基于公司戰(zhàn)略的證券公司全面預(yù)算管理實施探析

劉麗寧

【摘 要】全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，在企業(yè)經(jīng)營實踐中發(fā)揮著越來越重要的作用。面對經(jīng)濟全球化、市場條件復(fù)雜化的環(huán)境，如何提高證券公司全面預(yù)算管理水平，在激烈的市場競爭中實現(xiàn)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，是本文的研究重點。本文分析了證券公司在實施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的組織體系、考核激勵和執(zhí)行監(jiān)控等主要問題，并基于證券公司長期發(fā)展戰(zhàn)略視角，針對這些問題，提出了證券公司加強全面預(yù)算管理的措施和建議。

【關(guān)鍵詞】證券公司；全面預(yù)算管理；公司戰(zhàn)略

一、證券公司實施全面預(yù)算管理的背景和意義

目前，我國證券公司的數(shù)量迅速增長，傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的競爭也更加激烈，融資融券等各類創(chuàng)新業(yè)務(wù)開始頻繁推出，逐步成為證券公司的新利潤增長點。新業(yè)務(wù)的發(fā)展也要求證券公司管理方式和管理理念隨之轉(zhuǎn)變。因此，證券公司為了適應(yīng)未來業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須引入全面預(yù)算管理來提升自身的內(nèi)部控制。

全面預(yù)算管理在金融行業(yè)應(yīng)用非常廣泛。目前，我國證券市場受經(jīng)濟金融形勢和國家政策因素影響較大。因此，大家對政策敏感度也比較高，導(dǎo)致證券市場常常波動劇烈，出現(xiàn)了眾多新的發(fā)展趨勢和行業(yè)特性，實踐中很難找出一種準確度更高的預(yù)算編制方法。在整個全面預(yù)算管理體系中，證券公司容易受到外部環(huán)境波動影響，從而在財務(wù)預(yù)測過程中，造成公司內(nèi)部不同部門對市場前景的預(yù)測存在分歧，很容易出現(xiàn)相互矛盾的現(xiàn)象，全面預(yù)算管理的計劃、協(xié)調(diào)、控制、業(yè)績評價和考核功能等就會大打折扣。因此，基于公司戰(zhàn)略，探討全面預(yù)算管理在我國證券公司的具體實施具有重要的現(xiàn)實意義。

二、證券公司實施全面預(yù)算管理面臨的困難與問題

1.全面預(yù)算管理重點沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

全面預(yù)算管理本質(zhì)上是對公司未來的一種管理，通過規(guī)劃未來的全面發(fā)展從而指導(dǎo)現(xiàn)實實踐，因而全面預(yù)算管理具有長期戰(zhàn)略性，為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策支持。在未實施全面預(yù)算管理之前，證券公司實行分散式預(yù)算編制，即由各部門結(jié)合往年預(yù)算編制情況并依據(jù)自身需求編制下一年預(yù)算計劃。這樣的分散式部門預(yù)算編制，沒有很好地結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，各部門因為自身利益會夸大部門需求，從而導(dǎo)致部門預(yù)算編制不能完全符合公司長期戰(zhàn)略發(fā)展。另外，證券公司每年設(shè)定的工作目標(biāo)承繼性較差，導(dǎo)致依據(jù)不同工作目標(biāo)編制的預(yù)算銜接性較差，全面預(yù)算管理會與長期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，難以取得預(yù)期的效果。

目前，證券公司實行全面預(yù)算管理時，依然按照傳統(tǒng)預(yù)算管理思想把費用控制作為預(yù)算管理的重點，而對資本性支出、收入和利潤等板塊的管理則較少涉及。由于證券公司本身經(jīng)營過程中資本性支出金額比較大，在戰(zhàn)略地位上很重要，但是因為資本性支出不計入當(dāng)期費用，所以預(yù)算審批及執(zhí)行上并沒有得到很好的控制，未能體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

2.全面預(yù)算管理沒有相對合適的傳導(dǎo)機制

從公司戰(zhàn)略層面來看，全面預(yù)算管理的傳導(dǎo)方向應(yīng)該是決策層—管理層—執(zhí)行層。全面預(yù)算管理實施過程中沒有建立相對合適的傳導(dǎo)機制。證券公司預(yù)算管理工作主要集中在財務(wù)部門，而非財務(wù)部門只是在必要時給予配合。決策層對全面預(yù)算管理的重視程度遠遠不夠?，F(xiàn)行的預(yù)算管理無法將戰(zhàn)略意圖貫穿于實際經(jīng)營管理中，不符合全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。每年預(yù)算編制討論會上，在管理層中的各預(yù)算部門為了自身部門利益都希望可以獲取更多的資源支持。財務(wù)部門作為管理層面各預(yù)算部門的平行單位，無法平衡其他部門的利益和矛盾。

3.全面預(yù)算管理沒有完善的考評激勵機制

這些年，雖然證券公司不斷改進預(yù)算管理水平，通過全面預(yù)算管理提高了公司自身創(chuàng)造收入的能力，降低了不必要的費用支出，但是，全面預(yù)算管理還不能有效支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。這主要是由于證券公司針對全面預(yù)算管理的考評激勵機制還不完善。一是全面預(yù)算管理考核指標(biāo)單一，缺乏綜合性。證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通常都具有很強的綜合性，不僅包括財務(wù)方面，還包括了非財務(wù)目標(biāo)。目前，證券公司針對預(yù)算考核僅局限于財務(wù)指標(biāo)。預(yù)算考核指標(biāo)單一不能有效支持證券公司發(fā)展戰(zhàn)略實施。二是預(yù)算執(zhí)行實際情況與預(yù)算目標(biāo)差距很大。由于預(yù)算在制定和實施上沒有結(jié)合公司戰(zhàn)略實施情況，證券公司年底預(yù)算執(zhí)行實際情況與預(yù)算目標(biāo)往往差距很大，使得預(yù)算考核困難重重，更無法實施預(yù)算考評激勵措施。

