析供電企業(yè)激勵型薪酬分配機(jī)制的構(gòu)建

王　壽， 張　勇， 尹俊峰

(國網(wǎng)馬鞍山供電公司， 安徽　馬鞍山　243011)

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析供電企業(yè)激勵型薪酬分配機(jī)制的構(gòu)建

王壽， 張勇， 尹俊峰

(國網(wǎng)馬鞍山供電公司， 安徽馬鞍山243011)

摘要：構(gòu)建激勵型薪酬分配機(jī)制是通過將員工業(yè)績水平、職務(wù)層次、個人能力等與薪酬分配充分掛鉤，實現(xiàn)將公司目標(biāo)任務(wù)、業(yè)績指標(biāo)層層分解至每一位員工，并注重發(fā)揮團(tuán)隊效能，產(chǎn)生組織績效，促進(jìn)個人與企業(yè)共同發(fā)展，最終推動公司各項工作任務(wù)和目標(biāo)的完成。依據(jù)業(yè)績、能力和職務(wù)層次(崗位職責(zé))來實現(xiàn)薪酬分配的體系，能合理拉開分配差距，提升員工工作積極性。

關(guān)鍵詞：業(yè)績；薪酬；激勵

隨著國網(wǎng)公司“兩個轉(zhuǎn)變”的深入推進(jìn)，以及網(wǎng)省公司人力資源集約化管理要求，[1]公司在員工管理上也提出新的思路。一是要開展以量化考核為重點的全員績效管理，努力提升業(yè)績水平；二是要將傳統(tǒng)保障型薪酬制度向創(chuàng)新激勵型薪酬制度轉(zhuǎn)變，提升員工工作積極性。

一、傳統(tǒng)績效管理存在的問題

1.績效考核等同于績效管理

公司的各基層部門對績效管理工作的認(rèn)識還只停留在“績效評估”階段，績效管理=“打分、扣分”， 績效管理中的五個步驟：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效反饋、績效改進(jìn)已濃縮成“打分、扣分”，績效管理已變成了簡單的獎懲，績效管理的作用被嚴(yán)重扭曲。

2.績效考核等同于“扣分、懲罰”

由于缺少績效計劃制定的溝通，員工始終不知道自己的工作標(biāo)準(zhǔn)；缺少績效實施的輔導(dǎo)，員工很難保證自己不被扣分；缺少績效面談，員工更不知道這次被扣了績效分值，來年還會不會再被扣分。如此一來，員工們越來越漠視甚至抵觸績效考核。組織的績效管理工作越來越被動。

3.績效管理理念出現(xiàn)偏差

因為沒有有效的績效面談和績效反饋，員工對績效管理的認(rèn)同越來越低。為免傷和氣，績效考核的結(jié)果往往就成了“輪流坐莊”，一團(tuán)和氣之下嚴(yán)重地挫傷了員工工作積極性，組織的管理效率受到極大影響。

二、傳統(tǒng)保障型薪酬制度顯露弊端

傳統(tǒng)保障型薪酬制度與員工個人因素掛鉤較少，分配上難以避免地存在了平均主義、“大鍋飯”等情況，逐漸顯露出一些制約企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的不足之處，主要表現(xiàn)在：

1.對公司崗位類別劃分過于籠統(tǒng)

過去公司的崗位僅有管理崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)崗位兩類，崗位類型少、層級少，每一類崗位層次跨度過大，員工很難通過崗位升級來提高自己的收入，未來上升通道也難以打通，員工的工作動力明顯不足。

2.保障過強(qiáng)而激勵不夠

過去的薪酬分配與員工個人因素關(guān)系很少，分配制度還沿襲了很多的平均主義，薪酬分配差異較小，優(yōu)秀員工的業(yè)績沒有得到很好的肯定，員工的突出貢獻(xiàn)在薪酬分配時沒有得到體現(xiàn)，導(dǎo)致“不愿好、不想好”的員工越來越多，員工的敬業(yè)精神越發(fā)削弱。

3.拘泥于崗位忽視能力

過去的薪酬主要是基于崗位層級，缺少對員工工作能力的認(rèn)同。在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，員工的能力結(jié)構(gòu)對工作任務(wù)完成的質(zhì)量高低有著很大影響，但由于這種分配制度沒有體現(xiàn)出技能等級、職稱水平等能力結(jié)構(gòu)差異，員工缺少學(xué)習(xí)動力，參與技能鑒定、職稱評審積極性不高，這將會極大阻礙公司“三集五大”戰(zhàn)略實施。

