“走出去”的中國企業(yè)面臨三大內(nèi)部挑戰(zhàn)

朱為眾

中國企業(yè)“走出去”的大潮方興未艾，且勢頭更具可持續(xù)性，越來越多的中小企業(yè)加入了“走出去”的行列。機(jī)遇是歷史性的，但挑戰(zhàn)也是前所未有的。從企業(yè)內(nèi)部來看，跨境文化帶來的觀念沖撞、吸引并留住當(dāng)?shù)厝瞬乓约叭绾喂芾懋?dāng)?shù)貑T工是國際化的三大挑戰(zhàn)。而這一切歸根到底還是落腳于文化障礙。

改革開放30多年為中國企業(yè)“走出去”營造了一個(gè)天時(shí)地利人和的大好時(shí)機(jī)：企業(yè)自身的成長和壯大，外來資本和對(duì)外直接投資的快速增長，都為中國企業(yè)對(duì)外投資提供了非常有利的條件。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，生產(chǎn)能力的過剩以及更貼近消費(fèi)者的需求，都在倒逼中國企業(yè)邁出“走出去”的步伐。2016年初雖一度迎來了人民幣的大幅貶值，但除美元之外仍保持相對(duì)堅(jiān)挺，不少海外優(yōu)質(zhì)企業(yè)市值一路走低，更是讓兼并海外資產(chǎn)變得比以往更具誘惑力?？梢哉f，今后10年將是中國企業(yè)國際化的歷史機(jī)遇，但是機(jī)遇總是與挑戰(zhàn)并存。

《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》曾聯(lián)合埃森哲對(duì)亞洲企業(yè)的國際化作過一次專項(xiàng)調(diào)研。結(jié)果顯示，亞洲企業(yè)在執(zhí)行全球擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)面臨的六大內(nèi)部挑戰(zhàn)中，高居榜首的三大挑戰(zhàn)均與文化和人息息相關(guān)。盡管這次調(diào)查發(fā)生在2012年，但根據(jù)筆者自己的調(diào)研，這三大挑戰(zhàn)不但依然是亞洲企業(yè)，同樣也是歐美企業(yè)國際化的最大內(nèi)部挑戰(zhàn)。接下來的問題自然是，如何克服？

克服跨境文化障礙的挑戰(zhàn)

首當(dāng)其沖的文化障礙肯定是語言障礙。中國企業(yè)不乏英文流利的人才，但是根據(jù)筆者的觀察，語言依然是最大的瓶頸。語言是文化的重要組成部分，到美國做生意和開公司，尤其是和消費(fèi)者打交道，對(duì)語言的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過平常的業(yè)務(wù)交流。一位企業(yè)老總曾對(duì)我說：“用翻譯呢，覺得他們根本不懂業(yè)務(wù)，雖然英語比我好，可是我一聽他們翻譯的東西就知道根本不在點(diǎn)子上。把我急得呀！可是自己開口說呢，又覺得是茶壺里的餃子，有貨倒不出來。憋得慌！”這種現(xiàn)象非常普遍，所以中國企業(yè)的國際化一定要從員工招聘的環(huán)節(jié)開始強(qiáng)調(diào)英語的重要性，這是個(gè)人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)的基本要素。語言這個(gè)東西通常是年齡越小越容易掌握，當(dāng)企業(yè)把精通業(yè)務(wù)但不精通英語的管理人員派往海外時(shí)，往往隨之而來的是一場又一場噩夢(mèng)。

筆者前不久連續(xù)兩次訪問阿里巴巴，或許馬云是英語老師出身的緣故，到了阿里的園區(qū)，感覺英語的使用不僅普遍而且地道。用英語開業(yè)務(wù)會(huì)是很平常的事，會(huì)議室里既有中國人也有老外，而英語自然而然地是通用語言。和我一起前往訪問的金寶貝首席執(zhí)行官對(duì)此留下了深刻的印象，他說：“在這個(gè)園區(qū)里我覺得很自在，好像在舊金山一樣，雖然有很多黃皮膚黑頭發(fā)的華裔，可是我絲毫不感覺到我在異國他鄉(xiāng)?！?/p>