4.全面預(yù)算管理沒有動態(tài)的執(zhí)行監(jiān)控機制

預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控是全面預(yù)算管理能否得到良好執(zhí)行的關(guān)鍵因素，也是證券公司戰(zhàn)略實施的反饋。從預(yù)算執(zhí)行、控制、調(diào)整和預(yù)警設(shè)計看，由于證券公司預(yù)算管理制度并沒有依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來制定。因此，對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督管理也不會按照戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來評估。證券公司在預(yù)算執(zhí)行過程沒有好的監(jiān)督管理機制，也沒有測評預(yù)算實際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)差距的手段，因此，無法及時做出調(diào)整?？梢哉f，這種僵化粗糙的全面預(yù)算管理模式不符合證券市場的運行規(guī)律。沒有建立執(zhí)行監(jiān)控機制與反饋分析報告制度對證券公司實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)造成了很大障礙。

三、基于公司戰(zhàn)略加強證券公司全面預(yù)算管理實施的對策和建議

1.需要充分引入公司戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理統(tǒng)籌了證券公司短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，內(nèi)部因素與外部環(huán)境。而證券公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也考慮了同樣的因素，并且非常重視每年度公司經(jīng)營目標(biāo)的一致性和發(fā)展的連續(xù)性。因此，證券公司在實施全面預(yù)算管理時，可以充分引入公司戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期預(yù)算，保證預(yù)算編制的一致性和連續(xù)性，使部門利益與公司整體利益相統(tǒng)一、短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)充分融合。除此之外，證券公司應(yīng)以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為中心，通過現(xiàn)金管理構(gòu)建公司整體資金預(yù)算，從戰(zhàn)略的角度提高各部門資金的使用效益。

2.構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在一定的預(yù)算組織體系之上。因此，構(gòu)建公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系必須在證券公司建立包括全面預(yù)算管理決策層、管理層和執(zhí)行層在內(nèi)的三級組織體系，明確各層級對預(yù)算管理所承擔(dān)的責(zé)任。全面預(yù)算管理決策層一般由董事會及其下設(shè)的專業(yè)委員會和經(jīng)營層的核心人員組成。其主要職責(zé)是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算管理控制總體目標(biāo)。全面預(yù)算管理層一般由證券公司財務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)是制定具體預(yù)算方案。全面預(yù)算執(zhí)行層一般由證券公司各業(yè)務(wù)部門組成。其主要職責(zé)是監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋。只有證券公司建立這樣的三級組織體系，才能確保公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理實施效果。

3.立足公司戰(zhàn)略完善考核體系

全面預(yù)算管理考核在預(yù)算管理工作中具有很重要的作用。預(yù)算考評能夠及時向決策層提供戰(zhàn)略目標(biāo)的實施情況，找出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)之間的偏差。因此，證券公司應(yīng)該立足公司戰(zhàn)略完善全面預(yù)算管理考核體系，為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)提供強有力的信息基礎(chǔ)。如果證券公司全面預(yù)算管理考核僅僅包括財務(wù)指標(biāo)，那么全面預(yù)算管理考核是無法適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的。證券公司可以利用平衡計分卡，將非財務(wù)指標(biāo)引入全面預(yù)算考核體系。非財務(wù)指標(biāo)以證券公司的總體利益為重點，反映出的價值指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。最后，證券公司利用平衡計分卡考核出來的結(jié)果實施有差別的激勵政策。

4.采用動態(tài)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控機制

為了保證證券公司實施全面預(yù)算管理的效果，應(yīng)該采用全面預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控機制。一是建立嚴格的預(yù)算調(diào)整審批制度。預(yù)算一經(jīng)審批下達，各部門就必須嚴格組織實施，不隨意調(diào)整預(yù)算計劃。預(yù)算調(diào)整必須具備一定的剛性條件。只有當(dāng)證券市場或者公司環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，才考慮進行預(yù)算調(diào)整。二是制作月度計劃監(jiān)控表。證券公司可以將全面預(yù)算細分到月份，同時將每月預(yù)算值與實際值進行比較。通過對比預(yù)算值與實際值的差距，分析實際值發(fā)展趨勢，從而實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)警并向決策層進行反饋溝通。三是注重全面預(yù)算管理結(jié)果的反饋。證券公司將全面預(yù)算考核結(jié)果與公司部門績效、人員薪酬管理制度和獎懲制度掛鉤，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算對證券公司經(jīng)營管理的指導(dǎo)作用。

四、結(jié)語

綜上所述，證券公司全面預(yù)算管理工作是一項長期而又艱巨的任務(wù)，科學(xué)合理的預(yù)算管理有利于保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。證券公司應(yīng)基于公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身實際情況，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在公司經(jīng)營中的激勵、導(dǎo)向作用，最大限度降低預(yù)算成本，實現(xiàn)公司資源的合理配置，促使部門之間協(xié)同作業(yè)，獲取最大經(jīng)濟效益。

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