自我調(diào)節(jié) 不輕易言敗

■ 白洋

自我調(diào)節(jié) 不輕易言敗

■ 白洋

2015年年末，經(jīng)濟持續(xù)探底。12月初，國家提出供給側改革，其中很重要的一項是提倡企業(yè)減負，尤其是解決產(chǎn)能和市場消化的問題，涉及層面廣泛。從上至下，改革刻不容緩，做為家電流通領域的重要組成部分，代理商貿(mào)公司也無一例外的開始思索今后的發(fā)展，有的已經(jīng)著手進行。

調(diào)整品牌陣營以提高資源利用率

在記者溝通的絕大多數(shù)代理商老板中，無一例外的在“輕裝上陣”和“減負”這個話題中將核心直接指向了廠家?！皽p負或者輕裝上陣，從根源上來講，主要看廠家。作為制造和生產(chǎn)端口首先要給自己瘦身，才能給代理商瘦身。合理下達任務指標是今年廠商認真對待的一個問題。很多代理商老板不堪重負被壓垮，其實正是經(jīng)濟下行最先在代理商群體暴露的問題，也是最嚴重的問題?？梢灾毖圆恢M的說，很多廠家為了傾銷庫存，一味的向代理商提出壓貨任務。在好年景，代理商能夠找到銷售出口，迅速的減庫。廠家壓也就壓了，有壓力我們也有動力。但2016年真的是不能再壓了，壓垮的不僅是一兩個代理商家，而是整個群體。有的廠家可能會認為這是將風險轉(zhuǎn)移，但這是一種短視的行為，一個群體集體爆發(fā)時，可能是末日的前兆。所以，要想輕裝，首先廠家要給輕裝的條件和環(huán)境?！蹦炒砩踢@樣看待我們今天所討論的問題。

實際上，這話不無道理，今天國內(nèi)市場供應鏈結構已經(jīng)非常明朗，代理商雖然在很多方面處于被動，但依然是不可或缺的一環(huán)，最重要的是能夠起到資金墊付的作用。這種代理制特性由中國國情所決定，也與整個家電產(chǎn)業(yè)既定的模式相關，改革，不是避重就輕，不痛不癢，而是找到問題癥結所在。但同時，只要廠家調(diào)低任務就能夠?qū)崿F(xiàn)“輕裝”了嗎，答案顯然是否定的。“打鐵還需自身硬”，內(nèi)功和規(guī)劃是決定因素。

對于陸總來講，2015是不平靜的一年，這一年公司內(nèi)部做了很大的改革，其中放棄了一個代理多年的品牌。調(diào)整內(nèi)部品牌結構，將更多資源進行聚焦投放，是其應對或者改革措施之一。

品牌的改革主要體現(xiàn)在兩方面，有縮有放，也有增有減。

放棄品牌代理有幾方面的原因，其中最主要的就是面對資金投入的舍得問題。在進行產(chǎn)品過去幾年的銷售統(tǒng)計和品類區(qū)隔之后，陸總手中有兩個廚房電器品牌，兩個品牌的產(chǎn)品結構有很高的重合度，這就為其選擇提供了空間。在放棄重合和競合度較高的另一個品牌之后，資金有了騰挪的機會，盤活資金，最大化的實現(xiàn)資金利用率。陸總引進了某品牌新風系統(tǒng)，考察了幾年的凈水產(chǎn)品也列入發(fā)展規(guī)劃并計劃在2016年正式啟動。對于新品牌以及新品類的引進，陸總說盡量選擇朝陽行業(yè)或者朝陽產(chǎn)品。同時需要考慮引進品類以及品牌與既有的產(chǎn)品線和品牌陣營相區(qū)隔，形成差異互補。同時，在深耕本區(qū)域市場多年后，目前形成穩(wěn)定的銷售渠道，充分發(fā)揮渠道優(yōu)勢以及終端零售優(yōu)勢，借勢推廣新品迅速上量，縮短品牌推進周期是關鍵。

提前啟動年度規(guī)劃以盤活庫存

廣州云朵貿(mào)易有限公司總經(jīng)理曾毅告訴記者，過去一年公司發(fā)展趨于平穩(wěn)，銷售顯示的數(shù)據(jù)基本與上一年持平。但實際上，這是建立在加大市場投入基礎上得到的數(shù)字。加大投入意味著更多讓利活動的推出以撬動市場，而且這種推動具有持續(xù)性。實際上，從2015年第二季度，各種調(diào)節(jié)政策持續(xù)落實。

首先，從工廠層面，加大溝通的力度和密度，保證本區(qū)域市場持續(xù)推廣費用的落實到位。只要支持資源到位，下面的銷售通路已經(jīng)準備好，能夠?qū)崿F(xiàn)貨物在短時間內(nèi)的消化。

