一個(gè)傳統(tǒng)品牌的“互聯(lián)網(wǎng)自救”

米子初

低質(zhì)低價(jià)曾經(jīng)是電商的主流，但是電子商務(wù)不是只能銷售低價(jià)格商品?，F(xiàn)階段傳統(tǒng)服飾巨頭最重要的不是要提高線上購(gòu)物的交易額，而是要考慮怎么結(jié)合企業(yè)特質(zhì)和優(yōu)勢(shì)滿足消費(fèi)需求。當(dāng)下傳統(tǒng)品牌電商進(jìn)入門檻越來(lái)越高，平臺(tái)運(yùn)營(yíng)價(jià)格不斷攀升，獲取用戶成本也急劇抬高。如果沒有特別的競(jìng)爭(zhēng)力，傳統(tǒng)企業(yè)很難獲得成功。

案例：森馬服飾的電商之路

從森馬、美邦兩家企業(yè)的年報(bào)都能看到相似的環(huán)境描述：

·原材料、勞動(dòng)力及終端渠道成本不斷上漲；

·國(guó)外優(yōu)勢(shì)品牌及國(guó)內(nèi)新興品牌不斷進(jìn)入市場(chǎng)；

·電子商務(wù)快速發(fā)展；

·傳統(tǒng)零售渠道格局被打破，百貨店、購(gòu)物中心等傳統(tǒng)渠道銷售下滑；

·中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)細(xì)分特征顯現(xiàn)。

最終導(dǎo)致服裝行業(yè)整體出現(xiàn)增速放緩、庫(kù)存增加、效益下降的局面。那么面對(duì)上述的環(huán)境變化，兩大服飾大佬都做了什么呢？

對(duì)于各大電商巨頭來(lái)說(shuō)，服飾是每一個(gè)電商企業(yè)爭(zhēng)奪的核心資源，從淘寶到京東，從亞馬遜到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，從唯品會(huì)到聚美優(yōu)品，從當(dāng)年的PPG襯衫到凡客優(yōu)品，無(wú)不是在服飾方面投下極大的關(guān)注。而正是諸多電商巨頭的競(jìng)爭(zhēng)帶動(dòng)了一大批電商服飾企業(yè)快速成長(zhǎng)起來(lái)了，茵曼、韓都衣舍、裂帛等都伴隨著淘寶規(guī)模的擴(kuò)大而不斷遞增。森馬、美邦自然不會(huì)放過這樣的機(jī)會(huì)。

美邦服飾早在2011年就投巨資建立自己的電商平臺(tái)——邦購(gòu)網(wǎng)，并且計(jì)劃在2020年，美邦電子商務(wù)的銷售達(dá)1000億元。然而僅僅大半年時(shí)間，公司就因?yàn)橛y以保障，決定停止運(yùn)營(yíng)“邦購(gòu)”電子商務(wù)業(yè)務(wù)，成為第一家公告停運(yùn)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)。美邦對(duì)于電商業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)是：自建平臺(tái)物流不順暢，平臺(tái)流量不足，且缺乏資深專業(yè)人士。

其實(shí)這都僅僅是表面現(xiàn)象。做慣了連鎖加盟方式經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)零售商，在面對(duì)拼爆款、小批次多品種的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)模式上明顯有些跟不上節(jié)奏。地面門店的經(jīng)營(yíng)模式和網(wǎng)店的經(jīng)營(yíng)模式存在明顯的操作差別。電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式是傳統(tǒng)地面經(jīng)營(yíng)者所不適應(yīng)的，同樣是賣貨，電商的銷售方式不同于零售門店，其電商的游戲規(guī)則也更加多元化。

就在美邦敗下陣來(lái)的同時(shí)，森馬嘗試了另外一種電子商務(wù)的經(jīng)營(yíng)思路，即如果無(wú)法抵抗競(jìng)爭(zhēng)，就只有融入到電商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。

森馬服飾2012年進(jìn)入電商領(lǐng)域，采取的方式是進(jìn)入淘寶及各個(gè)平臺(tái)合作開店，這樣的好處是能夠借用成熟電商平臺(tái)的龐大流量，加上線下品牌一定的市場(chǎng)影響力，所以森馬在各個(gè)電商平臺(tái)的銷售還比較順利。

為了更好地與淘寶合作，森馬服飾負(fù)責(zé)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的全資子公司，就設(shè)在淘寶總部西溪濕地的旁邊，并且引進(jìn)人才組建獨(dú)立的電商團(tuán)隊(duì)。森馬電商采取多品牌、多渠道、多模式經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前在線擁有八大品牌。不到2年，年銷售額從2個(gè)億快速發(fā)展到了9個(gè)多億。

