非上市公司股權(quán)激勵(lì)與治理有效性研究

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非上市公司股權(quán)激勵(lì)與治理有效性研究

李平

沈陽家食樂餐飲投資管理有限公司 遼寧沈陽 110000

[摘要]股權(quán)激勵(lì)是一種以公司股票為標(biāo)的，對(duì)董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員、骨干員工及其他人員進(jìn)行的一種長(zhǎng)期性激勵(lì)機(jī)制，并以其長(zhǎng)期激勵(lì)效果優(yōu)于獎(jiǎng)金等其他薪酬方式。面對(duì)股權(quán)激勵(lì)的誘惑，公司管理層存在為滿足行權(quán)條件而進(jìn)行盈余管理的動(dòng)機(jī)。本文重點(diǎn)結(jié)合非上市公司股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀和辦法以及治理有效性進(jìn)行了研究和分析。

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵(lì)；盈余管理；治理有效

筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的非上市公司比未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的非上市公司在業(yè)績(jī)目標(biāo)方面擁有更強(qiáng)的盈余管理動(dòng)機(jī)；實(shí)施股權(quán)激勵(lì)尤其是實(shí)施基于股權(quán)激勵(lì)模式的非上市公司經(jīng)營(yíng)者可能存在短期盈余操縱行為。在企業(yè)成才期，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制有助于穩(wěn)定和調(diào)動(dòng)公司管理團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位員工的積極性。成長(zhǎng)期的企業(yè)雖然其組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度不斷建立和健全，但公司治理結(jié)構(gòu)還不夠完善，面對(duì)股權(quán)激勵(lì)的誘惑，公司管理層存在為滿足行權(quán)條件而進(jìn)行盈余管理的動(dòng)機(jī)；而內(nèi)部股東在政策允許的范圍內(nèi)，也存在最大限度地放松監(jiān)管，使公司業(yè)績(jī)虛高、抬高股價(jià)，以增加手中股權(quán)價(jià)值的動(dòng)機(jī)。

1、非上市公司高管激勵(lì)現(xiàn)狀分析

薪酬激勵(lì)分為薪資激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)兩種。高管的薪資包括固定工資、風(fēng)險(xiǎn)收入、獎(jiǎng)金和福利等四項(xiàng)內(nèi)容。非薪酬激勵(lì)主要表現(xiàn)為精神上的激勵(lì)，包括制度激勵(lì)和文化激勵(lì)兩個(gè)方面。制度激勵(lì)包括組織設(shè)計(jì)與授權(quán)機(jī)制、公司決策機(jī)制以及企業(yè)高管的業(yè)績(jī)考核策略等；文化激勵(lì)主要是通過構(gòu)造符合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，用企業(yè)文化來塑造高管，來潛移默化地影響高管，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)使高管的尊重感、成就感、歸屬感、支配感等得到滿足。作為高管年薪中最重要的一部分，風(fēng)險(xiǎn)收入是高管工作績(jī)效的顯著表現(xiàn)，應(yīng)該與公司業(yè)績(jī)掛鉤，但大多數(shù)事實(shí)表明我國(guó)非上市公司高管薪酬增長(zhǎng)與營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)并未實(shí)現(xiàn)同步，存在著較大的差異。通過對(duì)非上市公司高管年薪進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)只有百分之六十多的非上市公司中高管薪酬變動(dòng)方向與利潤(rùn)變動(dòng)方向一致，而大部分非上市公司變動(dòng)方向并不一致，甚至出現(xiàn)大量業(yè)績(jī)下降或虧損的公司高管薪酬反而上漲的現(xiàn)象。目前，我國(guó)大部分非上市公司仍以工資、獎(jiǎng)金和福利等短期激勵(lì)方式為主要手段，對(duì)股權(quán)激勵(lì)這種長(zhǎng)期激勵(lì)方式運(yùn)用較少。大部分公司在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，都沒有考慮到本行業(yè)和本公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、周期，忽視了股東利益和自身戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。隨著改革開放的深入和西方文化的潛移默化，我國(guó)越來越多地注重物質(zhì)上的激勵(lì)。這在我國(guó)非上市公司管理層的激勵(lì)中尤為突出。過多注重薪酬形式的激勵(lì)而忽略了文化、聲譽(yù)、控制權(quán)等非薪酬形式的激勵(lì)，其結(jié)果必然增加了激勵(lì)的物質(zhì)成本，造成企業(yè)文化的缺失和企業(yè)凝聚力的下降，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)與高管薪酬的反向變動(dòng)。

