洲際：輕資產標桿

憑借輕資產的運作模式，洲際以小投入撬動大規(guī)模，特許經營和委托管理聯(lián)手貢獻了集團逾九成的營業(yè)利潤。不僅如此，其盈利水平在業(yè)內幾乎可以傲視群雄，連開創(chuàng)了酒店業(yè)去地產化和輕資產之風的萬豪也不能與之匹敵。

根據截至2015年3月的行業(yè)統(tǒng)計數據，洲際以逾71萬間的客房數量成為全球最大的酒店管理集團。只可惜，這個第一的寶座并沒有坐熱乎就旁落了—與喜達屋豪門聯(lián)姻的萬豪國際，順理成章地將洲際擠了下去。不過，洲際完全沒有必要因此而產生落寞的感覺，憑借輕資產的運作模式，其盈利水平在業(yè)內幾乎可以傲視群雄，連開創(chuàng)了酒店業(yè)去地產化和輕資產風氣的萬豪也不能與之匹敵。

自1946年泛美航空在巴西貝倫（Belem）推出首家洲際酒店以來，洲際酒店的股權先后輾轉至英國大都會集團（Grand Metropolitan）、日本Saison集團手中，1998年被英國啤酒商巴斯（Bass）以29億美元收購，并與巴斯收購的其他酒店品牌整合為巴斯飯店集團。該集團2001年更名為六洲酒店集團（Six Continents），2003年更名為洲際酒店集團。

整合后的洲際集團以強大的運營體系與開拓性的酒店業(yè)態(tài)組合，從大本營英國起家，順利輻射了歐洲市場和酒店業(yè)最為成熟的美國市場。尤其是2003年新的集團組建后，輕資產模式在降低收入增長不確定性的基礎上，幫助它實現(xiàn)了高速擴張。至2015年，其旗下十大品牌洲際、Kimpton、華邑、皇冠假日（Crowne Plaza）、假日（Holiday Inn）、快捷假日（Holiday Inn Express）、英迪格（Hotel Indigo）、Staybridge和Candlewood Suites在全球約100個國家擁有近5000家酒店（圖2）。

小投入撬動大規(guī)模

洲際去地產化的輕資產靈感得益于美國老大哥萬豪。1990年石油危機引發(fā)利率大幅提高，原先通過自有物業(yè)運營酒店的弊端凸顯，萬豪遂決定剝離酒店地產物業(yè)，以打包證券化的方式來回籠資金。在完成了資產負債表的瘦身之后，萬豪也開始朝著酒店管理集團的方向邁進。此后，酒店業(yè)便掀起了一股去資產化的浪潮，“長期委托經營合同”和“特許經營權協(xié)議”成為了很大一部分酒店集團的安身立命之本。

在萬豪的示范效應之下，洲際集團也開始有計劃地分批出售旗下自有或租賃型的酒店資產，大刀闊斧地剝離酒店地產物業(yè)。2005年3月，其一口氣將位于英國的73家酒店、共計12841間客房打包出售;2006年，又有30家酒店物業(yè)被轉手。

至此，其自有/租賃的酒店不足20家，但洲際顯然是要將去地產化進行到底，至2015年三季度末，它手中的自有/租賃物業(yè)僅剩屈指可數的8家，包括3家洲際、3家假日和2家EVEN酒店。如今，洲際僅呈個位數的自有物業(yè)也只有老前輩萬豪能與其比肩，自有物業(yè)在兩家集團酒店中的占比均不足1%。

相較自有/租賃模式中需要投入大量的真金白銀，不管是特許經營，還是委托管理，對酒店品牌所有方而言都屬于輕裝上陣，不再涉及酒店物業(yè)資產，僅提供品牌、管理輸出及營銷，酒店所有權屬于第三方業(yè)主。在最為“輕松”的特許經營模式中，洲際的職責更簡化為品牌建設及渠道營銷，連人力都無需輸出（附表）。

不僅如此，在輕資產模式下，酒店品牌所有方的收入是建立在費用制基礎（fee-based model）之上，即向酒店業(yè)主收取一次性的特許經營或管理費外加一定比例的提成。因此，對洲際而言，基本就屬于旱澇保收的狀態(tài)。當然，因為單個酒店的收入有限，要想獲得收入和利潤的大幅增長，唯一的出路就是大規(guī)模擴張。

