淺析并購中的風(fēng)險與收益

周煦

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)危機蔓延全球，歐美一系列發(fā)達(dá)國家的汽車市場開始大幅的滑坡，在這種經(jīng)濟(jì)狀況下，全球擁有最大汽車的市場，并連續(xù)享受了10年高速度增長的中國自主汽車品牌，進(jìn)入了海外收購的步伐。從騰中重工收購悍馬，到北汽集團(tuán)收購薩博，再有上汽收購雙龍，以及比亞迪意欲吞并頂級豪華品牌邁巴赫，但這些并購都以失敗告終，于是吉利的成功并購沃爾沃引起了多方關(guān)注，這中間的利大于弊，還是弊大于利，并購是否有利于吉利的汽車市場發(fā)展，這中間存在著怎樣的風(fēng)險與收益，對此，本文將進(jìn)行簡要分析。

關(guān)鍵詞：吉利；沃爾沃；并購；風(fēng)險；收益

一、吉利、沃爾沃簡介

浙江吉利控股集團(tuán)是中國汽車行業(yè)的十強企業(yè)。吉利控股集團(tuán)成立于1997年，靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新使其取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過340億元，連續(xù)八年進(jìn)入中國企業(yè)500強，連續(xù)六年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和 “國家汽車整車出口基地企業(yè)”。

沃爾沃（Volvo）是拉丁語，意思為“滾滾向前”。公司成立于1927年，總部設(shè)在瑞典的哥德堡，在全世界擁有超過19000名員工，在瑞典、比利時、中國和馬來西亞設(shè)立了生產(chǎn)廠和組裝線。自始至終，安全、環(huán)保和品質(zhì)都是沃爾沃所恪守的品質(zhì)核心價值，是沃爾沃對每一個消費者永恒的承諾。

二、吉利收購沃爾沃

吉利于2010年3月28日成功并購沃爾沃，為什么福特會選擇放棄沃爾沃，而吉利又出于什么原因收購沃爾沃，沃爾沃為何又選擇中國市場呢？

首先，福特公司于1998年以64.5億美元收購了沃爾沃品牌，并將其歸入豪華車分支PGA，于是福特豪華車系列包括了林肯、路虎、捷豹、水星及沃爾沃等七大品牌。然而由于品牌過多，從2005年開始福特陷入連年巨虧，更加之08年的金融危機，福特公司虧損146億美元，同時沃爾沃銷量業(yè)績不斷下滑，放棄沃爾沃更有利于福特集中所有資源和精力實施“一個福特”的戰(zhàn)略計劃。

其次，作為吉利來說， 沃爾沃具有領(lǐng)先的安全與環(huán)保技術(shù)，將其納入中國企業(yè)麾下，無疑將使中國汽車獲得全球范圍內(nèi)的影響力，并推動中國本土轎車工業(yè)水平的提高。同時吉利收購沃爾沃能夠使擁有5個技術(shù)平臺、15個產(chǎn)品平臺、40余款車型分布在全球鷹、帝豪和英倫三個品牌的計劃更早實現(xiàn)。并且通過并購，從第二軍團(tuán)成為大集團(tuán)之一。

在這種背景下，再加之李書福的關(guān)鍵作用，使得吉利成功并購了沃爾沃。

三、吉利收購沃爾沃的益處

對于吉利來說，收購沃爾沃100%的股權(quán)，同時也擁有了沃爾沃的關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)，從而使吉利在技術(shù)上領(lǐng)先于其他汽車品牌；同時沃爾沃作為全球知名品牌已經(jīng)擁有80多年的歷史，據(jù)洛希爾的評估，目前沃爾沃的凈資產(chǎn)超過15億美元，品牌價值接近百億美元，這將有利于吉利提高品牌影響力，同時擴(kuò)大全球的銷售市場；并且作為13年的吉利，收購沃爾沃，正如李書福所說，我們可以學(xué)習(xí)更多的國外先進(jìn)管理技術(shù)；再者，國產(chǎn)沃爾沃車型，可以降低售價，增加其利潤。

對于沃爾沃來說，可以通過吉利的中國渠道，開拓新市場，以擴(kuò)大自己的銷售范圍，使其銷售量能逐步提高；作為吉利旗下的沃爾沃可以在中國境內(nèi)購買零部件，降低成本，提高利潤；同時可以在中國開設(shè)工廠，合理避免關(guān)稅；再加之可以雇傭中國勞動力，降低成本。

四、吉利收購沃爾沃面臨的風(fēng)險

并購的談判以及有效解決簽約過程當(dāng)中各種問題是企業(yè)并購成功的基礎(chǔ)，而簽約后有效的進(jìn)行企業(yè)整合也是并購成功的關(guān)鍵。企業(yè)的并購整合主要包括經(jīng)營業(yè)務(wù)、人力資源與企業(yè)文化等方面的整合。對于吉利并購沃爾沃后，也可能面臨諸如以上三方面的整合帶來的等風(fēng)險。

