淺議高校職員制改革中的職員激勵(lì)機(jī)制

羅洪峰

【摘 要】教育部自2000年起啟動(dòng)高校職員制度改革工作，在實(shí)際運(yùn)行中職員制實(shí)現(xiàn)了高校職員的分類管理，但仍存在考核機(jī)制不健全、職員晉升通道不暢、培養(yǎng)機(jī)制不完善等突出問題。通過實(shí)行職級(jí)分離、拓寬職員專業(yè)培訓(xùn)渠道、落實(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)和工齡工資制度，能切實(shí)提高職員制改革對(duì)建立高校一流行政管理人員隊(duì)伍，提高高校行政管理和服務(wù)水平，最終推進(jìn)高等教育事業(yè)更好更快發(fā)展的積極推動(dòng)作用。

【關(guān)鍵詞】 高校 ? ?職員制改革 ? ? 激勵(lì)機(jī)制

為探索高校管理隊(duì)伍建設(shè)的新思路和新機(jī)制，教育部自2000年起相繼在六所部屬院校和部分省屬院校中啟動(dòng)高校職員制度改革試點(diǎn)工作。在取得初步成效之后，高校職員制度在全國(guó)范圍內(nèi)逐步展開。

職員制度的試行，實(shí)現(xiàn)了高校職員的分類管理，理順了職員間的關(guān)系。例如，職員制度取消了原來副科、正科領(lǐng)導(dǎo)崗位，精簡(jiǎn)了管理機(jī)構(gòu)和管理人員，提高了管理效率;管理人員進(jìn)一步明確了崗位職責(zé)，增強(qiáng)了崗位競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和責(zé)任感，淡化了行政級(jí)別和身份意識(shí)，強(qiáng)化了崗位管理，促進(jìn)了管理隊(duì)伍的職業(yè)化;職員不需要經(jīng)歷副科和正科領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)就可以直接競(jìng)聘副處級(jí)崗位，讓一大批年輕有為的骨干職員可以更順暢地走上中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為高校管理隊(duì)伍干部年輕化創(chuàng)造了良好條件。

一、高校職員制改革中面臨的主要問題

（一）職員考核機(jī)制不健全

職員制推行以來，各高校雖然各自都基本建立了一套職員考核體系，但實(shí)際操作效果并不理想。究其原因，是由于管理崗位的考核難以用細(xì)化、量化的具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量，且考核主觀性強(qiáng)，職員在整個(gè)考核體系和過程中一直處于被動(dòng)接受的地位，沒有真正積極參與到考核體系當(dāng)中，容易引發(fā)職員的抵觸情緒。如何合理地確定年度考核、聘期考核與職級(jí)晉升的關(guān)系，崗位職責(zé)與任職條件、管理權(quán)限如何界定，職員考核如何確?？茖W(xué)、公正、客觀等問題，到目前為止均未得到很好的解決。

（二）職員晉升通道不暢

職員的職級(jí)是高校推行職員制的核心，職員的職責(zé)、地位、待遇等都由職員的職級(jí)來體現(xiàn)?！督逃扛叩葘W(xué)校職員制度暫行規(guī)定》對(duì)高校的職員結(jié)構(gòu)比例也做了嚴(yán)格地限制，一般要求教學(xué)科研并重的高校中高級(jí)職員不超過職員總數(shù)的 35%。而各高校在實(shí)際操作中，一般都根據(jù)改革前的職務(wù)職級(jí)逐一對(duì)應(yīng)，現(xiàn)任中層正副職干部占去五六級(jí)職員絕大多數(shù)職數(shù)，使得可供聘任高級(jí)職員崗位十分有限，職員晉升競(jìng)爭(zhēng)激烈，六級(jí)成為非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的普通職員晉升的“瓶頸”，普通職員很難晉升到五級(jí)，非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職員即使在原工作崗位上一直十分出色，但是仍然可能長(zhǎng)期得不到晉升，這必然影響職員的工作積極性，也違背了高校職員制的設(shè)計(jì)初衷。

