工業(yè)4.0，中國制造需要平衡的藝術(shù)

章其偉

工業(yè)4.0，在美國和德國兩個(gè)世界頂級(jí)制造業(yè)強(qiáng)國的對(duì)決中拉開了大幕：美國試圖通過先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重新武裝美國制造，繼而推進(jìn)美國制造業(yè)全球市場的攻城拔寨；德國勾畫了以CPS（信息物理系統(tǒng)）為核心，以智能工廠和智能制造為兩大主題的藍(lán)圖，通過橫向集成、縱向集成和端到端的集成構(gòu)建全新的商業(yè)生態(tài)，以此來對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)的侵襲，鞏固德國制造業(yè)強(qiáng)國的地位。

在美德主導(dǎo)的世界制造業(yè)新一輪的產(chǎn)業(yè)角逐中，中國應(yīng)勢(shì)推出《中國制造2025》的宏偉藍(lán)圖，然而，在央視財(cái)經(jīng)頻道《邁向智能制造—解密〈中國制造2025〉》欄目中，能夠清晰地感受到各級(jí)地方政府和各行業(yè)對(duì)于中國制造轉(zhuǎn)型升級(jí)的具體路徑依然很茫然。在工業(yè)4.0時(shí)代的大背景下，或許這也是困擾中國制造未來走向的關(guān)鍵。

越發(fā)復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)

自2011年德國提出工業(yè)4.0概念之時(shí)起，世界不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)入了工業(yè)4.0時(shí)代。中國制造以龐大的身軀推進(jìn)工業(yè)化和信息化的深度融合，以“兩化”融合為抓手，助力中國制造的轉(zhuǎn)型升級(jí)，而這一進(jìn)程給中國制造帶來了更加復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)。

多重工業(yè)發(fā)展階段并存。中國制造業(yè)的發(fā)展水平極不均衡，多重工業(yè)發(fā)展階段并存且水平不一?？傮w上說，全部實(shí)現(xiàn)并達(dá)到工業(yè)1.0，大部分達(dá)到工業(yè)2.0，局部具備工業(yè)3.0，點(diǎn)狀出現(xiàn)工業(yè)4.0萌芽。中國制造業(yè)的現(xiàn)狀，注定無法以一套思想和標(biāo)準(zhǔn)使不同行業(yè)、不同發(fā)展水平的制造企業(yè)走出目前困境。

反觀美國和德國。美國經(jīng)歷了工業(yè)化2.0時(shí)代、信息化3.0時(shí)代，在工業(yè)4.0時(shí)代實(shí)施“再工業(yè)化”，已經(jīng)具備了堅(jiān)實(shí)的工業(yè)化和信息化基礎(chǔ)，同時(shí)形成了清晰的成長路徑和商業(yè)模式。其中，最為典型的是傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的服務(wù)轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界整合，如波音、思科、IBM、IT&T以及GE等這些以產(chǎn)品制造起家的企業(yè)，在發(fā)展過程中不斷向價(jià)值鏈的高價(jià)值區(qū)域延伸，從硬件制造商向軟件服務(wù)商和系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)型，以此來提升企業(yè)自身的贏利能力和市場掌控能力。而新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如谷歌、亞馬遜、eBay等以強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和資源整合能力，實(shí)行跨界整合與上游產(chǎn)業(yè)鏈滲透，直接改變了傳統(tǒng)制造業(yè)的競爭格局。

德國從工業(yè)2.0時(shí)代起，就與美國并肩引領(lǐng)全球制造潮流。雖然經(jīng)歷了第一次和第二次世界大戰(zhàn)帶來的創(chuàng)傷，但是通過自身努力和美國扶持后快速崛起，位居世界制造第二梯隊(duì)。德國提出工業(yè)4.0是基于其強(qiáng)大的工業(yè)制造和工業(yè)軟件的基礎(chǔ)，以制造環(huán)節(jié)為核心，通過產(chǎn)品智能化、裝備智能化、生產(chǎn)智能化、管理智能化和服務(wù)智能化來構(gòu)建全新的制造業(yè)生態(tài)。

可以看出，擅長創(chuàng)新的美國人的工業(yè)4.0是從外向內(nèi)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來推動(dòng)技術(shù)和工藝的升級(jí)，而極致專注的德國人的工業(yè)4.0是從內(nèi)向外，通過強(qiáng)大的工藝生產(chǎn)技術(shù)來完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。不同于德國和美國，中國擁有制造業(yè)2.0、3.0和4.0并存的局面和整體發(fā)展水平處于中低端的現(xiàn)狀，國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)可能是陷阱，單一的方向突破顯然不是解決辦法。

