公立醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心建設(shè)

■ 陳秀弟鄒歡歡王美豪

公立醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心建設(shè)

■ 陳秀弟①鄒歡歡①王美豪①

公立醫(yī)院 后勤服務(wù) 呼叫中心

溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院針對后勤服務(wù)所存在的服務(wù)量劇增、服務(wù)部門眾多、服務(wù)模式欠規(guī)范、后勤服務(wù)信息化不足等主要問題，建立了醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心，統(tǒng)一對醫(yī)院內(nèi)部的后勤服務(wù)進行受理、派單，同時對各部門提供的服務(wù)進行跟蹤、質(zhì)控，并對各項服務(wù)的結(jié)果、質(zhì)量、數(shù)量進行分析，提高了后勤人均服務(wù)量、服務(wù)及時率和完成率、服務(wù)對象滿意度，降低了后勤服務(wù)成本，并為醫(yī)院的后勤服務(wù)決策提供依據(jù)。

Author’s address：Affiliated The First Hospital of Wenzhou Medical University, No.2, Fuxue Xiang, Wenzhou, 325000, Zhejiang Province, PRC

隨著國家醫(yī)改的進一步深化，為適應新醫(yī)改的大環(huán)境，溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院及時做出調(diào)整，借助各種先進技術(shù)和管理方法建立了后勤服務(wù)呼叫中心，降低后勤服務(wù)運行成本，提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，提升醫(yī)院的后勤保障能力和整體競爭力水平。

1 原有醫(yī)院后勤服務(wù)模式已無法滿足后勤服務(wù)需求

溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院是一所集醫(yī)療、教學、科研為一體的綜合性大型三級甲等醫(yī)院，2012年10月南白象新院區(qū)投運后，新增院區(qū)面積33.4萬平方米，建筑面積新增35.5萬平方米，新增床位3200張。新院區(qū)引進了兩家后勤外包服務(wù)公司，公司員工共約1000余名。隨著院區(qū)面積的大幅擴張，醫(yī)療業(yè)務(wù)量也有了很大的增長，后勤保障服務(wù)壓力隨之增加。原有的后勤服務(wù)模式服務(wù)部門眾多，分工太細而不易管理，服務(wù)流程欠規(guī)范，缺乏服務(wù)跟蹤、質(zhì)控、考核體系，信息化程度不高，已不能滿足急劇增長的后勤服務(wù)需求。

2 后勤服務(wù)呼叫中心的設(shè)計和建設(shè)

鑒于原有后勤服務(wù)模式存在的問題和缺陷，我院從醫(yī)院后勤服務(wù)的實際需求出發(fā)，設(shè)計、建立了后勤服務(wù)呼叫中心，為全院提供全面、溫馨、人性化的一站式后勤服務(wù)。呼叫中心以“100”作為院內(nèi)后勤服務(wù)的呼叫電話號碼，統(tǒng)一受理院內(nèi)所有后勤服務(wù)的申報，通過計算機網(wǎng)絡(luò)向各服務(wù)部門進行規(guī)范化的服務(wù)派單，并對服務(wù)項目進行過程跟蹤和質(zhì)量控制，接受反饋與投訴。同時，中心對掌握的各項后勤服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等數(shù)據(jù)進行分析，及時改進后勤服務(wù)的工作流程與工作方法，提高醫(yī)院后勤服務(wù)整體保障能力與水平，并為醫(yī)院的后勤服務(wù)的決策提供依據(jù)。

2.1 整合服務(wù)平臺，構(gòu)建大后勤的服務(wù)模式

之前，醫(yī)院各后勤部門根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、范圍的不同，各自設(shè)立了不同的服務(wù)電話，容易混淆或記錯。后勤服務(wù)呼叫中心的建立改變了原來這種本位主義的服務(wù)方式，只要是有關(guān)醫(yī)院內(nèi)維修、運送、保潔、餐飲、咨詢、投訴等后勤服務(wù)事務(wù)的，服務(wù)對象就只用撥打一個電話號碼“100”就可以享受簡單、快捷的后勤服務(wù)，無需了解后勤服務(wù)運行的具體細節(jié)。

