“中國裁縫”跨境并購攻略

吳瑤+倪珊

跨境并購是目前部分中國紡織服裝企業(yè)擺脫內(nèi)需不足、成本上升、產(chǎn)品競爭力弱等困境的戰(zhàn)略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的，它是把雙刃劍，要謹慎利用

成長是企業(yè)的永恒話題，而轉(zhuǎn)型升級是企業(yè)成長的必經(jīng)之路。

早在2007年，服裝龍頭企業(yè)雅戈爾斥資1.2億美元全資收購美國著名服裝企業(yè)Kellwood旗下的男裝業(yè)務單元新馬集團，成為當時服裝業(yè)最大規(guī)模的跨境并購案。近幾年，紡織服裝行業(yè)掀起了新一波的跨境并購狂潮。

然而相比其他行業(yè)，技術含量低、競爭激烈、中小民營企業(yè)為主、國際影響力較小的中國紡織服裝行業(yè)的跨境并購，風險更高，市場化程度更明顯，其行為也更充分反映了這些企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整思路。

戰(zhàn)略考量

“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海?！边@也許是許多服裝紡織企業(yè)的心中所想，它們由此冒著風險做出了跨境并購的戰(zhàn)略選擇，并非冒然，其中包含著謀定而后動的戰(zhàn)略考量。

被收購企業(yè)在國際市場和海外渠道建設上的優(yōu)勢，是很多企業(yè)選擇跨境并購的原因。如2007年9月，夢潔家紡收購德國家紡企業(yè)SICHOU GmbH，后者在歐洲地區(qū)擁有157家聯(lián)營店鋪，代理商遍布整個歐洲。夢潔家紡通過此次并購可以利用其在銷售網(wǎng)絡、營銷推廣手段和固定消費客戶群上的有利條件順利打開歐洲市場。山東如意在2010年5月收購日本RENOWN也是為了開拓日本等發(fā)達國家的高端市場和做強品牌的戰(zhàn)略考慮。此外，2002年海欣股份收購Glenoi、2010年奧康國際收購萬利威德等，都是借并購打通歐美國際市場的表現(xiàn)。

跨境并購也是實現(xiàn)產(chǎn)品升級的重要手段。被收購的公司或品牌往往生產(chǎn)高端、時尚產(chǎn)品，在市場上具有一定影響力。企業(yè)就可以順勢而為，借此實現(xiàn)對舊產(chǎn)品的改進，快速推出新產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品生命周期，提升產(chǎn)品的技術含量和附加值。如2012年11月迪尚收購AVISTA，2009年11月九牧王收購FUN品牌，2014年9月朗姿股份收購韓國阿卡邦等。

國內(nèi)傳統(tǒng)紡織服裝市場低迷迫使企業(yè)尋找新的價值增長點，將一個產(chǎn)業(yè)的知識運用在另一個產(chǎn)業(yè)上，實現(xiàn)價值鏈的升級。而跨境并購也為此提供了一個契機。如探路者在2015年將重點布局體育產(chǎn)業(yè)，加強戶外生態(tài)圈的建設；朗姿股份2015年4月出資11.93億港元收購聯(lián)眾28.9%股份進軍智力運動產(chǎn)業(yè)，承接公司在“泛時尚生態(tài)圈”的國際化布局，實現(xiàn)價值鏈的持續(xù)擴展；卡奴迪路2015年6月，收購意大利LEVITAS S.P.A. 51%股權，切入足球細分領域，加強在體育產(chǎn)業(yè)上的影響力，提升產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。

當然，“互聯(lián)網(wǎng)+”因素也不可或缺。2015年隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的提出和話題的持續(xù)高關注，電商成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一大熱點。森馬2015年4月出資認購ISE新發(fā)股份，持股17.67%成為ISE第二大股東的案例轟動一時。ISE是韓國電商領域的領軍企業(yè)，旗下運營兩個網(wǎng)站W(wǎng)IZWID和WConcept，主攻代購和時尚品牌領域。森馬的此次收購具有多重意義，一是成功進入國際電商領域，開拓新的銷售渠道；二是吸收借鑒韓國企業(yè)管理經(jīng)驗和設計理念，進軍高端服裝市場；三是打開信息采集通道，把握流行趨勢。

多重模式

隨著這一波浪潮的襲來，企業(yè)們選擇跨境并購的模式也多種多樣，包括品牌運營權收購、戰(zhàn)略入股、全資收購。

首先，國際知名品牌的運營權收購是國內(nèi)紡織服裝企業(yè)跨境并購中最簡單的一種模式，它具有成本低、資產(chǎn)輕、易管理等優(yōu)勢。紡織服裝企業(yè)往往對某一品牌有較好的市場預估，當該品牌能為公司帶來多方面有利影響時就會進行并購。如2008年中國動向收購Kappa，2009年九牧王收購Fun，2010年年初杉杉收購日本女裝品牌IORI（和乎梨），2010年奧康國際收購萬利威德等。特別是杉杉，成立了專門的時尚品牌管理公司，運營20多個國際服裝品牌。

