代理商的供給側(cè)改革與輕裝上陣

■ 朱東梅

代理商的供給側(cè)改革與輕裝上陣

■ 朱東梅

供給端出了問(wèn)題

最近閉幕的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議在對(duì)明年經(jīng)濟(jì)工作部署中，重點(diǎn)提出結(jié)構(gòu)性改革，提出了供給側(cè)改革的概念。這里就要說(shuō)一下供給側(cè)與需求側(cè)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，拉動(dòng)GDP的“三駕馬車(chē)”投資、消費(fèi)、出口，都屬于需求側(cè)；生產(chǎn)要素的供給和有效利用則屬于供給側(cè)。供給與需求要均衡發(fā)展，要求供給側(cè)管理與需求側(cè)管理也要協(xié)調(diào)同步。

從眼下的情況看，生產(chǎn)要素環(huán)節(jié)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革主要是優(yōu)先解決好去產(chǎn)能、降成本、去庫(kù)存、補(bǔ)短板、去杠桿等幾大關(guān)鍵問(wèn)題。代理商作為供給環(huán)節(jié)的末端，當(dāng)然與市場(chǎng)中的生產(chǎn)要素—廠家緊密結(jié)合，并被廠家所主導(dǎo)，因此，上游的產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的下游末端高成本、高庫(kù)存、忽視管理、對(duì)資金杠桿依賴高等問(wèn)題都一一存在。尤其是高成本重負(fù)、高庫(kù)存重壓和高資金需求是最大的包袱。

先看高成本的問(wèn)題。在規(guī)模壓倒一切的市場(chǎng)環(huán)境中，高增長(zhǎng)掩蓋了很多問(wèn)題，任何的成本費(fèi)用都因?yàn)橐?guī)模的大幅提升而被忽視。而規(guī)模滯漲或者下降之后，代理商要解決的首要問(wèn)題就是成本費(fèi)用占比過(guò)高的問(wèn)題。以前，很多代理商年度的費(fèi)用增長(zhǎng)保持在10%左右，而銷(xiāo)售增幅都會(huì)保持在2 0 %以上。兩相比較之后，代理商看中的還是規(guī)模的增長(zhǎng)。2015年以后，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務(wù)規(guī)模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。但成本和費(fèi)用仍保持著10%左右的增幅。

目前代理商存在的高成本主要來(lái)自人力和房租。代理商作為小企業(yè)，一直就存在高級(jí)別的人才找不到，低水平的人才留不住的問(wèn)題?，F(xiàn)在代理商的人力資源的高費(fèi)用除了高工資，還有更為沉重的社保壓力。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前一線城市中，用于基層導(dǎo)購(gòu)員的支出已經(jīng)占到了代理商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出臺(tái)一個(gè)最低工資的標(biāo)準(zhǔn)增幅，比例多在5%～10%之間。于是，代理商給予基層員工的基本工資、社保投入等所有費(fèi)用支出也必然會(huì)水漲船高。

代理商的房租成本包括倉(cāng)庫(kù)租金和物業(yè)租金兩部分。對(duì)于一些前幾年自購(gòu)辦公物業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，物業(yè)成本的上漲對(duì)其經(jīng)營(yíng)的影響不大。有的公司甚至自購(gòu)物業(yè)較多，可以作為其收益的一部分。但是，對(duì)那些租用辦公物業(yè)的代理商來(lái)說(shuō)，公司物業(yè)的上漲比例也是非?？膳碌摹Ｒ员本槔?，因?yàn)槲飿I(yè)成本過(guò)高，目前家電代理商能夠?qū)⑥k公場(chǎng)所設(shè)在四環(huán)以內(nèi)商圈的已經(jīng)很少。而有的代理商為了便于管理，實(shí)行辦公與倉(cāng)儲(chǔ)一體化的成本更高，只能搬到五環(huán)甚至六環(huán)等邊緣地帶。