以淘寶為代表的電商企業(yè)最初的營(yíng)銷手段主要是依靠低價(jià)來(lái)吸引眼球，低價(jià)低質(zhì)的電商環(huán)境與大部分的傳統(tǒng)品牌服飾企業(yè)有所差異，但隨著淘寶平臺(tái)的擴(kuò)大、天貓商城的進(jìn)入，使得阿里巴巴亟需一批有影響力、有信譽(yù)、有品質(zhì)的線下企業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域，進(jìn)而引發(fā)了一大批傳統(tǒng)企業(yè)快速進(jìn)入電商平臺(tái)，同時(shí)也促使森馬這種企業(yè)在阿里巴巴獲得快速發(fā)展。

一年時(shí)間，線下服飾品牌就奪回了大半壁線上的市場(chǎng)空間，追其原因，傳統(tǒng)企業(yè)有這樣一些優(yōu)勢(shì)：

·近20年的服飾行業(yè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；

·優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)；

·長(zhǎng)期、穩(wěn)定、高效的供應(yīng)鏈合作工廠；

·擁有成熟的線下渠道，擁有強(qiáng)大的銷售能力，從而能夠轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的產(chǎn)品議價(jià)能力，帶來(lái)產(chǎn)品成本控制空間；

·已經(jīng)在線下具有深入人心的品牌形象。

這是大部分互聯(lián)網(wǎng)品牌難以望其項(xiàng)背的“硬門檻”，一個(gè)新生的互聯(lián)網(wǎng)品牌在短期內(nèi)是根本無(wú)法和這種巨無(wú)霸企業(yè)進(jìn)行抗衡的，因此，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，一批線下品牌突然大面積占據(jù)了淘寶各大主要窗口，其中包括優(yōu)衣庫(kù)、杰克瓊斯、七匹狼、歐時(shí)力、ONLY、歌莉婭、Vero Moda、波司登。

點(diǎn)評(píng)：互聯(lián)網(wǎng)+，要準(zhǔn)備些什么

“互聯(lián)網(wǎng)+”是今年的流行詞匯，很多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)企業(yè)都希望搭上“互聯(lián)網(wǎng)+”的班車，但并不容易。森馬至少在這幾個(gè)方面做了充分準(zhǔn)備。

1. 建立專業(yè)而獨(dú)立的電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，而不是采用內(nèi)部選聘，建立一個(gè)由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員組成的電商團(tuán)隊(duì)。后者的團(tuán)隊(duì)會(huì)更多地限于公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和歷史的銷售經(jīng)驗(yàn)，而忽視了電商的銷售特點(diǎn)。

2. 采取了正確的電商運(yùn)作方式，沒有像財(cái)大氣粗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，上來(lái)就花大價(jià)錢建平臺(tái)，做營(yíng)銷，而是以擅長(zhǎng)包容靈活的經(jīng)營(yíng)思路，先“借船啟航”，通過現(xiàn)有的成熟電商平臺(tái)達(dá)成產(chǎn)品銷售，之后慢慢積累經(jīng)驗(yàn)。

3. 認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，快速發(fā)展。森馬在確定了童裝發(fā)展目標(biāo)后快速進(jìn)入這一新興市場(chǎng)，并迅速成為了領(lǐng)先品牌。森馬也正是因?yàn)閮和棶a(chǎn)品的快速發(fā)展奠定了其后續(xù)的發(fā)展節(jié)奏。

4. 森馬的供應(yīng)鏈管理其實(shí)飽受詬病，森馬有一個(gè)龐大的供應(yīng)商群體，從創(chuàng)立至今，公司前五大供應(yīng)商的份額合計(jì)只有11%，且主力供應(yīng)商的占比一直很低，全部都在3%以下，這種方式的好處是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有利于控制生產(chǎn)成本，增加企業(yè)的議價(jià)能力，但是對(duì)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理工作來(lái)說(shuō)比較低效，工作量較大。為此，森馬曾在2014年提出供應(yīng)商減半的工作目標(biāo)，雖基本實(shí)現(xiàn)，但還有比較長(zhǎng)的路要走。

5. 森馬的產(chǎn)品成本控制水平和盈利能力要遠(yuǎn)高于美邦，這不僅僅是因?yàn)槠浼用说甑谋壤哂诿腊?，更多是因?yàn)槠涔?yīng)鏈和產(chǎn)品營(yíng)銷活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)高效上。