（三）職員培養(yǎng)機(jī)制不完善

我國(guó)高等學(xué)校的管理干部多數(shù)是非管理類專業(yè)畢業(yè)，一般沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過高等教育理論、管理學(xué)的相關(guān)知識(shí)，固有知識(shí)結(jié)構(gòu)不能完全適應(yīng)現(xiàn)代高校管理崗位的要求，許多管理干部的管理水平仍停留在經(jīng)驗(yàn)型的管理層次上。本部門本單位同事的“傳幫帶”，類似于學(xué)徒學(xué)習(xí)，造成行政管理人員在新形勢(shì)背景下分析和解決新問題的能力普遍偏低。而與此對(duì)應(yīng)的是學(xué)校對(duì)職員的崗位培訓(xùn)力度不夠，并未形成有針對(duì)性的定期培訓(xùn)機(jī)制，對(duì)教育職員的個(gè)人學(xué)位進(jìn)修資助力度不夠，不利于科學(xué)全面地提高教育職員的管理能力和綜合素質(zhì)。學(xué)校教育職員直接肩負(fù)著制定學(xué)校政策、解釋政策和執(zhí)行政策的重任，其能力不強(qiáng)、業(yè)務(wù)不精，將會(huì)直接限制學(xué)校發(fā)展。

二、建立適合高校普通職員的激勵(lì)機(jī)制

（一）建立科學(xué)的考核制度，健全多樣化考核標(biāo)準(zhǔn)

建立明晰的考核標(biāo)準(zhǔn)，完善全方位的考核機(jī)制?？己耸锹殕T管理的重要手段，應(yīng)貫穿于職員管理的全過程。完善考核制度是決定職員續(xù)聘、加薪、晉升、獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。高校的管理人員所從事的管理工作類別繁雜，崗位之間工作性質(zhì)和特點(diǎn)存在巨大差異。所有職員都采用同一種考核標(biāo)準(zhǔn)，則無法達(dá)到績(jī)效考核的最終目的。教育職員的工作特點(diǎn)及高校工作的特殊性決定了高校教育職員績(jī)效考核的復(fù)雜性。在建立教育職員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)，要充分考慮不同崗位的差異性，研究制定適合本校特點(diǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法，建立規(guī)范的管理和考核制度?？己藭r(shí)可對(duì)照聘任合同，采取職員述職、服務(wù)對(duì)象評(píng)分、職員間匿名投票等多種形式，對(duì)職員進(jìn)行德、能、勤、績(jī)、廉等多方面全方位的定性考核。同時(shí)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核定性與定量相結(jié)合，保證科學(xué)、公平。還可采取實(shí)行民主推薦、考察預(yù)告、考核反饋制度，完善公示制度和試用期制度，落實(shí)廣大教職工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，保證教育職員晉升各環(huán)節(jié)的公正、公開。

（二）實(shí)行職級(jí)分離，暢通多樣化晉升渠道

教育職員主要從事圍繞學(xué)校教學(xué)、科研和育人所展開的管理和服務(wù)工作，具體內(nèi)容千差萬別。因此，在實(shí)行高校教育職員制時(shí)，應(yīng)提供更多樣化的晉升渠道。一是完善職務(wù)晉升渠道。從我國(guó)的基本國(guó)情出發(fā)，繼續(xù)堅(jiān)持職務(wù)晉升，特別是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)晉升在多種激勵(lì)手段中的重要地位;同時(shí)，以法規(guī)的形式明確領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的待遇和權(quán)力邊界，以減少領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的隱形附加權(quán)益。二是完善職級(jí)晉升渠道。針對(duì)目前職務(wù)本位現(xiàn)象盛行、職務(wù)激勵(lì)功能扭曲的實(shí)際情況，應(yīng)把職級(jí)制度的完善與職務(wù)制度的完善放到同等重要的地位加以研究，以凸顯其對(duì)職員的激勵(lì)功能。針對(duì)職員職務(wù)層次越高，則非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職員晉升機(jī)會(huì)越少的實(shí)際，可考慮拿出部分高級(jí)職員崗位（如一定比例的六級(jí)和少量的五級(jí)），以滿足普通職員正常晉升級(jí)別的激勵(lì)需要，給級(jí)別晉升留下充分的彈性空間。三是在同等級(jí)別設(shè)置更多的等級(jí)。每三年晉升一個(gè)等級(jí)，這樣對(duì)因?yàn)槁毤?jí)比例限制而長(zhǎng)期得不到晉升的職員有一定的激勵(lì)作用。