多種業(yè)務(wù)運(yùn)營形態(tài)并存。中國制造的業(yè)務(wù)運(yùn)營形態(tài)更加復(fù)雜，不同行業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)存在較大差異，甚至同一個(gè)企業(yè)也會(huì)存在多種業(yè)務(wù)運(yùn)營形態(tài)。

服裝行業(yè)屬于快速消費(fèi)品和時(shí)尚用品，加之產(chǎn)品本身的技術(shù)含量不高，消費(fèi)者主權(quán)地位明顯。在服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，存在著三種業(yè)務(wù)運(yùn)營形態(tài)：第一種，大規(guī)模制造，這是傳統(tǒng)服裝行業(yè)的典型模式，可以有效降低成本，但同時(shí)由于信息不對(duì)稱容易導(dǎo)致供需失衡而產(chǎn)生大量的結(jié)構(gòu)性庫存。第二種，大規(guī)模定制，這是一些有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)采取的模式，比如ZARA，它結(jié)合大數(shù)據(jù)和最新流行元素，以廠家為主導(dǎo)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售。第三種，個(gè)性化定制，青島紅領(lǐng)是這種模式的最佳代表，通過“互聯(lián)網(wǎng)+智能制造” ，青島紅領(lǐng)開啟了全新的C2M商業(yè)模式，讓車間直接對(duì)接消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“量體裁衣”。

不同于服裝行業(yè)，重卡行業(yè)是集技術(shù)密集型、資本密集型和勞動(dòng)密集型于一體的行業(yè)。在重卡行業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，行業(yè)特點(diǎn)要求企業(yè)一方面要保持生產(chǎn)的節(jié)奏性，另一方面要以客戶為中心，進(jìn)而形成了三種不同的業(yè)務(wù)運(yùn)營形態(tài)：第一種，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品制造，以現(xiàn)成的產(chǎn)品型譜供客戶選擇，然后進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷對(duì)接。第二種，定制產(chǎn)品制造，在標(biāo)準(zhǔn)型譜產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，按照客戶的個(gè)性化需求進(jìn)行定制化改造。第三種，全新產(chǎn)品制造，需要企業(yè)深入客戶一線，挖掘客戶需求形成全新的解決方案，打造全新的產(chǎn)品，引領(lǐng)消費(fèi)需求。

五大關(guān)鍵點(diǎn)

如此復(fù)雜多變的內(nèi)外部局面，給中國制造出了一道多目標(biāo)規(guī)劃的難題，而在這個(gè)過程中，企業(yè)需要平衡從宏觀到微觀5個(gè)方面的關(guān)鍵問題。

國家規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營的平衡。國家的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃最終必須落實(shí)到企業(yè)層面，而面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題就是，政策引導(dǎo)性與企業(yè)經(jīng)營自覺性之間存在矛盾，也是理想狀態(tài)與現(xiàn)實(shí)問題之間的平衡。

要想實(shí)現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)經(jīng)營的平衡，在路徑上可以從四個(gè)方面著手：第一，橫向全產(chǎn)業(yè)鏈，從離終端消費(fèi)者的企業(yè)發(fā)力，逐級(jí)向上游供應(yīng)鏈輻射，拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新；第二，縱向行業(yè)結(jié)構(gòu)，從優(yōu)秀企業(yè)尋求突破，樹立模范效應(yīng)，伴隨著青島紅領(lǐng)以全新的商業(yè)模式走向成功之時(shí)，海爾曾十余次進(jìn)行拜訪學(xué)習(xí)，并形成了今天互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的海爾模式；第三，經(jīng)濟(jì)區(qū)域?qū)哟?，鑒于中國區(qū)域發(fā)展不平衡的現(xiàn)狀，從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)推進(jìn)，突破單點(diǎn)，扇形展開，穩(wěn)步推進(jìn)；第四，還需要政府構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)和創(chuàng)新生態(tài)，推進(jìn)專利保護(hù)、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新以及創(chuàng)新激勵(lì)的落實(shí)保障機(jī)制。

外延式發(fā)展與內(nèi)涵式發(fā)展的平衡。在國際重卡行業(yè)，美國的帕卡重卡是一個(gè)經(jīng)典的案例，帕卡實(shí)現(xiàn)了70多年的連續(xù)增長，而這種增長并不是通過簡單的規(guī)模擴(kuò)張搶占競爭對(duì)手的市場份額來實(shí)現(xiàn)的，而是通過深入挖掘服務(wù)空間，提供高價(jià)值高回報(bào)的金融服務(wù)。這是一種典型的內(nèi)涵式增長方式，更加注重企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)的提升。

