醫(yī)院集團垂直管理模式問題分析及對策探討

◆王　云

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醫(yī)院集團垂直管理模式問題分析及對策探討

◆王云

分析了寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院醫(yī)院集團垂直管理模式存在的問題:醫(yī)院集團尚未形成，組織結(jié)構(gòu)不清晰，溝通協(xié)調(diào)機制不暢等。提出要加強醫(yī)院集團的文化整合，調(diào)整組織架構(gòu)，暢通信息和溝通渠道，明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，健全決策和領(lǐng)導(dǎo)機制、監(jiān)控和激勵機制，從而實行資源共享，實現(xiàn)醫(yī)療優(yōu)化配置和優(yōu)勢互補，促進醫(yī)院集團的健康發(fā)展。

公立醫(yī)院；醫(yī)院集團；管理模式

First-author's addressGeneral Hospital of Ningxia Medical University, Yinchuan, Ningxia,750004, China

醫(yī)院集團是若干個具有獨立法人資格的醫(yī)療、投資或管理機構(gòu)，通過托管、租賃、兼并、重組、合資等形式組成的，集團成員間以資產(chǎn)、管理資源及資源( 人才、技術(shù)、品牌等) 要素為紐帶，通過構(gòu)建醫(yī)療資源平臺，形成具有規(guī)模效益的醫(yī)療集合體[1]。公立醫(yī)院實施集團化發(fā)展戰(zhàn)略，是順應(yīng)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新形勢，運用市場環(huán)境實現(xiàn)自我發(fā)展的途徑之一[2]。

2012年6月，寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院在整合現(xiàn)有醫(yī)療資源的基礎(chǔ)上，聯(lián)合多家醫(yī)院組建了醫(yī)院集團。集團內(nèi)部通過優(yōu)化資源配置，為患者提供“一站式”醫(yī)療服務(wù)，滿足了寧夏及周邊省區(qū)人民群眾的就醫(yī)需求。但在集團管理運行，尤其是垂直管理中出現(xiàn)了一些問題。為此，筆者參與了調(diào)研，以期深入分析和探討今后集團管理和運營的對策。

1　管理現(xiàn)狀

寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院醫(yī)院集團以寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院(以下簡稱“寧醫(yī)大總院”)為核心，已擁有30家會員單位，其中區(qū)內(nèi)26家，區(qū)外4家；公立醫(yī)院28家，民營醫(yī)院2家，綜合醫(yī)院25家，?？漆t(yī)院5家；橫向管理會員單位19家，縱向10家。 逐步形成以“公立與民營相結(jié)合、區(qū)內(nèi)與區(qū)外共發(fā)展、綜合與?？葡嗖⒅亍?，跨區(qū)域、多屬性的構(gòu)架模式。在集團內(nèi)部，同時采取垂直管理和橫向管理兩種模式。

(1)垂直管理模式。主要針對集團內(nèi)部有產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系的醫(yī)院，集團對其實行垂直一體化管理，從而形成緊密型整合模式。即以總醫(yī)院為核心，新建和托管的分支醫(yī)院由總醫(yī)院派出管理及技術(shù)人員并投入資金，提高各分院的運作效率和醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院集團各分支醫(yī)院在總醫(yī)院的監(jiān)管下實行自主經(jīng)營、獨立核算。根據(jù)管理模式的不同，采用不同的權(quán)屬關(guān)系和運行機制?？傖t(yī)院對新建醫(yī)院的全部資產(chǎn)擁有所有權(quán)，每年對其資產(chǎn)的保值、增值情況進行考核。垂直管理成員主要是指總醫(yī)院的分支機構(gòu)，包括寧醫(yī)大總院心腦血管病醫(yī)院、寧醫(yī)大總院腫瘤醫(yī)院、內(nèi)蒙古自治區(qū)阿拉善經(jīng)濟開發(fā)區(qū)綜合醫(yī)院等。

(2)橫向管理模式。是指與區(qū)內(nèi)外醫(yī)院以管理、技術(shù)、學(xué)科建設(shè)等為紐帶的松散型整合模式，主要是根據(jù)地域和學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢相互協(xié)作組成醫(yī)院合作體。各協(xié)作醫(yī)院保持原有單位屬性、行政隸屬、醫(yī)院等級、功能定位、職工身份等均不變，其管理并不涉及所有制性質(zhì)、財務(wù)、人事管理權(quán)限等問題。主要包括與總醫(yī)院簽訂合作協(xié)議的內(nèi)蒙古自治區(qū)阿拉善盟中心醫(yī)院、陜西省定邊縣人民醫(yī)院、銀川市第二人民醫(yī)院、銀川市第三人民醫(yī)院、固原市人民醫(yī)院等23家醫(yī)療機構(gòu)。