而像是主要通過收購目標公司股東的股份，或目標公司發(fā)行在外的股份的方式，進行戰(zhàn)略入股，這種方式在紡織服裝企業(yè)在跨境并購的案例中是最常見的。服裝企業(yè)戰(zhàn)略入股的目的往往是看中該目標公司具有良好的發(fā)展前景，具有較高的投資回報率。如2014年12月嘉麟杰收購巴基斯坦Masood Textile Mills Limited的24.36%普通股股份，希望通過規(guī)模協(xié)同效應增加盈利；2013年10月美盛文化收購荷蘭Agenturen en Handelsmij Scheepers B.V公司85%左右的股權，享有控制權，加強公司對下游渠道的控制；貴人鳥2015年4月收購足球經(jīng)紀公司BOY的49%股份，希望通過目標公司的品牌知名度執(zhí)行國際品牌化戰(zhàn)略。然而入股也意味著風險，享有股權的同時，將對目標公司負有一定責任。

最后就是全資收購。全資收購對企業(yè)的資金基礎、管理規(guī)模等有一定的要求，全資收購之后的產(chǎn)業(yè)調(diào)整、經(jīng)營管理、公司資源整合等具有一定挑戰(zhàn)。如2007年雅戈爾全資收購新馬服裝和新馬國際100%股權，2009年中銀絨業(yè)收購道森貿(mào)易下屬的鄧肯紗廠等。通過全資收購原公司購買了標的公司的所有股權，使其成為原公司的全資子公司，不再具有其他股東。全資收購使原公司對標的公司具有絕對的掌控權，后期事務處理上決定性強，但是所背負的責任也就更大。

謹慎行事

對紡織服裝類上市公司的跨境并購情況進行分析不難發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在選擇并購目標公司時，會優(yōu)先考慮有著長期合作關系的公司。

如雅戈爾在并購Kellwood旗下男裝核心業(yè)務部門新馬集團前，就與該公司有著長期的業(yè)務往來。盡管如此，并購過程也是一波三折，經(jīng)歷2005年啟動，2006年評估、詢價矛盾、收購擱淺，2007年再次評估、收購談判啟動到當年11月正式收購等一系列過程。奧康國際并購萬利威德的例子也是如此。早在2008年1月，奧康與萬利威德就已簽署全球戰(zhàn)略合作協(xié)議，以2200萬美元收購后者10年的亞太區(qū)品牌經(jīng)營權。萬利威德提供產(chǎn)品研發(fā)資源、技術、法律支持，其在亞太區(qū)的品牌營銷、產(chǎn)品制造由奧康運作。隨后，奧康對萬利威德的品牌定位、營銷渠道、產(chǎn)品研發(fā)實施一系列革新。直到2010年5月，奧康才與萬利威德正式簽署合議，收購后者在大中華區(qū)的所有權。

可見，并購往往發(fā)生在雙方已有一定合作或者彼此比較了解的基礎之上。因此，企業(yè)在并購時要善于收集資料和評估目標公司，加強對其的了解，正確分析并購目標公司可以給自身帶來的效益、合作方向和并購后的整合問題，不要盲目采取行動、打無準備之仗。

跨境并購有利有弊，行為選擇也需謹慎?？缇巢①徥悄壳安糠种袊徔椃b企業(yè)擺脫內(nèi)需不足、成本上升、產(chǎn)品競爭力弱等困境的戰(zhàn)略選擇。但這并不意味著跨境并購后對收購方絕對是有利的，它是把雙刃劍，要謹慎利用。從以往的并購案例來看，跨境并購在短期給公司帶來的收益較好，上市公司在并購后大多營業(yè)收入有增加，但后期處置不當也易造成虧損。

比如海欣股份2002年收購美國Glenoit公司的一部分資產(chǎn)后，截至2009年底海欣美國公司北卡工廠累計虧損約620萬美元，最終公司決定于2010年以200萬美元價格向 GLENOIT FABRIS TT CORPORATION ONC.出售海欣美國公司北卡工廠的全部土地、廠房及部分設備，并購最終走向失敗。

由于跨境并購的雙方來自不同國家，并購后需要面對跨境資源整合、文化融合、資金運作、經(jīng)營管理戰(zhàn)略重新制定等一系列挑戰(zhàn)，許多企業(yè)并購未必能達成行為最初的目的。因此，在前期并購構(gòu)想中，就需要企業(yè)認清利弊、謹慎分析，否則會產(chǎn)生1+1<2的反作用。

作者供職于寧波大學商學院