第二大文化障礙，當(dāng)屬美國法律的“離婚文化”和中國企業(yè)“天長日久”的美好愿望以及“君子一言，駟馬難追”的文化格格不入。中國企業(yè)“走出去”常常采用的是海外并購的戰(zhàn)略，這相當(dāng)于一場中國企業(yè)的跨國婚姻。作者本人曾在過去四年里幫助不下10家公司與美國一家世界著名的醫(yī)療機(jī)構(gòu)洽談合作事宜。雙方都是本土的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，按理說應(yīng)該很容易談攏?？墒?，美方總會(huì)在合作條款中把有關(guān)合作失敗的條款列舉得非常詳細(xì)：如果不及時(shí)付款如何罰款;如果違約如何解約;如果解約如何賠償;如果侵權(quán)如何起訴。結(jié)果中國企業(yè)往往被弄得精疲力竭，抱怨說：“怎么咱們戀愛還沒談，就說這么多的打官司和離婚的事?？磥硎歉揪筒徽\心，至少是不信任我。”最終當(dāng)然是不歡而散。美方則抱怨說：“不是不信任，這是美國的訴訟文化所致。我們也不喜歡打官司，但是有備無患?！?/p>

第三個(gè)文化挑戰(zhàn)恐怕當(dāng)數(shù)在法制社會(huì)里的依法行事和與政府打交道。不得不承認(rèn)，中國企業(yè)在法律、道義和社會(huì)責(zé)任層面仍處發(fā)育期，不少企業(yè)最初的成功都帶有“原罪”的痕跡。中國并不缺法律，但是在中國辦事要靠“關(guān)系”和“找人”是公認(rèn)的，這也是不少企業(yè)頗為擅長的事。可是到了美國，中國企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)這里的人“不通人情”，或者是特別的“死心眼”和“呆板”。嚴(yán)格按照法律行事成為中國企業(yè)不得不補(bǔ)的必修課。但是法律并不只是束縛手腳的鐐銬，它也是保護(hù)自己的武器。

以主打清潔能源和新能源為主的協(xié)鑫集團(tuán)為例，它在開拓美國市場的過程中，最先領(lǐng)悟到的是要承認(rèn)中美法律制度和商業(yè)氛圍的巨大差異性，甚至是一些來自美國政客和聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的敵意。但是，絕不能因噎廢食，要善于區(qū)別美國聯(lián)邦政府、地方政府以及社區(qū)對(duì)中國投資企業(yè)的不同態(tài)度。為發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，地方政府和社區(qū)常常對(duì)來投資的中國企業(yè)比較友好?？傊髽I(yè)靠誰近，往往從它那里得到的支持就更多。這種“以夷制夷”的方法通常很容易幫助中國企業(yè)克服敵意文化環(huán)境，扎根成長。而各方面的專家，尤其是法律方面的專家，雖然價(jià)格不菲，但是絕對(duì)不能少。協(xié)鑫集團(tuán)的另一招“以夷制夷”就是聘用美國人擔(dān)任重要管理職務(wù)，讓這些美國高管去預(yù)防一些因文化而起的潛在矛盾或是在矛盾爆發(fā)后及時(shí)管理危機(jī)，化險(xiǎn)為夷。如果海外分支機(jī)構(gòu)100% 由一群中國外派的本土干部在管理，尤其是在初期，那就等于在無意中埋下了很多不定時(shí)炸彈。中國有太多的企業(yè)被這樣的炸彈炸得體無完膚，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)極為深刻。

吸引并留住人才的挑戰(zhàn)

吸引并留住人才的挑戰(zhàn)從某種意義來說根源依然是文化。這其中，最大的挑戰(zhàn)當(dāng)屬美國的“雙贏文化”和互相尊重的人文文化。亞洲的企業(yè)，尤其是中國企業(yè)在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)很大程度上采取的是圍繞一個(gè)英雄領(lǐng)袖人物的人治文化。這在中國企業(yè)30多年的創(chuàng)業(yè)過程中是很正常的，但是“走出去”將成為倒逼中國企業(yè)在人治文化上進(jìn)行轉(zhuǎn)變的一個(gè)契機(jī)。

海爾美國公司前任總裁/CEO邁克·賈邁勒（Michael Jemal）就曾說過：“一家公司要想（在美國）取得成功，必須具備創(chuàng)新能力，精心制定長短期目標(biāo)，授予每一名員工權(quán)利。海爾的成功可以作為其他外國公司來美國投資的借鑒。‘雙贏模式要求個(gè)人與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，讓每一名員工都成為自己的首席執(zhí)行官，這樣公司才能取得成功并達(dá)到其目標(biāo)?！?/p>