（三）搭建職員專業(yè)培訓(xùn)平臺(tái)，重視職員在崗培養(yǎng)

貫徹終身學(xué)習(xí)的原則，完善職員培訓(xùn)體系。高?？蓪徫慌嘤?xùn)制度作為管理人員的崗位要求和福利待遇，按照職員崗位職責(zé)和要求，可采取定期舉辦短期培訓(xùn)班，請(qǐng)知名的教育家或教育管理經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)講課，利用業(yè)余學(xué)習(xí)活動(dòng)時(shí)間交流工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)提高管理水平能夠起到短平快的作用;還可以讓教學(xué)管理人員進(jìn)行國(guó)內(nèi)外考察，以開闊眼界、啟發(fā)思路;不斷更新知識(shí)和管理理念，掌握現(xiàn)代管理技術(shù)，提高綜合素質(zhì)和工作績(jī)效，成為現(xiàn)代管理人才。培訓(xùn)是對(duì)教育職員進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要手段，通過培訓(xùn)教育職員可以更快地掌握工作技能，提高工作水平和工作效率，適應(yīng)崗位要求，同時(shí)，也可以提高教育職員自身素質(zhì)和理論水平，為進(jìn)一步發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)教學(xué)管理人員實(shí)行教育職員制的最終目標(biāo)就是要建立起科學(xué)、完善的教學(xué)管理人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和良好的工作環(huán)境，最大限度地發(fā)揮職員的積極性和創(chuàng)造性，提高教學(xué)管理水平，獲得最佳的管理質(zhì)量與效益。

（四）落實(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)和工齡工資制度

高等學(xué)校職員津貼一般分為兩部分：一部分為職員崗位津貼，聘任幾級(jí)職員就拿幾級(jí)職員的崗位津貼;一部分為業(yè)績(jī)津貼，與考核和貢獻(xiàn)掛鉤。業(yè)績(jī)津貼占的比重越大，分配差距拉的就大。由于職員的業(yè)績(jī)津貼不容易量化，一般情況下的津貼分配制度，職員的業(yè)績(jī)津貼占的比重較小。一般高校將津貼的30%作為業(yè)績(jī)津貼，但在具體操作中30%基本未按照實(shí)際考核結(jié)果進(jìn)行分配，而是采用了平均主義。這樣的做法容易挫傷了一部分工作實(shí)績(jī)突出的教育職員的工作積極性。解決這個(gè)問題關(guān)鍵在于建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系，客觀地進(jìn)行考核。在客觀考核結(jié)果上，將業(yè)績(jī)津貼拿出來重新參與分配，也能夠得到職員的認(rèn)可和接受。另外，基本工資應(yīng)加上一定幅度的工齡工資，以解決一部分職員因高級(jí)職級(jí)數(shù)量的限制而不能晉升到更高一級(jí)職員所帶來的工資損失。按現(xiàn)行的職級(jí)晉升體系，事實(shí)上有很大一部分職員可能會(huì)在七級(jí)職員崗位上待二三十年以上，而按現(xiàn)行工資體制，在沒有晉升職級(jí)的情況下，不管任職時(shí)間多長(zhǎng)，工資并沒有多少增長(zhǎng)，加上一定幅度的工齡工資可拓寬以其福利渠道，避免負(fù)激勵(lì)。

一流的高等教育，離不開一流的教師隊(duì)伍，也離不開一流的管理和服務(wù)體系。高校應(yīng)采取一系列激勵(lì)措施，穩(wěn)定現(xiàn)有隊(duì)伍，吸引優(yōu)秀人才，建立一支穩(wěn)定的高校行政管理人員隊(duì)伍，為高校提供高效的行政管理和服務(wù)體系，為教學(xué)和科研工作提供良好的服務(wù)，進(jìn)而推進(jìn)高等教育事業(yè)更好更快地發(fā)展。