2003-2015年，洲際旗下各酒店品牌管理的客房總量一直穩(wěn)步上揚，唯一只有在2010年受累于金融危機未有增長，減少了1家酒店。2003年底，其共有3500家酒店、53.5萬間客房;截至2015年9月底，酒店和客房數量已分別攀升至4963家和72.7萬間，12年間的累計增幅突破了40%（圖3）。將酒店數量換算成財務數據，2004年，自有/租賃型酒對洲際的營業(yè)利潤尚可貢獻1/3強。此消彼長，到了2014年，反而是特許經營和委托管理這兩種模式聯(lián)手貢獻了集團逾九成的營業(yè)利潤。

2015年7月，洲際宣布以9.38億美元的總價出售香港洲際酒店的所有者權益。香港洲際酒店是世界上最知名的酒店之一，被福布斯旅行指南評為五星酒店，擁有三間米其林星級餐廳。其原為香港新世界發(fā)展有限公司擁有的麗晶酒店，自2001年洲際集團以23.4億港元購入以來，一直為洲際全資擁有。對比2001年的買入價，此筆交易的利潤就高達6億多美元。更妙的是，洲際集團還將保留對該酒店長達37年的管理權限以及三次管理合同延期權（每次10年），因此管理合同將至少長達67年。即使按初步預計的每年800萬美元左右的管理費以及37年的管理權限計算，此僅一家酒店就能為洲際帶來近3億美元的管理費收入。實際上在酒店翻新后，管理費勢必還將有所增長。

出售香港洲際酒店后，洲際集團表示，其出售重要持有資產的工作已經完成。自2003年洲際集團組建以來，累計出售近200家酒店資產，并從中獲得近80億美元的收入，加上其他收入，12年間共向股東們回饋了超過100億美元。僅2014年，其就回饋了10億美元，包括當年5月一次性7.63億美元的非常規(guī)分紅。

同樣是采用近乎極致的輕資產模式，洲際不管是盈利能力還是資產收益率（ROA）都高于萬豪（圖4）。這其中一個主要的原因還在于，前者的架構內有一個獨特的“體內基金（system fund）”存在。其主要來源除洲際的特許經營和管理費外，還包括額外向酒店業(yè)者征收的旨在提升酒店收入的“特殊用途費”以及出售旅客獎勵計劃優(yōu)悅會（Priority Club Rewards）積分的收入。2014年，這只“基金”管理的近15億美元資產中，上述兩項分別為12.71億美元和1.96億美元。但凡與旗下酒店品牌的營銷推廣、預訂渠道以及優(yōu)悅會相關的開銷都從中支出，而該“基金”的收入和支出都不會體現(xiàn)在集團損益表中。

中國市場急先鋒

盡管洲際是家英國公司，總部位于倫敦，但其最大市場卻在高檔酒店業(yè)最為成熟的美國，在美國布局的酒店客房數量占集團總量的比例，與本土作戰(zhàn)的萬豪和希爾頓幾乎不相上下，2014年高達76.4%。這意味著集團一半的收入由美國市場貢獻，而更有67.5%的營業(yè)利潤來自美國，而在2011年時后者的比例甚至一度高達80%，整個集團的業(yè)務表現(xiàn)嚴重依賴于美國市場。

也許是看到了集中度過高而帶來的風險，也許是見識了Boxing Day中國人沖鋒陷陣的能耐，更可能是綜合兩者的考量，洲際的酒店布局開始越來越向中國以及其所代表的新興市場傾斜。這其中，最為明顯的一個信號即是：2011年，集團財報中將大中華區(qū)單獨列出，形成了與其他三大板塊—美洲、歐洲、亞洲（其他區(qū)域）/中東/非洲四足鼎力的區(qū)域劃分，大中華區(qū)的管理團隊直接向集團CEO匯報工作。對比其主要競爭對手，除了喜達屋和從香港地區(qū)起步且主力在亞洲的香格里拉之外，希爾頓和萬豪至今在財報仍把中國歸于亞洲地區(qū)。