海爾是中國企業(yè)“走出去”的領(lǐng)頭羊，早于2001年就在美國投資建廠，是中國第一家在美國擁有制造工廠的企業(yè)。其經(jīng)驗(yàn)就是學(xué)習(xí)和認(rèn)同美國的雙贏文化和互相尊重的價(jià)值觀，虛心學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化氛圍，不斷試錯(cuò)，糾錯(cuò)。雖然海爾也曾犯了不少錯(cuò)誤，但是卻一直在不斷進(jìn)步。其實(shí)單獨(dú)以海爾在美國的市場份額和品牌影響力來衡量其國際化的成果有失公平，在貼近、服務(wù)美國消費(fèi)者的過程中，海爾美國公司同時(shí)也學(xué)到了國際品牌如何了解消費(fèi)者、滿足消費(fèi)者需求的管理經(jīng)驗(yàn)。而這些先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)又傳回到中國總部，幫助總部從理念到實(shí)踐上不斷改善和國際化。這些都是建立在企業(yè)尊重員工價(jià)值和“雙贏”文化基礎(chǔ)上的。

信任是世界上吸引人的普世價(jià)值觀，從某種意義上說全世界的職業(yè)經(jīng)理人都有“士為知己者死”的情懷。所以吸引和留住海外人才的一個(gè)重要因素就是贏得他們的信任。筆者從自身接觸到的大量海外人才的反饋來看，中國企業(yè)普遍存在一個(gè)總部不信任海外人才的問題。總部對(duì)本土管理人才的偏倚無可非議，但是當(dāng)深得總部寵信的本土高管被派到海外，負(fù)責(zé)招聘并管理海外人才時(shí)，企業(yè)文化的差異立即凸現(xiàn)出來，很容易成為矛盾的焦點(diǎn)。

所以，我的建議常常是在當(dāng)?shù)卣乙粋€(gè)可信任的一把手，這是中國企業(yè)通往海外市場的“金鑰匙”，然后讓他去負(fù)責(zé)全盤招聘海外人才的事宜。一家中國企業(yè)在最初搭建海外團(tuán)隊(duì)時(shí)多次受挫，后來大膽地采納了這個(gè)建議，聘用了一位金發(fā)碧眼的老美高管主事，而且讓她直接向董事長匯報(bào)，效果非常顯著。經(jīng)過一個(gè)短暫的磨合期，國內(nèi)外團(tuán)隊(duì)便可以協(xié)調(diào)合作。要知道，根據(jù)最初的架構(gòu)，老美歸國內(nèi)的銷售部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，為此差點(diǎn)就把人給“趕走”了。

中國企業(yè)國際化的另一只領(lǐng)頭羊是聯(lián)想，盡管國內(nèi)很多專家持各種意見，但在海外消費(fèi)者和資本市場的眼中，它確實(shí)已經(jīng)是一個(gè)國際化的公司。ThinkPad這個(gè)品牌在聯(lián)想的轉(zhuǎn)型中起到了一個(gè)微妙的背書和承上啟下的作用。雖然聯(lián)想的“柳楊配”被人們津津樂道為中國人管理跨國公司的案例，但其實(shí)它有一定特殊性，未必適用于其他公司。柳傳志和楊元慶也都承認(rèn)，如果剛剛兼并成功就讓中國團(tuán)隊(duì)去操刀海外市場一定會(huì)出問題。聯(lián)想的成功是耐心學(xué)習(xí)，也有能力學(xué)習(xí)，所以最終取得了驕人的成績。柳傳志曾很是感慨地表示：“很慎重地、認(rèn)真地說，聯(lián)想并購IBM PC項(xiàng)目是成功的。成功的主要標(biāo)志，根據(jù)我們?cè)瓉眍A(yù)定的目標(biāo)，一是要做到業(yè)績的持續(xù)發(fā)展，另外當(dāng)時(shí)實(shí)際上還有一個(gè)內(nèi)在的目標(biāo)，就是希望由中國人來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)真正國際化的企業(yè)。這個(gè)也實(shí)現(xiàn)了?！憋@然，聯(lián)想的人才戰(zhàn)略是成功的，但是難以模仿和復(fù)制。

有一個(gè)比較折中但也比較有效的方法，就是招聘在海外受過教育并有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的華裔高管擔(dān)任海外機(jī)構(gòu)甚至國內(nèi)總部的高管。這種“混血”的方式因?yàn)橛小氨臼峭钡臏Y源，所以在吸引和留住人才上都比較容易。同時(shí)，這些華裔高管還會(huì)帶來豐富的海外經(jīng)驗(yàn)和技能。他們雖然是黃皮膚和黑眼睛，但是一旦開口，往往能讓老外心服口服。近年來一大批優(yōu)秀的華裔職業(yè)經(jīng)理人加盟中國企業(yè)，成為中國企業(yè)國際化的核心力量。