2　問題分析

截至2014年底，總醫(yī)院(含心腦血管病醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院、康復(fù)合作定點醫(yī)院)全年開放床位3 233張，總診療1 397 042人次，與去年同期相比增幅9.91%；出院81 967人次，增幅10.21%。但是，寧醫(yī)大總院集團管理模式尚處于摸索階段。為此，寧醫(yī)大總院醫(yī)院集團多次組織召開院處級領(lǐng)導(dǎo)、集團垂直管理領(lǐng)導(dǎo)班子及基層管理干部座談會，聽取相關(guān)匯報，并發(fā)放調(diào)研問卷，收集各層面的意見建議共10個大項、150條。主要存在問題如下。

2.1醫(yī)院集團文化尚未形成

醫(yī)院集團垂直管理體系中，一部分新建醫(yī)院尚未形成規(guī)范統(tǒng)一的醫(yī)院文化，一部分在原有醫(yī)院的基礎(chǔ)上已形成自己的醫(yī)院文化。因此，要形成統(tǒng)一的醫(yī)院集團文化就要統(tǒng)一員工的認識與思想,以增強集團的向心力和凝聚力[3]。此外，從總院到各分支機構(gòu)，許多人對總院與各分支機構(gòu)之間的管理模式上存在著認識不清等問題。這在很大程度上會影響到職工的工作熱情，其工作積極性和創(chuàng)新性受到約束和限制，導(dǎo)致人員隊伍和思想的不穩(wěn)定。

2.2組織結(jié)構(gòu)不清晰

總醫(yī)院與各分支醫(yī)院、總院職能部門與分支醫(yī)院、總院職能部門與分支醫(yī)院職能部門之間，相互關(guān)系涉及到管理層次、管理范疇等問題，這些組織結(jié)構(gòu)關(guān)系不明確，導(dǎo)致工作流程不暢，使原本精簡機構(gòu)、節(jié)約成本的宗旨沒有實現(xiàn)，一些事項的審批程序變得更加復(fù)雜，降低了工作效率。在實際運行中，由于總院與分院管理模式并不明確，有的領(lǐng)導(dǎo)和部門并不清楚分院的事情該如何管理。因此，就出現(xiàn)了某個部門管得過多而某個事件無人監(jiān)管等現(xiàn)象。

2.3溝通協(xié)調(diào)機制不暢

總院與分院之間、總分院各部門之間非正式溝通多，正式溝通少，向下溝通多，向上溝通少，縱向溝通多，橫向溝通少。如有關(guān)部門接到通知和信息不能及時傳達到分支醫(yī)院，導(dǎo)致政策不能及時執(zhí)行；各分支醫(yī)院遇到問題或匯報工作時，往往不清楚應(yīng)到總院哪個部門或領(lǐng)導(dǎo)。集團成立后，總醫(yī)院先后向托管醫(yī)院派駐管理人員40余人次，專業(yè)技術(shù)人員70人次，安排科主任輪訓(xùn)60余人次，組織管理講座、座談等活動30余次，大型義診、查房、疑難病例討論等活動16次。但是，由于溝通機制不暢，總醫(yī)院許多優(yōu)質(zhì)資源無法向分支機構(gòu)進行配置。如2014年,主辦國家級繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育項目10項，區(qū)級I類繼教項目48項，II類項目109項；院級繼教項目18項；承辦區(qū)級、國家級項目19項，累計參會2.7萬余人次，但其中僅有約10%的參與人員來自垂直管理醫(yī)院。

2.4決策領(lǐng)導(dǎo)機制不完善

目前，垂直管理模式實行的是總院長負責(zé)制，各分院長負責(zé)本醫(yī)院的醫(yī)療工作，向總院長負責(zé)。就決策和指揮系統(tǒng)來看，實行的是總院院長領(lǐng)導(dǎo)下的民主集中制，在總院長領(lǐng)導(dǎo)下，重大事項由總院院長辦公會議集體討論決定。可是在具體操作中，部分主管領(lǐng)導(dǎo)并不實際主管分院的工作，分院的具體運行狀況他們并不清楚，因此涉及分院的重大決策問題上，很難給出準確的意見和建議。