北京某代理商坦陳，2012年的時(shí)候，為了降低物業(yè)成本，公司將辦公地點(diǎn)搬到了東五環(huán)左右，因?yàn)樵谒沫h(huán)以內(nèi)辦公成本實(shí)在是太高，但是很多員工因?yàn)樯习嗑嚯x遠(yuǎn)而辭職，尤其是骨干員工的離職對(duì)于公司的業(yè)務(wù)拓展有不利影響。而且，搬到五環(huán)以外之后，更是很難招到合適的員工。沒(méi)辦法，2014年，該公司再次在四五環(huán)之間的地點(diǎn)租到新的辦公地點(diǎn)。因此，在人才和成本之間的平衡，已經(jīng)成了代理商，尤其成為大城市代理商的一個(gè)無(wú)法破解的難題。

重規(guī)模，輕管理，公司運(yùn)營(yíng)效率低。近三十年的快速發(fā)展，使得代理商因?yàn)槭袌?chǎng)的高速增長(zhǎng)而持續(xù)獲利的同時(shí)，忽視了庫(kù)存管理對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的重要作用。一般而言，庫(kù)存管理分為軟管理和硬管理。所謂的軟管理就是要通過(guò)談判與品牌商達(dá)成雙方認(rèn)可的進(jìn)貨額度，在保持庫(kù)存結(jié)構(gòu)合理的情況下，能夠始終保證公司流動(dòng)資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。作為商貿(mào)企業(yè)，流動(dòng)資金的充裕是公司健康的首要指標(biāo)。所有家電品牌為了搶占市場(chǎng)份額，都會(huì)給予各地代理商不同程度的進(jìn)貨壓力。如年初打款額度，新品進(jìn)貨量，特價(jià)商品占比等等。為了督促代理商完成這些指標(biāo)，同時(shí)還會(huì)出臺(tái)一些配套的政策，如限期進(jìn)貨返點(diǎn)等。這些都是代理商公司實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理的軟性因素，要通過(guò)一系列的談判才能獲得好的條件。很多代理商在利益的誘惑下，沒(méi)有看到市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)，盲目地制定了年度任務(wù)，并給予品牌商首期打款。隨后，品牌商每個(gè)月都配合一些市場(chǎng)動(dòng)作出臺(tái)誘惑的政策。但各種市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不斷地出現(xiàn)，代理商首次進(jìn)的貨還有庫(kù)存，卻還是一次一次地跟進(jìn)品牌商的政策，最終因?yàn)楦邘?kù)存占用大量資金而陷入絕境。

庫(kù)存的硬管理就是對(duì)于各種庫(kù)存指標(biāo)數(shù)據(jù)的追求，一般分為倉(cāng)庫(kù)管理和商品管理。倉(cāng)庫(kù)管理包括軟件和硬件管理兩部分。目前，仍有一部分代理商的倉(cāng)庫(kù)管理初級(jí)，倉(cāng)庫(kù)中沒(méi)有分區(qū)管理，對(duì)于零配件、殘次、樣機(jī)、滯銷(xiāo)機(jī)等沒(méi)有專(zhuān)項(xiàng)管理數(shù)據(jù)。某代理商分析目前的終端運(yùn)營(yíng)情況時(shí)說(shuō)，傳統(tǒng)小家電代理商以終端運(yùn)營(yíng)為主，因?yàn)楹献鞯馁u(mài)場(chǎng)數(shù)量多在百余家，每個(gè)公司在每個(gè)賣(mài)場(chǎng)都有一定數(shù)量的殘次機(jī)、樣機(jī)或者已經(jīng)多年無(wú)法對(duì)賬的商品，而且這些商品在賬面上顯示的數(shù)額都是進(jìn)價(jià)，實(shí)際上因?yàn)闀r(shí)間和新品迭代的原因，這些商品的價(jià)值已經(jīng)大打折扣。一旦公司與這個(gè)終端系統(tǒng)停止合作清盤(pán)的話，這些實(shí)際價(jià)值與財(cái)務(wù)賬面價(jià)值之間的差距，會(huì)讓代理商出現(xiàn)大量虧損。例如，上海某代理商在傳統(tǒng)渠道運(yùn)作了十年左右選擇退出所有賣(mài)場(chǎng)，總體損失達(dá)到近千萬(wàn)元。其中，一部分老舊庫(kù)存直接做廢品處理；一部分低價(jià)銷(xiāo)售出去；還有一部分賣(mài)場(chǎng)的庫(kù)存以極低的價(jià)格虧損轉(zhuǎn)給接盤(pán)的商家。這就是很多代理商勉強(qiáng)支撐，不敢輕易退出終端運(yùn)營(yíng)的重要原因。同樣，某代理商達(dá)成與某品牌的合作，與區(qū)域內(nèi)其他公司做交接的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，該公司的庫(kù)存商品有的在倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)有十余年的時(shí)間。這更加說(shuō)明，庫(kù)存管理依然是一些家電代理商明顯的短板。

