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    資深人力資源從業(yè)者你具備HRBP的“勝任力”嗎?(上)

    2015-10-26 19:02:33李海燕
    中外管理 2015年10期
    關(guān)鍵詞:勝任力人力資源部業(yè)務(wù)部門

    李海燕

    什么樣的組織才能夠用HRBP這種崗位?

    這個崗位到底應(yīng)該具備哪些勝任能力?

    最近,很多HR微信群,從事或準(zhǔn)備從事HRBP(即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的人,都在不斷地問及一個問題:到底他們適合做HRBP嗎?能夠勝任HRBP嗎?

    10年前,我就在組織中運(yùn)用了這個角色,而一個好的HRD原本就是一個大BP(業(yè)務(wù)合伙)。我總結(jié)出七項勝任力,分別為:聚焦客戶、理解業(yè)務(wù)、澄清問題、建立關(guān)系、結(jié)果導(dǎo)向、有效創(chuàng)新、專業(yè)能力,從這七方面來談?wù)剬RBP勝任力的看法。

    勝任力之一:聚焦客戶

    現(xiàn)在人人談互聯(lián)網(wǎng)思維,我認(rèn)為就是用戶思維、體驗(yàn)思維,歸根結(jié)底都是客戶思維。原來人力資源的組織架構(gòu),都是職能式的,以自我為中心,從來沒有考慮過:企業(yè)中人力資源部門應(yīng)該服務(wù)的客戶是誰?有的說是員工。有的HR認(rèn)為自己是管理部門,是幫助企業(yè)去監(jiān)督和管理所有業(yè)務(wù)人員的,這似乎也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天,恐怕人力資源部并非僅僅是管理部門,而是同時具備服務(wù)職能。

    事實(shí)上,人力資源的客戶,不僅是員工,還有業(yè)務(wù)經(jīng)理、公司高管、甚至總裁、老板等。當(dāng)然,能夠把員工當(dāng)成客戶已經(jīng)不錯了,但有幾個人是真正站在員工角度考慮問題的?與其經(jīng)常抱怨員工難管,要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工制定有效的定制化解決方案。不能影響和激勵大家,還談什么員工的問題?

    目前,很多企業(yè)人力資源部門都試圖成為一個經(jīng)營部門,因?yàn)橹挥行枰阕载?fù)盈虧時,攤派制的行為習(xí)慣才能轉(zhuǎn)化為客戶思維。這時不得不考慮:你設(shè)計的產(chǎn)品是業(yè)務(wù)部門所需的嗎?如果無人埋單,你將毫無價值!這也是人力資源部經(jīng)常說的,“組織、機(jī)制改變?nèi)说男袨椤卑伞?/p>

    當(dāng)然,聚焦客戶不是簡單的迎合,而是讓客戶滿意,也許組織模式的改變能夠幫助人力資源從業(yè)者扭轉(zhuǎn)自身角色,知道自己存在的價值,這個時候你不會設(shè)計一個績效考核的表就直接發(fā)給業(yè)務(wù)部門,而是認(rèn)真了解業(yè)務(wù)部門的需求,明確績效考核到底能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決哪些問題,讓業(yè)務(wù)部門會用、愛用、搶著用。這樣,你就和客戶間建立了信任和粘性,這才是真正的聚焦客戶!

    勝任力之二:理解業(yè)務(wù)

    我給企業(yè)做咨詢時發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象,一位企業(yè)老板想培養(yǎng)人力資源負(fù)責(zé)人,于是打算讓其輪崗,以便全面了解公司業(yè)務(wù)。老板的想法是如果輪到銷售體系,最好直接去一線做銷售和跟單,這樣對于快速了解業(yè)務(wù)非常有好處。