“100”后勤服務(wù)呼叫中心的工作流程如圖1所示，這種大后勤的服務(wù)模式既明確了分工，又增強了后勤各部門的合作能力，提高了后勤服務(wù)整體保障水平，服務(wù)完成情況分析、滿意度調(diào)查等結(jié)果等也為各部門的管

理提供了客觀的數(shù)據(jù)支持。

圖1 “100”后勤服務(wù)呼叫中心服務(wù)流程架構(gòu)

2.2 開發(fā)后勤服務(wù)呼叫中心管理系統(tǒng)，建設(shè)后勤服務(wù)的信息化網(wǎng)絡(luò)

根據(jù)用戶的不同，后勤服務(wù)呼叫中心管理信息系統(tǒng)下設(shè)服務(wù)受理系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等，分別完成申報受理、任務(wù)派單、工作分析等工作。受理界面設(shè)計清晰簡潔，受理人員在受理過程中，只要根據(jù)界面的提示，向服務(wù)對象逐項詢問申報時間、申報人員、服務(wù)項目、任務(wù)描述、要求服務(wù)時間、緊急程度、輔助工具等，并且每項內(nèi)容都有下拉菜單供受理人員選擇，以簡單、完整地記錄服務(wù)信息。如果出現(xiàn)受理錯誤的情況，可以根據(jù)實時電話錄音追溯受理記錄，糾正錯誤并加以改進。另外，呼叫中心人性化地配置了一臺有響鈴功能的電話機，這樣即使受理人員不佩戴耳麥或者在休息期間，也能聽到服務(wù)電話，保證夜間服務(wù)的正常受理。服務(wù)實施工作人員則根據(jù)打印的工作單到現(xiàn)場執(zhí)行工作任務(wù)，工作單上有詳細的服務(wù)時間、地點、事項等描述，并有具體的校對、交接簽字程序，以杜絕錯誤的發(fā)生。捷高效服務(wù)

醫(yī)療是一項為生命服務(wù)的特殊行業(yè)，如何縮短服務(wù)等候時間至關(guān)重要。為了更好、更快地為臨床一線服務(wù)，后勤部門在院區(qū)內(nèi)根據(jù)實際需求設(shè)置了多個服務(wù)網(wǎng)點，比如在門診區(qū)設(shè)置計算機維修點、在病區(qū)設(shè)置南北兩個運送服務(wù)中心、在醫(yī)技區(qū)多點設(shè)置駐點運送服務(wù)等。

2.4 打造服務(wù)劇本，制定標準化流程

為加強后勤服務(wù)的規(guī)范性，后勤服務(wù)呼叫中心編寫了服務(wù)劇本，將服務(wù)受理流程標準化、細化到每一步，并制定呼叫中心的工作流程、回訪流程、工作職責、管理制度，工作人員經(jīng)過統(tǒng)一培訓上崗后，提供服務(wù)時就會有章可循，不至于盲目或隨意工作，從而盡可能地避免錯誤的發(fā)生。

2.5 跟蹤、分析服務(wù)質(zhì)量和數(shù)量，及時整改流程和工作方法

2.3 設(shè)置后勤服務(wù)網(wǎng)點，提供快

管理者通過后勤服務(wù)呼叫中心客觀、透明地收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)（包括每周服務(wù)量分類統(tǒng)計數(shù)據(jù)、催單統(tǒng)計數(shù)據(jù)、投訴分類與頻次統(tǒng)計數(shù)據(jù)等），結(jié)合電話記錄、派單記錄、回訪記錄，可跟蹤、分析服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量，并提出每階段的工作流程和工作方法的改進措施，可以根據(jù)服務(wù)人員個體工作質(zhì)量、數(shù)量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進行服務(wù)人員的績效考核，精簡不必要的崗位，調(diào)整不合理的崗位，減少人力成本支出。

3 后勤服務(wù)呼叫中心的成效

我院后勤服務(wù)呼叫中心經(jīng)過一年的實踐和應用，提高了后勤人均服務(wù)量、服務(wù)及時率和完成率、服務(wù)對象滿意度，降低了后勤服務(wù)成本，給醫(yī)療帶來高效、優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)，有效解決了醫(yī)護人員的后勤保障問題。