庫(kù)存管理看似只是與產(chǎn)品有關(guān)，但其實(shí)背后卻有很多復(fù)雜的因素。以合作品牌的選擇為例。在市場(chǎng)的上升期，無(wú)論是選擇大品牌，還是中小品牌，代理商都可以實(shí)現(xiàn)盈利。而在市場(chǎng)低迷期，各個(gè)品牌為了生存只能靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)。而中小品牌本來(lái)的利潤(rùn)空間就很小，在品牌持續(xù)不斷的價(jià)格混戰(zhàn)中，代理商必然成為市場(chǎng)洗牌的第一個(gè)犧牲品。某廚衛(wèi)電器代理商一直以來(lái)都以運(yùn)作具有中檔品質(zhì)，知名度不高、價(jià)格可包裝性強(qiáng)的品牌為主。從2014年起，該公司老板發(fā)現(xiàn)，在大品牌的猛烈攻勢(shì)下，這些品牌不但下滑的規(guī)模更大，且沒(méi)有了基本的利潤(rùn)。因此，市場(chǎng)的低迷從側(cè)面上正在加速行業(yè)洗牌的速度。

對(duì)于金融工具的盲目依賴。某家電家居代理商在2008年之后退出了家電連鎖賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，專(zhuān)心于建材渠道的發(fā)展。讓他做出這一決策的原因之一是，他發(fā)現(xiàn)在家電連鎖賣(mài)場(chǎng)和品牌商的逼迫下，家電代理商的經(jīng)商思路已經(jīng)超出了他對(duì)于生意的基本理解。例如，某品牌在毛利增長(zhǎng)20%的情況下，被要求市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)50%。而能夠撬動(dòng)這一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以幫助商戶擴(kuò)大規(guī)模，而大量依靠金融工具來(lái)擴(kuò)大規(guī)模則與吸食毒品一樣。一旦規(guī)模下降，毛利降低，就會(huì)造成資金鏈的斷裂，是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。甚至，很多代理商生意本身并不贏利，這幾年都在依靠承兌匯票的貼現(xiàn)過(guò)日子。

卸下成本包袱，著減員增效輕裝。

2014年底開(kāi)始，很多嗅覺(jué)靈敏的代理商意識(shí)到市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，就已經(jīng)將減員增效作為公司的管理指標(biāo)之一。并提出三個(gè)人干五個(gè)人的活兒，拿四個(gè)人的錢(qián)。年初，深圳某代理商公司規(guī)模下滑，老板還在糾結(jié)于是否可以辭退一些員工這一敏感話題上。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)，因?yàn)楣镜墓芾硖嵘?，有的崗位不再需要那么多人。倉(cāng)庫(kù)、行政、導(dǎo)購(gòu)等多個(gè)崗位有三十多個(gè)員工處于基本閑置的狀態(tài)。但是礙于情面，公司沒(méi)有辭退任何一位員工。然而，到了年中財(cái)務(wù)核算發(fā)現(xiàn)，上半年出現(xiàn)了虧損，其數(shù)額與這些員工的支出基本一致。老板于是下定決心，做了轉(zhuǎn)崗、停止續(xù)約等方式。老板認(rèn)為，公司的生存本身就是一個(gè)新陳代謝的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，一些崗位的撤并，必然導(dǎo)致人力的變化?，F(xiàn)在做出一些決策，犧牲一些員工的利益，正是為了保證更多員工的利益，讓公司更加健康的發(fā)展。