    而這位人力資源負(fù)責(zé)人,也覺得只要在銷售部門幫助負(fù)責(zé)人做一做人員管理,就對人和業(yè)務(wù)都會了解。

    我完全同意這位老板的想法。這就像做飯,是一門實(shí)踐學(xué)科,看菜譜學(xué)也不能完全掌握。如果有機(jī)會深入一線,將會有更加深刻的理解。同時,你將會和業(yè)務(wù)部門平等對話,不再是門外漢。

    但問題又來了,很多HR是從參加工作開始就從事HR工作,沒有輪崗的機(jī)會,是不是就不能做好HR呢?其實(shí)不是。只要你有心,愿意多花時間去參加業(yè)務(wù)會議,多與員工和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)溝通,就能得到很多有效的信息,也會逐漸了解業(yè)務(wù)情況。管理是相通的,雖然可能行業(yè)不同,但都是某幾類工作的集合體,只要你懂得融會貫通,了解業(yè)務(wù)并不是難事。

    對于人力資源從業(yè)者來說,之所以不理解業(yè)務(wù),是因?yàn)闆]有主動溝通,而只是被動接受或簡單迎合。因此,理解業(yè)務(wù)不是空話,而是真的潛心去溝通、學(xué)習(xí)、研究、思考,一定要跨越這個鴻溝!而BP意為業(yè)務(wù)伙伴,可見理解業(yè)務(wù)是前提,否則何談伙伴?

    勝任力之三:澄清問題

    當(dāng)你幫助業(yè)務(wù)部門解決問題的時候,效果并不好的原因是什么?其實(shí)更多的是因?yàn)槟銢]有幫業(yè)務(wù)部門真正澄清問題。

    在我做顧問的一家企業(yè)的經(jīng)營分析會上,每個業(yè)務(wù)老總都在匯報結(jié)束后,指出其他部門的很多問題,卻不談自己的問題。我提出的第一個問題是:請問,這個會議的目的是什么(難道是批斗會)?第二個問題:你們剛才說的都是問題嗎?

    這么舉例,其實(shí)是想和大家澄清什么是問題。這里包含三個層面:

    第一,是你的問題還是別人的問題?

    我們往往會說別人的問題,但請問,別人的問題你能解決嗎?從解決問題的角度來看,首先要分析自己的問題,從自身角度剖析并解決才是最有效的。當(dāng)然,別人的問題不是不可以提,而是要先看自己,再看別人,給別人提建設(shè)性的意見才有價值。

    第二,是現(xiàn)實(shí)的問題還是演繹的問題?

    我們很多時候會說一些話,比如某個員工會對領(lǐng)導(dǎo)說,大家都認(rèn)為他/她不好,如果遇到這種情況怎么辦?我會把它轉(zhuǎn)為現(xiàn)實(shí)的問題,即請問大家是誰?都有誰說了他/她不好?具體哪些不好?有什么事例證明嗎?這樣的問題都不可能找出有效的解決方案。于是,我們要經(jīng)常在自省,我們問的都是現(xiàn)實(shí)的問題嗎?

    第三,是將來的問題還是過去的問題?

    很多人往往會說,“我原來就是這么干的?!逼鋵?shí)原來已經(jīng)是過去式,我們要以發(fā)展的眼光看未來。在分析問題時,我們要看清楚,到底哪些是對未來產(chǎn)生影響的問題,如果這些問題真正找到了,并解決了,可以給企業(yè)經(jīng)營帶來真正有意義的幫助。但往往大家更喜歡沉迷于過去的經(jīng)驗(yàn)里。

    至此,你是不是真正清楚了到底什么是問題?如果BP能夠幫助業(yè)務(wù)部門真正澄清問題,其實(shí)離問題的解決已經(jīng)不遠(yuǎn)。而HRBP一定要具備這個素質(zhì)。問題澄清以后,解決方案可以交給COE(專家中心)完成,亦或由HRBP與COE共同完成。

    以上這三項是我認(rèn)為HRBP具備的最重要的勝任力。下期將接著談另外四個勝任力指標(biāo)。管理(待續(xù))

    責(zé)任編輯:莊文靜

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