的交流，促進(jìn)成員的團(tuán)隊(duì)合作，要求各部門(mén)業(yè)務(wù)要銜接，資料要傳遞，打破以往各行其是、各自為政的作風(fēng)，把各部門(mén)的工作緊緊地結(jié)合在一起。最主要的是全面實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化成本管理，項(xiàng)目部通過(guò)及時(shí)的數(shù)據(jù)記錄能實(shí)現(xiàn)資源共享、減少重復(fù)工作量，自動(dòng)匯總計(jì)算，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析，及時(shí)提供預(yù)警，減少資源浪費(fèi)，從而優(yōu)化管理工作，縮短管理者的決策時(shí)間，提高管理效益，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

（四）轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理人員的成本觀念。要搞好項(xiàng)目成本控制，提高認(rèn)識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念是前提。實(shí)行成本控制是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的一大進(jìn)步，當(dāng)前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，必須提高項(xiàng)目管理人員對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)，在觀念上與國(guó)際保持一致，才能適應(yīng)現(xiàn)代管理的發(fā)展需要，否則，就會(huì)落后于時(shí)代。無(wú)論多好的項(xiàng)目，如果沒(méi)有先進(jìn)的成本管理理念，也難付諸實(shí)施，更難取得很好的效益。對(duì)已經(jīng)出臺(tái)的各項(xiàng)成本管理辦法應(yīng)進(jìn)行全員化、全方位的宣傳及學(xué)習(xí)，特別要向項(xiàng)目管理人員進(jìn)行灌輸，讓大成本意識(shí)深入人心，做到人人都是成本控制員，處處都精打細(xì)算，使成本管理逐步走上常態(tài)化管理。

（五）工程量統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確。計(jì)算責(zé)任中心的成果、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的重要依據(jù)是正確計(jì)量驗(yàn)收每個(gè)責(zé)任層和責(zé)任中心的工程量。要準(zhǔn)確計(jì)算盈虧，必須下達(dá)材料消耗定額，建立分類(lèi)成本臺(tái)賬，對(duì)責(zé)任預(yù)算進(jìn)行內(nèi)部計(jì)價(jià)，計(jì)算責(zé)任中心收入，歸集核算各項(xiàng)成本，編制成本分析報(bào)表，查找節(jié)約超支原因，重點(diǎn)是及時(shí)地統(tǒng)計(jì)各種完工工程量，把住工程量的驗(yàn)收關(guān)口。

（六）分包工程三級(jí)控制。對(duì)分包工程的成本控制分為事前、過(guò)程、結(jié)算三級(jí)控制。

1.事前控制工作包括：根據(jù)項(xiàng)目中標(biāo)單價(jià)情況和擬分包工程的具體情況，調(diào)查了解市場(chǎng)價(jià)格，測(cè)算分包工程的成本，擬定分包單價(jià)和分包總價(jià)，進(jìn)行工程招標(biāo)，擇優(yōu)選擇報(bào)價(jià)低、有實(shí)力、信譽(yù)好的隊(duì)伍，在協(xié)商的基礎(chǔ)上盡可能降低分包價(jià)格。分包合同要采用專(zhuān)業(yè)分包形式，合同單價(jià)為綜合費(fèi)用單價(jià)，合同中規(guī)定中標(biāo)人簽訂合同前必須交納履約保證金。

2.過(guò)程控制工作是指在施工過(guò)程中，完善合同內(nèi)容，加強(qiáng)合同管理，盡量減少合同外費(fèi)用的發(fā)生。工程量據(jù)實(shí)結(jié)算，絕不能突破設(shè)計(jì)數(shù)量?？刂谱兏こ毯团R時(shí)工程的發(fā)生，減少不可控費(fèi)用，使全部成本控制在預(yù)期合同價(jià)范圍之內(nèi)。杜絕質(zhì)量與安全事故，減少意外事件導(dǎo)致的費(fèi)用的增加。嚴(yán)格貫徹履約保證金制度，督促分包隊(duì)伍較好地執(zhí)行合同。

3.結(jié)算控制工作是指竣工決算一定要謹(jǐn)慎細(xì)致，工程量最終計(jì)量遵循未做不計(jì)量以及不多計(jì)量、不重復(fù)計(jì)量、不超設(shè)計(jì)計(jì)量原則。合理足夠預(yù)留質(zhì)量保修金。對(duì)變更工程且合同中沒(méi)有可以參照單價(jià)的項(xiàng)目，根據(jù)分包隊(duì)伍實(shí)際發(fā)生的直接工程費(fèi)用情況合理計(jì)價(jià)。S

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