（一） 經(jīng)營整合風(fēng)險。中國企業(yè)海外并購產(chǎn)生的經(jīng)營整合風(fēng)險主要是由于品牌認(rèn)同和接受程度的不同。根據(jù)美國《福布斯》公布的國際品牌榜顯示，被譽為“最安全豪華轎車”的沃爾沃的品牌價值高達(dá)20億美元，相比之下，吉利卻只是一個長期生產(chǎn)10萬元以下汽車的企業(yè)。即使利用沃爾沃的高端品牌形象能夠快速提升自身的品牌形象價值，但沃爾沃與吉利之間畢竟存在著很大的品牌鴻溝。而且為了維護(hù)沃爾沃的品牌形象，吉利不僅保留了沃爾沃的工廠、總部和經(jīng)銷渠道，還保留了其全部高管團(tuán)隊和全部員工隊伍，這些都將給吉利產(chǎn)生巨大的品牌運營成本。因此，有效地整合雙方的經(jīng)營戰(zhàn)略將是吉利并購面臨的一大問題。

（二） 文化整合風(fēng)險。吉利的發(fā)展歷程不超過20年，而沃爾沃已有80余年的歷史，單一的強調(diào)所謂的品牌獨立和文化堅持是沒有前景的，是無法改善沃爾沃所面臨的經(jīng)營困難。如何協(xié)調(diào)和融合東西方企業(yè)文化的問題將成為吉利所需解決的第一大問題?？傮w上看，由于雙方的企業(yè)文化存在在較大的鴻溝，如何在保留本土企業(yè)文化優(yōu)勢的前提下又能吸收沃爾沃企業(yè)積極文化，是考驗吉利高管層智慧和能力的難題。

（三）人力資源和技術(shù)整合風(fēng)險。在海外并購過程中，我國企業(yè)的人力資源管理還不成熟，長期以來都是處于摸索和總結(jié)的階段，文化之間的差異以及語言障礙，加之國內(nèi)企業(yè)對國外目標(biāo)企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)也不完全熟悉，使得人力資源的整合成為一大并購風(fēng)險。沃爾沃是一家具有持續(xù)發(fā)展能力的公司，擁有高素質(zhì)的研發(fā)人才隊伍，擁有可滿足歐6和歐7排放法規(guī)的車型和發(fā)動機等低碳發(fā)展能力，擁有在汽車主動、被動安全領(lǐng)域的眾多領(lǐng)先技術(shù)以及研發(fā)、生產(chǎn)豪華車型的體系能力。吉利要消化沃爾沃如此優(yōu)秀的人才和技術(shù)，將會造成“蛇吞象”的效果。

五、對吉利收購沃爾沃的主觀看法

吉利收購沃爾沃很大程度上實現(xiàn)了“走出去”的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折，由于中國汽車業(yè)的自主品牌、核心技術(shù)以及零部件一直都是弱項，長期以來，中國汽車業(yè)都是將國外先進(jìn)技術(shù)“引進(jìn)來”，然后對其進(jìn)行轉(zhuǎn)型。然而吉利對沃爾沃100%股權(quán)收購，為中國汽車業(yè)提供了原始技術(shù)依據(jù)，這對于吉利甚至整個國內(nèi)汽車企業(yè)的發(fā)展都有很大的促進(jìn)作用。李書福在這次收購中起到了很大的作用，他強調(diào)了吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系而非父子關(guān)系，對于沃爾沃的生產(chǎn)廠房、各地的所有分廠，4S店，公司最大部分員工，大部分高層，技術(shù)人員（包括研發(fā)團(tuán)隊的工程師，生產(chǎn)線裝配的技師），等，都會保持和原來的沃爾沃一模一樣，強調(diào)了沃爾沃的獨立性，這也將有利于沃爾沃品牌的發(fā)展。同時吉利十分具有市場意識，有進(jìn)取心，有雄心，這也可能是吉利、沃爾沃能得以發(fā)展的前提。

但是正如大家所說“迎娶容易整合難”，首先，從吉利的發(fā)展來看，僅僅13年的歷史，同時一直生產(chǎn)的是中低檔汽車，相對于福特，在各方面還存在著很大的不足。福特之所以選擇放棄沃爾沃，是由于無法很好的去經(jīng)營沃爾沃，使其扭虧為贏，而吉利能否有能力去改觀，就是能改觀，也將花費很大的成本。同時沃爾沃作為世界名牌豪車，之前他擁有的是福特的靈魂，零部件等都是福特的，吉利能將其靈魂改為自己，同時還能在中美歐市場得以發(fā)展，這似乎將難以實現(xiàn)。其次，正如李書福說的，“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，我們用兩套管理班子，來應(yīng)對不同的服務(wù)人群”，然而沃爾沃之所以會走下劃線，也就是由于經(jīng)營管理出現(xiàn)一定的問題，最后，由于文化差異，工會的作用也將是吉利將來所有面對的問題，正如上汽收購韓國雙龍，上汽想得到的是SUV技術(shù)，但同時也面臨了罷工和暴亂。

我們希望吉利收購沃爾沃能得以很好的發(fā)展，但其中間也將面臨巨大的挑戰(zhàn)，吉利必須從實際的角度合理對沃爾沃進(jìn)行經(jīng)營管理，以達(dá)到預(yù)期收益。（作者單位：湘潭大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 張建華.企業(yè)并購風(fēng)險分析與風(fēng)險管理[J].華南金融研究，2004.

[2] 宋寶.企業(yè)跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險的分析與防范[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013.

[3] 跨國并購風(fēng)險鏈及其風(fēng)險控制[J].管理科學(xué)，2004.