國美、蘇寧全國連鎖家電賣場是曾總公司主要銷售通路。以國美電器為例，過去做特價機活動的幾率非常小，但從2015年10月份開始，曾總和對方溝通做特價活動的難度小了很多，很多活動支持和政策配合非常到位。最給力的是終端扣點讓利了10%左右，蘇寧也是如此。同樣，曾總公司亦拿出10個點，加在一起這20%的空間讓利給消費者。也就是說消費者到終端賣場購買至少可以以七、八折成交。每逢特價活動消費者得到的實惠更多，極大的刺激了消費，在2015年后期活動效果非常明顯。而2016年，將持續(xù)推進與終端連鎖賣場的活動和互動，讓利消費者的同時贏得更多市場主動權。

與曾總的規(guī)劃相同。陸總在蘇州終端賣場也將提前啟動銷售計劃。銷售計劃的啟動和推進以上一年為基礎。2015年，內(nèi)購會之后有很多沒有完成的后續(xù)工作，后續(xù)跟進完成的好將直接實現(xiàn)銷售的進一步增加，第一季度首要完成的就是填補上一年的“漏洞”并將之抹平，將賣場工作持續(xù)做深、做透。

而在面對下級市場，下級客戶在提前啟動的配合工作上，曾總說相比直營的賣場，下級客戶在市場反應和動作上往往會慢半拍。絕大多數(shù)的下級客戶以營利為目的，10～20個點讓利并不現(xiàn)實。即使讓利也比較被動，這與當?shù)厥袌龅恼w節(jié)奏相關，單純依靠代理商推進并不起決定作用。當整個下級市場掀起降價活動時，迫于環(huán)境下級客戶會有所配合。所以往往一二線城市和三四級市場步調(diào)不同。但同時也應該看到，下級市場依然是拓展銷售不可或缺一部分，盡管在整個活動速度上有所欠缺。

為了解決這個問題，當然也是出于戰(zhàn)略發(fā)展多方面因素的考慮。2014年陸總完成了對三四級市場的渠道直營，與過去依靠經(jīng)銷商客戶運營市場不同，收回渠道掌控權后有了更多的市場自主權。一些在市區(qū)推行效果非常顯著的活動可以隨時復制到下級市場，并且第一時間進行推動。例如內(nèi)購會和團購會，陸總打算在下級市場繼續(xù)推進，并將積累的經(jīng)驗和典型案例進行分析總結，縮短成交時間，提高銷售周期，從而消化庫存。

對于代理商來講，庫存是硬傷。無論是曾總讓利活動的大幅度推廣還是陸總的加速直營，最終的目的無不是提高庫存周轉(zhuǎn)率，讓產(chǎn)品、資金轉(zhuǎn)起來，資金的盤活意味著市場的活躍，也意味著發(fā)展能夠更長久。雖然現(xiàn)階段整個經(jīng)濟的發(fā)展狀況影響了家電市場整體的活躍度，但在代理商老板看起來，想辦法尋門路，努力找出路是2016年開年之作為，整體調(diào)低市場預期，聚焦資源做更有價值的投入。

增強抗風險能力以做轉(zhuǎn)型準備

對于30剛出頭的張總來講，在做家電代理3年之后面臨第一個事業(yè)低潮期。當公司初具規(guī)模時候遭遇經(jīng)濟形勢的下滑對于張總來講讓他放棄了持續(xù)投入和擴張的打算。

2014年，與原有公司相剝離，張總獨立成立了一家環(huán)境工程公司，專門開展舒適家居業(yè)務，兩年時間過去，傳統(tǒng)家電業(yè)務有所萎縮，集成業(yè)務卻開始有了起色。在采訪過程中張總坦言，家電業(yè)務板塊尤其是成熟類家電，高度成熟的產(chǎn)品意味著兩方面，一方面是市場操作的便利；但同時也意味著自己被取代的風險，因為操作起來沒有過多的難度。這樣代理商就應該加大憂患意識，即如何讓自己具有不可替代性。產(chǎn)品和團隊，是兩大核心要素，有了這兩個核心要素，尤其是后者，張總有了涉足舒適家居行業(yè)的決心。而事實證明，舒適家居這匹黑馬，張總并沒有看錯。2016年，張總將壓縮小家電銷售的投入，將更多的資源投入到員工培訓和服務的提升上，其中很大一部分是用來提高服務人員的工資水平，“用高過同行的薪資待遇吸引高質(zhì)量的服務人才是我們2016年要做的。服務做好難，但把難的事情做好，那代理商才有明天，而且這種明天具有專屬性，別人替代不了?！?/p>

在陸總和曾總看起來，體量大的代理型商貿(mào)公司，上億元的銷售規(guī)?？癸L險能力的確要比小體量的公司強大很多，同時可選擇的空間也更大。而體量稍微弱小的代理商一但市場有任何變化其反應就會非常明顯，這種反應具體表現(xiàn)在隨市而起或者隨市而滅。如何增強自身的抗風險能力，找準方向并踏實執(zhí)行，一個謂之“時運”，一個稱為“人和”，這是改革要抓準的兩點。同時曾總再次強調(diào)“無論市場怎么變，安全穩(wěn)定是第一位，不讓公司置身于風險之中，偏離航道，就要有不放棄的精神，因為從打算放棄的那一刻起，就已經(jīng)輸了。”