順豐嘿客替O2O從業(yè)者交了10億學(xué)費

楊洪

若干年前，馬云深感電商的物流之痛，反手做了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，遂有天網(wǎng)地網(wǎng)之說。另一個大佬王衛(wèi)，雖貴為物流業(yè)王者，亦受勞動密集型和資金密集型的行業(yè)特點所累，于是反向做了電商，前有順豐優(yōu)選，后有順豐嘿客。兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平臺瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。

也就是在今年，阿里和螞蟻金服斥資60億元進(jìn)入本地生活領(lǐng)域，口碑網(wǎng)滿血復(fù)活，近日更有消息說阿里巴巴二號人物蔡崇信入主口碑任董事長。一方面馬云雖不止一次說O2O是個偽命題，另一方面又下重注布局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。而另一個大佬王衛(wèi)，低調(diào)關(guān)閉一時風(fēng)光無限的順豐嘿客，轉(zhuǎn)型升級的順豐家悄然面世，目標(biāo)還是一個：本地生活。這一次，兩個大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個問題：

1.O2O是什么命題已經(jīng)不重要了，重要的是大小玩家已經(jīng)紛紛入場，這已經(jīng)是一種生意了；

2.基于本地生活消費的電商領(lǐng)域大有可為，這也可能是O2O領(lǐng)域最能變現(xiàn)的領(lǐng)域。

相較于馬云的天羅地網(wǎng)，順豐嘿客是真真正正地在我們生活里出現(xiàn)過一段時間的。我們先看看順豐嘿客是怎么個嘿法。嘿客平臺主打經(jīng)營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等商品。顧客可以通過上網(wǎng)或到嘿客門店內(nèi)用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網(wǎng)銀、門店現(xiàn)金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務(wù)。

一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時順豐嘿客肯定被王衛(wèi)寄予了很大格局上的戰(zhàn)略構(gòu)想。時至今日，O2O從理論到實踐已經(jīng)迭代了很多版本，業(yè)界關(guān)于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業(yè)態(tài)也是層出不窮。順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那么多的學(xué)費。那么，默默轉(zhuǎn)身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢？

O2O的本質(zhì)是消費升級，而不是線上線下簡單相加

倉儲貨運和落地配是物流業(yè)的兩大節(jié)點。在落地配的表現(xiàn)形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發(fā)以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產(chǎn)生背后的邏輯。順豐作為流通領(lǐng)域相對品質(zhì)的代表，當(dāng)然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設(shè)的成本呢？

那既然便利店可以做快遞的代收代發(fā)，我們作為到家的最后100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢？問題是，我們兼作便利店的話，受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴(yán)格意義上的便利店的。不過，我們不是有順豐優(yōu)選么？可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。于是，順豐嘿客就變成了“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”的三位一體。

按照目前最流行的說法，順豐嘿客肯定是“互聯(lián)網(wǎng)+”的標(biāo)準(zhǔn)樣本，在試衣間遠(yuǎn)沒有這么火的去年，順豐嘿客的門店甚至也設(shè)置了“試衣間”，我不想知道在那里面試穿衣服是一種怎樣的感受。順豐當(dāng)然是想通過加法的方式來放大用戶價值，然后通過這種放大，把互聯(lián)網(wǎng)普遍成功的流量模式復(fù)制到線下。

想法是好的，線上與線下相互導(dǎo)流，從選單、支付、到貨也形成了閉環(huán)，但問題是你考慮過用戶的感受么？其一，作為快遞收發(fā)站，順豐的快遞大多上門，前文也說了，做一個社區(qū)收發(fā)站，成本根本支撐不了。其二，作為社區(qū)便利店，我要袋鹽，你只有圖片。我買瓶醬油，你也只有圖片，你下了單。統(tǒng)統(tǒng)只能回家等候。所以，便利店兼作收發(fā)站可以反向收發(fā)站兼作便利難。其三，線下體驗店更是有點空中樓閣，退一萬步講，我即便想在你的試衣間試衣服，體驗一把，但你有那么多SKU供我選擇么？

2014年，大家對O2O的普遍定義是“線上下單——線下體驗”。時至今日，O2O已經(jīng)不再是雙線簡單相加或者所謂的融合，而是一種更有效率的組合方式或互動形式去迎合用戶對于效率和品質(zhì)的追求，這也正是消費升級的核心目標(biāo)。

順豐嘿客的三位一體并沒有實現(xiàn)一個良好的互動，反而讓用戶覺得不知所云，商業(yè)邏輯背離了用戶邏輯，再合理的推理也是無益。

O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩

順豐嘿客的場景邏輯是這樣的：你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客，到里面收發(fā)一下今天的包裹，順便交下水電煤氣費等，然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西，下單支付，然后你就該干啥干啥去。一年前，我們看到一家這樣類似于社區(qū)便利店而又沒有任何商品的地方，一定會感覺到很酷。但事實上，嘿客設(shè)置的場景邏輯真是那么必要么？

O2O對于用戶的核心價值在于：獲取更為優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)一步解放自己。