2.5考核評價體系不完善

主要體現(xiàn)在總醫(yī)院對分支醫(yī)院的監(jiān)管機制、分支醫(yī)院內(nèi)部的監(jiān)管機制兩方面?？傇簩Ω鞣种пt(yī)院并未實行符合分院實際的目標考核機制，考核指標全部參照總院進行；分院內(nèi)部也未根據(jù)?？漆t(yī)院特色制訂符合自身實際的具體指標。同時，總院對各分支醫(yī)院沒有定期進行有針對性的考核檢查，導(dǎo)致對分支醫(yī)院的運營情況和具體指標完成情況未能很好地監(jiān)督。針對考核結(jié)果，總院也沒有嚴明的獎懲制度，分支醫(yī)院自身也未建立完善的獎懲制度。

3　建議

3.1加強醫(yī)院集團文化整合

從整合集團文化入手，統(tǒng)一集團成員和干部職工的思想意識、價值觀念，使其行為規(guī)范一致，保證集團總體目標的實現(xiàn)。通過確定內(nèi)容統(tǒng)一的集團文化，設(shè)計主題統(tǒng)一的組織視覺形象識別系統(tǒng)等，對集團成員進行文化渲染。提高員工素質(zhì)，開展各項活動，如醫(yī)院集團文化征文、宣講比賽，集團職工技能比武、舞蹈、演唱、才藝大賽、體育活動比賽等，讓集團內(nèi)成員參與進來，在活動中提升對集團的認同感，通過建立各種保障機制和長效激勵機制，增強成員對集團化管理的理解度和認同度等。

3.2調(diào)整組織架構(gòu)

結(jié)合集團實際情況，設(shè)計一套明確的、具體的、完善的集團垂直管理模式，重新確定總院及分支機構(gòu)職能部門的責(zé)任，在滿足工作需求的同時，力求達到精簡、高效。如完善醫(yī)院集團章程，明確集團內(nèi)成員單位權(quán)利與義務(wù)；成立醫(yī)院集團管理辦公室，明確辦公室職責(zé)，并統(tǒng)一負責(zé)與醫(yī)院集團相關(guān)的計劃規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)、考核監(jiān)督等工作。

3.3暢通信息和溝通渠道

良好的溝通可以使組織成員認清形勢，決策更加合理有效，而且能夠穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行為[4]。因此，要本著準確、完整、及時有效的原則，建立多種溝通形態(tài)，完善正式溝通渠道。同時，也應(yīng)加強各分院之間的橫向溝通。具體做法如下：一是信息溝通和會商制度，包括分院領(lǐng)導(dǎo)向總院領(lǐng)導(dǎo)定期信息匯報制度，總院領(lǐng)導(dǎo)、各分院領(lǐng)導(dǎo)會商制度，總院職能部門、分院職能部門信息溝通和會商制度等。二是要建立高效的信息發(fā)布系統(tǒng)，如建立信息簡報、內(nèi)情通報制度等，完善辦公自動化平臺建設(shè)，建立電子文件和檔案管理系統(tǒng)。三是要充分利用現(xiàn)代媒體技術(shù)，建設(shè)視頻會議系統(tǒng)、遠程會診系統(tǒng)等。

3.4明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系

在集權(quán)的同時，要考慮分支醫(yī)院運行中的實際問題，該放的權(quán)利一定放到位，該考核經(jīng)營結(jié)果的必須考核到位，正常經(jīng)營放開到位，這樣才能保障重大問題集權(quán)管理。在一定的授權(quán)范圍內(nèi)可以靈活處理一般事務(wù)，如對人的管理只是對下屬醫(yī)院高層人員的考核任免；對財務(wù)的管理重要的是監(jiān)督，對支付一定金額采取計劃審批制，重視資金使用；對物的管理重在批量采購，可以降低采購成本，降低集團運營成本，但在一定數(shù)額以下的采購，可以放權(quán)到下屬醫(yī)院自行掌握。在“統(tǒng)一物質(zhì)管理，統(tǒng)一人力資源管理，統(tǒng)一財務(wù)資金管理，統(tǒng)一醫(yī)療安全管理，統(tǒng)一文化建設(shè)，統(tǒng)一市場拓展和品牌宣傳”的“六統(tǒng)一”管理模式前提下，制定合理、明確、具體的原則，并據(jù)此制訂詳細的管理職責(zé)、權(quán)利和責(zé)任，切實做到資源共享，實現(xiàn)效益最大化。