一個不可否認的事實是，洲際早在1984年就涉足中國市場，首家麗都假日酒店于北京開業(yè)，時點上幾乎與香格里拉同步，讓其他一眾競爭對手難望其項背。但早期由于各方面條件均不成熟，其開始集中優(yōu)勢力量對中國市場發(fā)力也就是最近5年的事情。所幸的是，階段性成果已經十分顯著了。

截至2008年底，洲際在大中華區(qū)擁有開業(yè)酒店100余家，用了24年的時間。但僅2011全年，其就新增了26家酒店、逾8000間客房，使酒店總數達到了167家，另有149家在計劃中。也是在這一年，洲際推出了全面更新的中文版酒店預訂網站和同樣是中文版的集團招聘網站，還將Holiday Inn Express的中文名稱改成了智選假日。

在開拓新興市場上，國際酒店管理運營集團的打法通常都頗為一致，將定位不同細分市場的酒店品牌在較為成熟的市場試點，再以品牌溢價撬動市場。在中國等新興市場，洲際都是以最高端的洲際及皇冠假日為先鋒，奠定高端形象，再輻射至金字塔中層的品牌。不僅如此，為了實現(xiàn)2025年大中華區(qū)客房數量超過美國的計劃，其還于2012年推出了為中國消費者量身訂制的專屬品牌華邑，這是國際上首個針對中國消費者而設計的高端酒店品牌。2015年上半年，首兩家華邑酒店分別在廣東陽江和江西南昌高新技術區(qū)開業(yè)，目前還有27個新項目已經列入了計劃表。按照洲際的規(guī)劃，未來華邑品牌還將走出國門，進軍巴黎、紐約和倫敦等國際都市，以赴海外旅游的中國人為主要目標客戶。

從華邑兩家已開業(yè)酒店的選址不難發(fā)現(xiàn)，洲際已經將戰(zhàn)線從最初的一線和東部沿海城市向二三線甚至四線城市延伸，這也就解釋了何以2014年成為其進入中國市場以來發(fā)展最為迅猛的一年—當年洲際在大中華區(qū)一共新增了34家酒店，酒店數量增幅達15%。

至2014年底，洲際在大中華區(qū)的酒店數量已經達到了241家，占其酒店總量的11%，而整個區(qū)域的營業(yè)利潤也已經和歐洲市場旗鼓相當，達到8900萬美元，對集團總收入和營業(yè)利潤的貢獻都超過了13%（圖5）。2015年上半年，在特許經營和委托管理兩項收入的增長上，大中華區(qū)又以10.9%的水平拔得頭籌。不管是已經開業(yè)還是計劃中的酒店，洲際在大中華區(qū)的酒店數量在萬豪牽手喜達屋前都在同行中位居前列。

值得一提的是，與洲際在歐美市場主要采取特許經營的模式擴張截然不同，其在大中華區(qū)運營的酒店，高達97%均為委托管理模式，區(qū)內現(xiàn)有的241家酒店中，僅有4家為特許經營，2014年區(qū)內特許經營和委托管理的收入分別為400萬美元和9900萬美元，懸殊巨大。除去已經開業(yè)的酒店外，目前洲際大中華區(qū)在建或籌建的189家酒店依然全部為委托管理模式（圖6）。事實上，從2012年開始，其在大中華區(qū)以委托管理模式運營的酒店數量就已經超過了美國和歐洲之和。

由此可見，盡管洲際一直以輕資產模式實現(xiàn)快速擴張著稱，但它選擇何種輕資產策略仍然相當謹慎。不僅是中國，在亞洲其他地區(qū)與國家乃至中東和非洲這些酒店業(yè)相對并不對成熟的地方，均是以特許經營模式為主。這是因為，特許經營模式下，洲際雖然對酒店的投入最小，但對品牌的控制力和約束力也最低，稍有不慎就有可能影響品牌整體的形象和價值。從另一個角度來看，隨著中國酒店業(yè)的不斷進步，洲際對采用特許經營模式的顧慮也會越來越小，一旦全面放開特許經營，其在整個中國市場的步伐勢必也將進一步提速。