三、構(gòu)建激勵型薪酬分配機(jī)制的主要做法

堅持業(yè)績貢獻(xiàn)優(yōu)先等原則，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵作用?？茖W(xué)設(shè)置各類系數(shù)，分層拉開差距，并將薪酬分配向生產(chǎn)營銷一線傾斜，鼓勵專業(yè)技術(shù)人員在生產(chǎn)一線建功立業(yè)，引導(dǎo)員工向生產(chǎn)一線流動。

1.開展職位分析，構(gòu)建高效、精干的崗位名錄

按照“科學(xué)分工、合理設(shè)崗、滿負(fù)荷工作、高效率生產(chǎn)”的原則，在省公司下達(dá)的勞動定員以及管理人員編制以內(nèi)，對個別崗位工作量不飽和，一人兼數(shù)崗的現(xiàn)象，對工作內(nèi)容、工作相近的崗位進(jìn)行壓縮和合并，設(shè)立公司崗位名錄。

2.設(shè)置崗位職務(wù)層次

機(jī)關(guān)本部一般管理崗位按照資歷、學(xué)歷、能力等要素進(jìn)行崗位職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置高級主管、主管、專業(yè)師、業(yè)務(wù)員四個職務(wù)層次。生產(chǎn)營銷一線設(shè)置專職(安全)工程師職務(wù)層次。檢修類、營銷類班組按照資歷、能力、業(yè)績等要素進(jìn)行職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置班長、副班長、高級技師、技師、技工、見習(xí)六個職務(wù)層次。運行類班組按照資歷、能力、業(yè)績等要素進(jìn)行職務(wù)劃分，分別設(shè)置班長、副班長、值班長、主值、副值、見習(xí)六個職務(wù)層次。

3.修訂崗位說明書，明確崗位職責(zé)和任職條件

根據(jù)崗位設(shè)置，自下而上由崗位人員對崗位的基本信息、任職資格、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)的描述，讓員工真正深入地參與到所在崗位職責(zé)的梳理過程當(dāng)中去，最后通過部門審核，人資部認(rèn)可，明確崗位職責(zé)的核心，有效解決“干什么”的問題，避免職責(zé)錯位、不到位或是“種別人的地，荒自己的田”的現(xiàn)象。崗位說明書的編制為人力資源的基礎(chǔ)管理以及實施績效管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

4.科學(xué)分析，設(shè)置合適系數(shù)，將職務(wù)層次、技術(shù)(技能)等級能力因素與薪酬分配掛鉤

管理的“80/20”原則告訴我們，關(guān)鍵員工、關(guān)鍵崗位是需要重點管理的。為體現(xiàn)各崗位的價值創(chuàng)造差異、對員工勝任素質(zhì)要求差異，針對崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、可用組織資源進(jìn)行量化打分，分別得到崗位類別系數(shù)、職務(wù)類別系數(shù)和技術(shù)(技能)等級系數(shù)。

5.設(shè)置組織績效系數(shù)

根據(jù)公司業(yè)績考核管理辦法執(zhí)行，對于組織績效歸檔設(shè)置系數(shù)如表1。

表1

其中，部門負(fù)責(zé)人與部門一并考核，組織績效所得系數(shù)為該部門組織績效歸檔系數(shù)。

6.設(shè)置個人績效系數(shù)(一般員工)

根據(jù)公司員工績效管理辦法執(zhí)行，對于個人績效歸檔設(shè)置系數(shù)如表2。

表2

其中，掛職上級單位人員的考核結(jié)果從其掛職單位結(jié)論，上級單位沒有明確的由本部門征詢確定，考核結(jié)果占用該部門考核指標(biāo)；內(nèi)部借調(diào)(借用)人員借出次月由借入部門考核，占用借入部門的考核指標(biāo)。

7.計算激勵考核獎(月度為例)

綜合以上各個因素，最終在月度考核兌現(xiàn)中體現(xiàn)。部門月度考核獎=∑獎金基數(shù)×{(崗位類別系數(shù)+職務(wù)類別系數(shù)+技術(shù)(技能)等級系數(shù))×組織績效系數(shù)×個人績效系數(shù)}。