2、非上市高管激勵(lì)存在問題的原因

目前我國(guó)對(duì)非上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)過分依賴?yán)麧?rùn)指標(biāo)，這會(huì)因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)固有的局限性，以及人為操縱現(xiàn)象的存在，而導(dǎo)致很難全面客觀地對(duì)非上市公司管理層的業(yè)績(jī)做出科學(xué)地考核。如果沒有客觀有效的評(píng)價(jià)機(jī)制就無法對(duì)高管的業(yè)績(jī)，乃至公司價(jià)值做出合理評(píng)價(jià)，而以此為基礎(chǔ)實(shí)施的各種激勵(lì)方式也就很難產(chǎn)生相應(yīng)的效果。我國(guó)資本市場(chǎng)雖然發(fā)展迅速，但仍處于初期發(fā)展的弱有效性階段，存在種種不成熟特征，這一切都阻礙著我國(guó)非上市公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，同時(shí)也無法起到應(yīng)有的激勵(lì)效果。如果企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)經(jīng)營(yíng)不善或在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中失敗，出現(xiàn)資不抵債等情況，這就意味著經(jīng)營(yíng)者管理能力低下，正常情況下，股東與董事就會(huì)動(dòng)員力量更換經(jīng)營(yíng)者。但是在我國(guó)真正意義上的退出機(jī)制還沒有建立，大多經(jīng)營(yíng)管理者能上不能下，或者換一家公司照樣當(dāng)高管。目前我國(guó)非上市公司股權(quán)激勵(lì)之所以存在紛亂局面，有一部分原因來自于相關(guān)法律規(guī)章制度的不健全，導(dǎo)致實(shí)施的主體部門、評(píng)價(jià)的依據(jù)等沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。例如，當(dāng)前稅法上規(guī)定對(duì)個(gè)人轉(zhuǎn)讓非上市公司股票的所得免征個(gè)人所得稅，但是關(guān)于股票期權(quán)計(jì)劃各環(huán)節(jié)應(yīng)該如何納稅的問題并沒有做出明確規(guī)定，亟需完善改進(jìn)。

3、完善非上市高管激勵(lì)的對(duì)策與建議

3.1優(yōu)化高管激勵(lì)計(jì)劃

引入EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，EVA為經(jīng)濟(jì)增加值。EVA體系是一種將經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)與管理者薪酬制度相結(jié)合的激勵(lì)報(bào)酬制度。EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的思維是：按照EVA增加值的一個(gè)周定比例來計(jì)算管理者的貨幣獎(jiǎng)金，即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理者，而且獎(jiǎng)金不封頂。這樣，經(jīng)濟(jì)增加值就成了以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，必須主要考慮以下三個(gè)方面：一是授予對(duì)象。不能將有污點(diǎn)記錄的人員確定為授予對(duì)象；同時(shí)既要根據(jù)高管過去的表現(xiàn)，又要根據(jù)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)來選擇授予對(duì)象。二是激勵(lì)工具。非上市公司應(yīng)依照各工具的特點(diǎn)和公司的實(shí)際需求來確定股權(quán)激勵(lì)工具。企業(yè)在制定高管激勵(lì)計(jì)劃中，不能孤立地只采用薪酬激勵(lì)方式，而應(yīng)該考慮采用或增加非薪酬激勵(lì)方式。高管的聲譽(yù)并不是企業(yè)或公眾給予的，而是由高管過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所帶來的。高管必須對(duì)自己的行為完全負(fù)責(zé)，必須積極工作，因?yàn)橹挥羞@樣做，才可以改進(jìn)其在經(jīng)理市場(chǎng)上的“聲譽(yù)”，從而提高未來的收入。要?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造條件幫助高管提升領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)技能，幫助其樹立行業(yè)“專家”的社會(huì)形象。

3.2完善公司內(nèi)部監(jiān)管體系

獨(dú)立董事的設(shè)立是為了更好地監(jiān)督管理者的工作，保障股東的權(quán)益，因此必須通過制度改革充分發(fā)揮其作用。要逐步建立獨(dú)立董事隊(duì)伍，培養(yǎng)一批富有責(zé)任心和專業(yè)知識(shí)的獨(dú)立董事儲(chǔ)備干部。要完善獨(dú)立董事報(bào)酬機(jī)制，給予獨(dú)立董事一定股票獎(jiǎng)勵(lì)，使其真正關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)狀況。要完善內(nèi)部監(jiān)管體系，建立非上市公司與獨(dú)立董事的定期溝通制度，保證其知情權(quán)。薪酬委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案。近年來，我國(guó)不少非上市公司也開始設(shè)立薪酬委員會(huì)，但大部分委員仍然是董事會(huì)成員，并未起到很好的監(jiān)管作用。因此，必須強(qiáng)調(diào)薪酬委員會(huì)制度的規(guī)范化，將委員的職責(zé)、權(quán)限和議事規(guī)則等內(nèi)容形成明確的書面制度規(guī)范，增強(qiáng)薪酬委員會(huì)的獨(dú)立性和透明化。

4、結(jié)束語

股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，離不開完善的公司治理結(jié)構(gòu)，這樣才能克服一股獨(dú)大的現(xiàn)象，才能有效避免在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中可能存在的自定薪酬、激勵(lì)成本過高等問題。為此，首先“三會(huì)”運(yùn)作要規(guī)范、職責(zé)明確、獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)充分發(fā)揮作用；其次，充分發(fā)揮薪酬委員會(huì)的作用，強(qiáng)化薪酬委員會(huì)的權(quán)利，明確薪酬委員會(huì)的職責(zé)，保證薪酬委員會(huì)的獨(dú)立；最后，需加強(qiáng)董事會(huì)和管理層的溝通，建立董事會(huì)與管理層充分協(xié)商、定期溝通、密切合作的相關(guān)制度。因此，企業(yè)在股權(quán)激勵(lì)方式的選擇上，應(yīng)根據(jù)其所處生命周期的不同，采取差異化的策略；同時(shí)，政府部門應(yīng)通過外部監(jiān)管引導(dǎo)和約束高管行為等途徑，避免高管人員在經(jīng)營(yíng)過程中采取投機(jī)行為。

參考文獻(xiàn)

[1]高曉麗.我國(guó)上市公司股權(quán)激勵(lì)與盈余管理的實(shí)證研究[J].統(tǒng)計(jì)與決策,2014.

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