值得一提的是，對(duì)當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)授權(quán)不僅可以提高管理效率，也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要策略。比如東軟總部就決定對(duì)海外子公司賦予充分自主的經(jīng)營控制權(quán)。放權(quán)并不是放羊，總公司在重大決策方面還是應(yīng)適當(dāng)?shù)亟槿牒蛥⑴c，但是往往是以提供服務(wù)的方式來影響。華為在經(jīng)歷過遙控和中央集權(quán)的痛苦經(jīng)歷后提出了“讓聽得見炮聲的人來決策”的口號(hào)，這完全符合任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為應(yīng)該給最貼近客戶的當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)最大話語權(quán)的管理原則。

“海外的高管”要不要懂中文？很多企業(yè)老總會(huì)問我這個(gè)問題。我的回答通常是，如果懂那是錦上添花，如果不懂，絕不要強(qiáng)求。據(jù)我觀察，在美國聘用的總經(jīng)理和其他發(fā)達(dá)國家一樣，用本地人的為多，而且大多數(shù)并不懂中文。但是在發(fā)達(dá)程度不如中國的國家，外派的中方經(jīng)理可能要多一些。

管理境外員工隊(duì)伍

在筆者看來，管理海外員工最大的誤區(qū)是沒有做到入鄉(xiāng)隨俗。用英語諺語來說，就是應(yīng)該“到了羅馬，按照羅馬人的方式去做事”。

首先，在美國，公司不是家。在中國，“公司是個(gè)大家庭”是當(dāng)代中國公司的DNA，或許也恰恰是時(shí)代造英雄，英雄造公司的必然。美國早期的的企業(yè)巨頭和后來的IT巨頭微軟和蘋果同樣帶有這樣的企業(yè)文化色彩，但是，絕大多數(shù)美國員工卻是在“公司不是家”的環(huán)境里長大的。

譬如，有一家規(guī)模并不大的中國企業(yè)在美國剛剛辦了分公司，遇到季節(jié)性的訂貨會(huì)時(shí)，中方管理層理所當(dāng)然地希望員工在周末加班把工作完成，好讓客戶滿意。但海外的員工不但拒絕在周末加班，而且還竟然在公司最忙的時(shí)候提早下班去參加孩子的足球比賽?！皼]有一點(diǎn)犧牲精神?！边@家公司負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)的副總?cè)绱嗽u(píng)價(jià)。對(duì)美國人而言，永遠(yuǎn)是“家庭第一”，公司對(duì)他們來說永遠(yuǎn)不是家。認(rèn)識(shí)到中美之間在這點(diǎn)上的差異，才能更好地管理當(dāng)?shù)貑T工。

第二，美國的員工更關(guān)心的是他們的權(quán)利，而中國的領(lǐng)導(dǎo)更強(qiáng)調(diào)的是對(duì)錯(cuò)的“對(duì)”。這兩個(gè)詞對(duì)應(yīng)的英文都是“right”，但不同的釋義，也常常是中美企業(yè)文化和員工管理的矛盾爆發(fā)點(diǎn)。

前不久一位企業(yè)家朋友提及要到美國開分公司，我和他打趣說：“到了美國，你的員工不參加健身活動(dòng)可不能罰款。”這位朋友是個(gè)運(yùn)動(dòng)狂，是“健康=領(lǐng)導(dǎo)力”這一理論的忠實(shí)擁躉。在他的公司，有個(gè)“不運(yùn)動(dòng)就罰款”的規(guī)定，如果某位員工每周在公司健身房的鍛煉時(shí)間低于規(guī)定的時(shí)間，就要被罰款。而這招在美國不僅行不通，甚至?xí)黄鹪V，規(guī)定的出發(fā)點(diǎn)并不重要，重要的是是否健身是個(gè)人的事，要是因?yàn)閱T工不健身而罰款，在美國公司和老板就得等著被起訴。

前兩年在美國就發(fā)生過一個(gè)典型的案例。一家中國企業(yè)的老總對(duì)抽煙深惡痛絕，下令不但在辦公室內(nèi)不許吸煙，甚至在辦公樓外的企業(yè)園區(qū)也不得抽煙，違者一次重罰，第二次炒魷魚。公司開到美國之后，又如法炮制。顯然這是“對(duì)”的事，保護(hù)員工健康，包括讓不抽煙的員工免受二手煙的危害。可是美國員工卻認(rèn)為，公司的規(guī)定侵犯了他們?cè)谑彝饪梢猿闊煹臋?quán)利，而這個(gè)權(quán)利是受到法律保護(hù)的，因而規(guī)定一出，引起一片抗議，甚至還有不吸煙的員工也參與了抗議。最后這位老總不得不做出讓步。

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