3.1 提高了后勤人均服務(wù)量

建立后勤服務(wù)呼叫中心之前，由于沒有工作量統(tǒng)計，更談不上服務(wù)跟蹤、質(zhì)控、人員考核，有部分后勤人員工作效率低下。建立后勤服務(wù)呼叫中心之后，在年醫(yī)院門急診人數(shù)、年出院病人數(shù)、平均開放床位數(shù)、后勤服務(wù)需求大幅增加的情況下，中心進行流程再造，利用信息化手段，通過數(shù)據(jù)定期采集、分析、整改等方法，提高了后勤服務(wù)人員的工作積極性和工作效率。據(jù)統(tǒng)計，2013年后勤人均服務(wù)量比2012年增長了9.4%。

3.2 提高了服務(wù)及時率和完成率

醫(yī)院后勤服務(wù)呼叫中心建立之前，服務(wù)人員到達現(xiàn)場的時間和完成任務(wù)的效率只能依賴工作態(tài)度、工作自覺性和工作技能熟練度等因素。后勤服務(wù)呼叫中心建立之后，服務(wù)申報系統(tǒng)可以將服務(wù)人員到場時間、服務(wù)完成情況、催單情況等全部記錄至數(shù)據(jù)統(tǒng)計系統(tǒng)，中心管理人員定期對后勤申報、受理、執(zhí)行、催單、投訴等環(huán)節(jié)相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析、跟蹤、質(zhì)控。2013年后勤服務(wù)當月完成率平均達98.86%，催單率逐月下降；經(jīng)統(tǒng)計學分析，2013年下半年比上半年的后勤服務(wù)當月完成率和催單率差異有統(tǒng)

計學意義（表1）。

3.3 提高了服務(wù)對象滿意度

建立后勤服務(wù)呼叫中心之前，推諉、扯皮、服務(wù)不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生。建立后勤服務(wù)呼叫中心之后，醫(yī)院定期或不定期組織相關(guān)人員對服務(wù)人員的工作表現(xiàn)進行評價、考核、反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。2013年度新院區(qū)后勤服務(wù)人員素質(zhì)、工作紀律、服務(wù)質(zhì)量、服從管理方面的滿意度，比老院區(qū)有明顯提高（表2）。

3.4 降低了后勤服務(wù)的人力成本

2012年10月新院區(qū)投運至今，院區(qū)面積、建筑面積、床位數(shù)、門急診數(shù)等都大幅增加，后勤服務(wù)需求也相應增加，醫(yī)院因此引進了兩家后勤外包服務(wù)公司。服務(wù)外包后，醫(yī)院后勤管理部門與外包公司有效溝通，并通過后勤服務(wù)呼叫中心統(tǒng)一調(diào)配后勤所有服務(wù)人員工作，提高服務(wù)效率的同時，對每個崗位的服務(wù)人員需求量進行統(tǒng)一審核和論證，實施定額管理，不斷加強考勤管理，努力控制人力成本。據(jù)統(tǒng)計，2013年后勤服務(wù)人力成本比預期降低了9.6%。

表1 2013年我院后勤服務(wù)完成率和催單率

表2 后勤服務(wù)滿意度統(tǒng)計表

[5] 王艷芬,李承安.醫(yī)院后勤服務(wù)中心呼叫系統(tǒng)建設(shè)初探[J].通信規(guī)則與設(shè)計,2013(2):1-2.

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Call center construction of hospital logistics service in public hospital

/ CHEN Xiudi, ZOU Huanhuan, WANG Meihao// Chinese Hospitals. -2015,19(1):66-68

public hospital, logistics service, call center

Facing with rapid increasing service amount, multi-department, de-normalization service mode and insufficient logistic informatization in Affiliated the First Hospital of Wenzhou Medical University, call center for hospital logistic service was set up to order handling, tracking, analyzing the quality and quantity of service. The call center of hospital logistics service had been raising per capita amount, timely rate and completed rate, satisfaction degree, reducing the cost of service and providing the basis for decision-making of hospital logistic service.

王美豪：溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院組織人事處處長、教授、副主任醫(yī)師E-mail：503138891@qq.com

2014-06-21](責任編輯 鮑文琦)

①溫州醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院，325000 溫州市府學巷2號