福建某代理商從去年起就開(kāi)始對(duì)倉(cāng)庫(kù)做大幅度的調(diào)整。一方面將傳統(tǒng)渠道的倉(cāng)儲(chǔ)中心做精細(xì)化管理，縮小了倉(cāng)庫(kù)的租賃面積。另一方面，將電商渠道的倉(cāng)庫(kù)從本地轉(zhuǎn)移到了與工廠車(chē)間只有幾百米的地方。電商網(wǎng)絡(luò)訂單的商品相當(dāng)于直接從工廠附近發(fā)貨，省去從工廠到本地倉(cāng)庫(kù)的二次周轉(zhuǎn)。

卸下庫(kù)存包袱，著運(yùn)營(yíng)輕裝。

既然庫(kù)存是廠商雙方的事情，就要對(duì)外保持與品牌商的協(xié)調(diào)溝通，對(duì)內(nèi)做好庫(kù)存管理工作。例如，某代理商在2014年中新引進(jìn)了一個(gè)熱水器品牌。在結(jié)合了該品牌上年度在該地區(qū)的銷(xiāo)售情況、市場(chǎng)表現(xiàn)和自己團(tuán)隊(duì)能力之后，向品牌方提出2015年40%銷(xiāo)售增幅的指標(biāo)。品牌方的業(yè)務(wù)人員則認(rèn)為，40%過(guò)于保守，試圖將該指標(biāo)修改為100%。代理商公司老板看到這個(gè)數(shù)字之后沒(méi)有直接拒絕，而是將該品牌上年度只有20%的增長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)，以及競(jìng)爭(zhēng)品牌的各個(gè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)一一做了詳細(xì)的分析對(duì)比之后，讓對(duì)方認(rèn)可了自己40%的增幅是最為客觀的。這就是一種談判的策略。既需要事實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，也需要一定的技巧。

某廚衛(wèi)電器代理商發(fā)現(xiàn)，在市場(chǎng)低迷的情況下，中小品牌的市場(chǎng)規(guī)模下滑幅度明顯大于大品牌，造成了資金周轉(zhuǎn)慢。于是，該公司果斷選擇攜手大品牌，引進(jìn)了海爾廚電以及某外資的建材品牌。老板認(rèn)為，這些大品牌因?yàn)橛写罅Χ鹊钠放仆茝V支持，消費(fèi)者寧愿多花錢(qián)，也要選擇大品牌。因此，與這些品牌合作，雖然毛利空間不是很大，但是卻能保持穩(wěn)定的規(guī)模。

卸下管理包袱，著信息化輕裝。

在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，管理的工具已經(jīng)不再局限于辦公室。移動(dòng)互聯(lián)的應(yīng)用在提高工作效率，提高管理水平方面起到了非常重要的作用。

某公司老板要出差2個(gè)月，但他并不擔(dān)心公司的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。原來(lái)，該公司在實(shí)現(xiàn)了多年的網(wǎng)絡(luò)辦公之后，去年開(kāi)始又開(kāi)始推行移動(dòng)辦公。因?yàn)橛泄芾砥脚_(tái)的移動(dòng)化改造提升，不但公司的管理人員隨時(shí)可以看到各種數(shù)據(jù)，連導(dǎo)購(gòu)員的數(shù)據(jù)上傳也是通過(guò)手機(jī)來(lái)操作的。

在與代理商溝通的過(guò)程中，大家一致認(rèn)為，既然是新常態(tài)，我們就要多動(dòng)腦，想辦法，將運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中所有可以挖掘的潛力都挖掘出來(lái)，將每個(gè)環(huán)節(jié)中可以節(jié)省的成本就降下來(lái)，實(shí)現(xiàn)真正的開(kāi)源節(jié)流。