3.5健全決策和領(lǐng)導(dǎo)機制

一是要理清各種隸屬與非隸屬、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，如分院院長與總院副院長之間的關(guān)系，分院院長、副院長與職能處室負責(zé)人之間的關(guān)系，總院與分院職能部門之間的關(guān)系，總院與分院臨床科室之間的關(guān)系，總院中層干部與分院中層干部之間的關(guān)系，明確規(guī)定權(quán)限和流程問題，避免出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)或無人負責(zé)的問題。二是要優(yōu)化配置領(lǐng)導(dǎo)團隊，注重能力搭配，注重團結(jié)協(xié)作，不搞小圈子。三是要提高領(lǐng)導(dǎo)團隊的素質(zhì)，通過培養(yǎng)、調(diào)研、研討等方式，提升其決策水平、領(lǐng)導(dǎo)能力。

3.6建立健全監(jiān)控和激勵機制

一是實行成本控制與績效管理。在公立醫(yī)院改革中，成本控制既是醫(yī)院財會制度要求的內(nèi)容，也是外部激勵約束機制帶來的必然結(jié)果[5]。要從醫(yī)院運行角度出發(fā)，強化成本控制，減少浪費，提高運行效率。全面推行成本核算和預(yù)算管理，實現(xiàn)成本核算工作的信息化，核算資源的共享。每年派出考核組，對分院的運行情況進行考核、評比和獎懲。二是加強重點工作的質(zhì)量管理和監(jiān)控。如制定明確的患者轉(zhuǎn)診適應(yīng)癥標準等。同時，制定適用于各集團成員的統(tǒng)一的醫(yī)學(xué)檢查質(zhì)量標準，確保人、才、物管理和操作流程、檢查報告書寫等的達標；實行首診負責(zé)制，確保全程管理且質(zhì)量穩(wěn)定[6]。

綜上，醫(yī)院集團實際上形成了“一個集團，多種體制”的現(xiàn)象。但是，在堅持以上所述原則的同時，還應(yīng)深入進行“一體多制”的研究和實踐，具體問題具體分析，理清思路、大膽創(chuàng)新，探索出一套適合醫(yī)院集團實際、各個分院不同的管理體制和模式，然后制訂詳細的管理范圍、權(quán)限和流程，形成明確的規(guī)章制度，使集團內(nèi)的各項工作有章可循、有條不紊。

[1]宮芳芳，孫喜琢，胡國萍,等.我國公立醫(yī)院集團發(fā)展現(xiàn)狀及展望[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2013(6):3-5.

[2]陳衛(wèi)強，王菊紅，方健國,等．杭州市公立醫(yī)院集團化發(fā)展現(xiàn)狀分析與對策研究[J].中國醫(yī)院管理，2011，31(1) : 7-8.

[3]王曉麗．寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院競爭環(huán)境分析及集團化運作管理研究[D].銀川：寧夏大學(xué)，2013.

[4]王利平.管理學(xué)原理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2000：241.

[5]汪志明，章祖成，董安,等．大型公立醫(yī)院運營模式的改革與探索[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014，21(1):119-122.

[6]張雷，顧民，王曉東,等．區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體的發(fā)展策略研究[J].中國衛(wèi)生質(zhì)量管理，2014，21(2):74-76.

王云：寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院團委書記

E-mail：smile_wyun@163.com

修回日期：2015-08-29

責(zé)任編輯：張盼盼

Problems Analysis and Countermeasures of Vertical Management Mode of Hospital Group/WANG Yun.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):107-109

The problems in vertical management mode of hospital group in General Hospital of Ningxia Medical University were analyzed, which included the not yet formed hospital group, the unclear organizational structure, the poor communication and coordination mechanisms. Countermeasures were proposed including strengthening cultural integration in hospital group, adjusting organizational structure, improving information and communication channels, clearness of relationship among responsibilities, rights and interests, improving decision-making and leadership mechanism, monitoring and incentives mechanism, in order to implement resource sharing and realize the optimal allocation of medical resources and complementary advantages, and to promote the healthy development of the hospital group.

Public Hospital; Hospital Group; Management Mode

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.35

2015-07-16

王云

寧夏醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院寧夏銀川750004