反過來看順豐嘿客，作為用戶，首先你的東西并不便宜（用戶的直觀感受）；其次，簡直是給我添麻煩。作為收發(fā)站，我以前的快遞收發(fā)都是上門，現(xiàn)在要到店，麻煩。我想買的日常消費品，希望現(xiàn)款現(xiàn)貨，你這都是圖片，我要那么多圖片干嗎？還得回家去等，真麻煩。我想買件衣服或電視，你想讓我來你這體驗然后線上下單，但我在網(wǎng)上看下參數(shù)、評價和價格，下單就完了，何必多此一舉？實在需要到店的話，我去專賣店不就完了，專賣店的體驗感不僅來自實物，更來自店員的介紹和推介，你那兒也沒有啊，實在太麻煩。

順豐嘿客本意是好的，當(dāng)然是想為用戶提供便利，可問題是你為用戶著想，而用戶卻根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中提到的一句話不要為用戶著想，而是要站在用戶的角度思考。

O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶

不知道從什么時候開始，中國大媽變成了一個強(qiáng)勢群體。放在O2O領(lǐng)域，大家都在講社區(qū)，都講最后一公里，最后發(fā)現(xiàn)中國大媽絕對是待挖掘金礦，因為她們有的是時間，群體特征鮮明，也是家庭消費的主要決策者，京東甚至要發(fā)動大媽變成其O2O戰(zhàn)略的王牌軍，嗚呼！亂了。君不見中國大媽干一行敗一行么？中國大媽炒黃金，黃金到現(xiàn)在都還沒喘過氣來。中國大媽炒姜炒蒜，姜也壞蒜也爛。中國大媽年初炒股，你看現(xiàn)在的股市，我都不忍再說下去了。她們才是受害者。我想說的是，把互聯(lián)網(wǎng)的藍(lán)海寄托在老年人身上，別提有多不靠譜了。

看順豐嘿客，里面的智能設(shè)備有很多是給年長的人專門準(zhǔn)備的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年紀(jì)為主，而且大都多是帶著小孩的。要知道，他們大量的時間以及有消費決策權(quán)僅限于菜市場和廣場舞之余，真要讓他們?nèi)ベI個只有圖片的東西，教育成本是很高的。順豐嘿客的社區(qū)戰(zhàn)略有考慮在老年人身上，對，他們有待挖掘的市場，但絕不是嘿客這種形式。所以，O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。

O2O的落點應(yīng)該是效率的提升，而不是成本的驅(qū)動

O2O對于用戶來說有兩個目的：優(yōu)化購買成本（部分用戶愿意出更高價格購買更優(yōu)服務(wù)，比如打車加價），提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的：降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜，只需要這兩個角度四點驗證即可。

舉個例子，我們看現(xiàn)在的很多O2O項目，比如上門保健之類，對于技師而言，我一天在店里可能做十幾單，但上門的活兒大多集中在晚上，我東奔西跑幾個地點，最多做了四五單已經(jīng)很不錯了，成本更高、效率更低。對于用戶而言呢？我本身就是要體驗的，家里的環(huán)境設(shè)備都不支持，你即便給我抬一張床來，體驗估計也達(dá)不到，有補(bǔ)貼還可以，沒補(bǔ)貼的話大多只能呵呵了。沒有優(yōu)化用戶的成本，技師疲于奔命手法肯定也不到位，所以對于用戶而言，也是不靠譜的（補(bǔ)一句，上門保健這種，做B2B比如企業(yè)福利可能還有點戲，做C端真懸）。

所以，O2O平臺作為交易的連接方，效率和成本都不能兼顧的情況下，靠成本驅(qū)動，靠補(bǔ)貼取勝，這不能算是一門生意。

順豐嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年，順豐嘿客的數(shù)量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平方米，多半都位于城市或社區(qū)的相對臨街地段，所以租金也不會太便宜。再加上順豐要求統(tǒng)一高規(guī)格的裝修布置，以及專職員工等，一個嘿店開業(yè)需要投入資金大概在20萬元～30萬元。不說整個順豐體系能否支撐，就說單店，靠收發(fā)快遞以及稀稀拉拉的零售，能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數(shù)量取勝，形成品牌勢能，倒推規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這或許真是一種資本過于豐厚的自負(fù)和想當(dāng)然，這在O2O領(lǐng)域?qū)乙姴货r。

居高的成本和并不高效率的運營，對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛，這就已經(jīng)背離了生意的原旨。

任何模式歸根結(jié)底都應(yīng)該是一門生意，哪怕一時不賺錢，至少對于用戶是有價值的。特別是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代，首先你得有真實的需求價值做基礎(chǔ)，其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。比如打車軟件，匹配了出行資源和出行需求，這就是有價值。然后有人靠資源賺錢，有人為需求買單，供需的成本和效率都得到了優(yōu)化，這才是一門生意，才是真正的O2O。

O2O行至目前有一個很大的特點，就是偽需求被過度開發(fā)，真需求卻被扭曲或者被忽略，這注定是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現(xiàn)了凌亂，自己也背負(fù)了巨大的成本，錯位的用戶群體，沒有雙方都期許的便利，甚至還給用戶添了麻煩。所以對于順豐、對于用戶而言，順豐嘿客不是雞肋，也是雞毛。

按照順豐官方給出的近3000家門店的數(shù)量，假如按30萬元的投入，順豐嘿客此一舉就耗資近10億元，照此看來，這失敗著實學(xué)費不菲。所以不管是創(chuàng)業(yè)者還是投資人，在當(dāng)下的O2O領(lǐng)域都要謹(jǐn)慎出手，及時收手，人家燒了近10個億才燒明白，我們也就別再鬧了。