中國制造多年積累的現(xiàn)狀，要快速實(shí)現(xiàn)向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變不太現(xiàn)實(shí)，這就要求企業(yè)在追求量的增長的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的提升。一方面，利用中國制造在規(guī)模經(jīng)濟(jì)方面的優(yōu)勢(shì)；另一方面，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)水平和客戶解決方案制訂能力，不斷加強(qiáng)研發(fā)與營銷之間的協(xié)同。

商業(yè)模式與技術(shù)水平的平衡。工業(yè)4.0時(shí)代，中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界在關(guān)于中國制造業(yè)出路的選擇上形成了兩種不同的派別。其中一派認(rèn)為，商業(yè)模式是核心競爭力，世界是平的，通過借助資本的力量可以快速提升企業(yè)競爭力；另一派堅(jiān)持掌握技術(shù)才是核心競爭力。個(gè)人認(rèn)為，在商業(yè)模式和技術(shù)水平的平衡上，需要融合兩個(gè)派別的思想，以商業(yè)模式為引領(lǐng)，以技術(shù)提升為支撐，在中國制造業(yè)“缺芯少核、缺人少錢”的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上，以商業(yè)模式創(chuàng)新為先導(dǎo)打開局面，進(jìn)而通過資金在技術(shù)研發(fā)上有效、有序投入，逐步實(shí)現(xiàn)中國制造業(yè)整體水平的提升。

市場導(dǎo)向與組織權(quán)威的平衡。工業(yè)4.0時(shí)代，客戶價(jià)值的重要性已然成為共識(shí)，小米手機(jī)以客戶為核心打造了互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)，通過互聯(lián)網(wǎng)思維快速成為全球第三大手機(jī)制造商。在小米風(fēng)生水起之時(shí)，商界和學(xué)術(shù)界一時(shí)間對(duì)同樣涉足手機(jī)業(yè)務(wù)的華為提出了諸多詬病，然而，從2014年下半年開始，隨著華為手機(jī)的強(qiáng)勢(shì)上揚(yáng)以及小米手機(jī)在商業(yè)模式上創(chuàng)新乏力，輿論發(fā)生了令人驚訝的反轉(zhuǎn)。小米強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，而華為則是強(qiáng)化組織權(quán)威和系統(tǒng)能力，如何看待這兩種模式呢？

這兩種模式說到底就是資源的配置方式不同，兩種模式都能成功。市場導(dǎo)向與組織權(quán)威的平衡，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術(shù)性資源的配置，解決企業(yè)生存的戰(zhàn)術(shù)性資源必須是市場導(dǎo)向，而對(duì)企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響的戰(zhàn)略性資源必須要發(fā)揮組織權(quán)威的力量?？梢哉f，兩者并不矛盾，而是互補(bǔ)與協(xié)同關(guān)系。

縱向協(xié)同與橫向協(xié)同的平衡。在工業(yè)4.0時(shí)代，中國企業(yè)不但要追求效率，注重精益，還要加強(qiáng)協(xié)同與創(chuàng)新。然而，中國制造業(yè)目前僅有不到1/5的企業(yè)達(dá)到綜合集成階段，這離協(xié)同與創(chuàng)新的要求還有較大差距，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同與集成應(yīng)該是合理和可行的舉措。內(nèi)部協(xié)同與集成分為兩個(gè)方向，一個(gè)是縱向協(xié)同，另一個(gè)是橫向協(xié)同，縱向協(xié)同是不同認(rèn)知水平的協(xié)同，橫向協(xié)同是不同專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)協(xié)同不僅要打破專業(yè)墻或部門墻，還需要消除層級(jí)信息不對(duì)稱。

要實(shí)現(xiàn)這兩者的平衡，首先，將以客戶為核心的商業(yè)模式作為牽引，推進(jìn)內(nèi)部橫向協(xié)同。其次，建立扁平化和矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，拉近管理者與一線的距離，保障縱向管理者的權(quán)威和對(duì)戰(zhàn)略資源的配置權(quán)。最后，建立全新的考核機(jī)制，促進(jìn)橫向業(yè)務(wù)流程和縱向管理流程的融合。

《中國制造2025》能否有效落實(shí)，關(guān)鍵在企業(yè)，難點(diǎn)也在企業(yè)。中國制造要想在工業(yè)4.0時(shí)代實(shí)現(xiàn)彎道超車，就必須充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新積極性，在大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)+、云制造、云服務(wù)、工業(yè)4.0等概念不斷創(chuàng)新的商業(yè)世界中，立足企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際環(huán)境，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，明確企業(yè)的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，讓資源聚焦并高效地發(fā)揮作用，見利見效地推進(jìn)工業(yè)化與信息化深度融合。（作者為徐工信息技術(shù)服務(wù)股份有限公司高級(jí)咨詢顧問）