四、取得的成效

通過一段時間的實踐，打破了傳統(tǒng)的薪酬分配管理，徹底改變了以往“干好干壞一個樣、干與不干一個樣”的情況，激勵和激發(fā)了更多的人投身企業(yè)發(fā)展中，也增加了一線崗位隊伍的穩(wěn)定系數(shù)。同時，實現(xiàn)了工作看業(yè)績、崗位靠能力、收入憑貢獻(xiàn)的業(yè)績導(dǎo)向作用，進(jìn)一步加強(qiáng)了管理、技能人才隊伍的建設(shè)。

1.優(yōu)化配置了人力資源

薪酬分配制度將“崗位類別、職務(wù)類別、技術(shù)(技能)等級、部門績效、個人績效”合理地體現(xiàn)出來，體現(xiàn)了公司“收入向關(guān)鍵崗位、一線崗位傾斜”的管理理念和“合理體現(xiàn)員工價值創(chuàng)造”的分配制度，有效地保護(hù)了員工的生產(chǎn)積極性，促進(jìn)了員工的合理流動?！吧蠉徔扛偁?、崗變薪就變”、“上崗要競爭、多勞才多得”的思想漸漸固化在員工腦海里，骨干人員收入增加的空間日漸增大，骨干員工的隊伍越加穩(wěn)定[2]。公司的人力資源得到更好的配置。

2.夯實了持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)

新型分配制度厘清了崗位類別、清晰了崗位職責(zé)、明確了崗位要求、梳理了勝任素質(zhì)特征、構(gòu)建了壓力傳遞的績效管理體系，不僅調(diào)動了員工參與管理的積極性，更搭建了員工成長和價值體現(xiàn)的展示平臺。公司員工上下的深入交流與溝通比以往加強(qiáng)了，消除障礙、達(dá)成共識已成為員工的日常行為，每位員工都能真正認(rèn)清自己的目標(biāo)與方向，過去的“要我干”已成為現(xiàn)在的“我要干”，員工的潛能、公司的人才當(dāng)量密度提高顯著，這為公司的“三集五大”體系建設(shè)奠定了厚實的基礎(chǔ)。

3.人才隊伍水平和人力資源指標(biāo)逐年提升

2012年以來，公司新增中級以上職稱98人，技師以上技能等級206人，人才當(dāng)量密度從0.9460增長到1.0105。全員勞動生產(chǎn)率從2012年的75.84萬元/人·年提升至98.6萬元/人·年。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張思軍.“十二五”時期安徽省電力公司人才戰(zhàn)略研究[D].北京：華北電力大學(xué)，2012.

[2] 李曉雄.關(guān)于加強(qiáng)縣供電企業(yè)人力資源建設(shè)的幾點看法[J]. 江西電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2012，25(1)：57-58，65.

[責(zé)任編輯：王敏]

張勇(1971-)，男，安徽懷遠(yuǎn)人，國網(wǎng)馬鞍山供電公司人力資源部高級主管，高級工程師。

尹俊峰(1982-)，男，江蘇如皋人，國網(wǎng)馬鞍山供電公司人力資源部專責(zé)，政工師。

Analysis of Construction of Incentive Salary Distribution Mechanism

in Power Supply Company

WANGShou,ZHANGYong,YINJun-feng

(StateGridMaanshanPowerSupplyCompany,Maanshan243011,China)

Abstract:The construction of incentive salary distribution mechanism is through making the level of performance, the job level and the individual ability of employees fully link up with the salary distribution, to achieve the company′s objectives, tasks and performance targets disintegrated to every employee at different levels, and paying attention to developing team effectiveness, resulting in organizational performance, to promote the common development of individuals and businesses, and ultimately to push the accomplishment of the company′s various tasks and goals. The system relying on the performance, capacity and job level (position responsibilities) to achieve the salary distribution is able to form the reasonable distribution gap and promote the working enthusiasm of employees.

Key words:performance; salary; incentive

中圖分類號：F272.923

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-9706(2015)02- 0103- 03

作者簡介：王壽(1983-)，男，江蘇無錫人，國網(wǎng)馬鞍山供電公司人力資源部專責(zé)，工程師。