認(rèn)可度VS敬業(yè)度

吉雷

“企業(yè)管理者，特別是基層管理者的目標(biāo)客戶是誰(shuí)？是員工。因?yàn)樗麄兪鞘袌?chǎng)的‘地頭力’，跟這樣的客戶不能炒概念、唱高調(diào)。對(duì)他們的激勵(lì)是從授權(quán)開始的認(rèn)可度。認(rèn)可多一寸，敬業(yè)長(zhǎng)一尺?！边@是一位叫陳長(zhǎng)波的車間主任說(shuō)的話。人活一口氣，佛受一柱香，當(dāng)員工在工作中得到認(rèn)可，其敬業(yè)度必然大幅提升。如果說(shuō)敬業(yè)是金，那么恰當(dāng)?shù)募?lì)就是讓瓦片成金的“點(diǎn)金術(shù)”。

用好激勵(lì)“催化劑”

經(jīng)濟(jì)學(xué)家?guī)炜搜芯堪l(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的創(chuàng)造力在任職初期增長(zhǎng)很快，兩年后進(jìn)入穩(wěn)定期，再持續(xù)大約兩年左右，開始下降。事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，不僅創(chuàng)造力會(huì)下降，人們的敬業(yè)度也會(huì)隨之降低。因此“做一行，怨一行”的說(shuō)法在職場(chǎng)上很有代表性。為提升員工敬業(yè)度，不少企業(yè)在激勵(lì)措施上絞盡腦汁。然而，單一的激勵(lì)手段往往效力短暫，要使激勵(lì)效果長(zhǎng)遠(yuǎn)持久，企業(yè)就需要利用多種措施，構(gòu)建綜合性激勵(lì)體系。

首先，要真心關(guān)注員工。從員工需要的地方入手，站在員工的角度去考慮問(wèn)題，盡可能地幫助他們解決生活中的瑣事，或者對(duì)他們提出建設(shè)性的意見。生日蛋糕、定期體檢、旅游補(bǔ)貼、結(jié)婚津貼、生病慰問(wèn)等已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)的“標(biāo)配”福利。甚至某公司因地鐵票價(jià)上漲而提高了員工的交通補(bǔ)貼，這樣的舉動(dòng)雖小卻讓人覺(jué)得挺熨帖。

其次，建立恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬體系。除了常規(guī)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外，還包括諸如工作本身帶來(lái)的滿足感、與業(yè)務(wù)優(yōu)秀同行交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、彈性工作時(shí)間等，這是一種綜合報(bào)酬體系。

現(xiàn)今，90后員工越來(lái)越追求工作與生活的平衡，對(duì)他們而言，為了一次說(shuō)走就走的旅行，他們有勇氣辭掉一份令人艷羨的工作。針對(duì)員工追求工作與生活平衡的訴求，企業(yè)在日常管理中需要在細(xì)節(jié)上下一番工夫，比如：盡可能地減少加班尤其是法定節(jié)假日的加班次數(shù)，允許部分崗位員工實(shí)行彈性工作。最重要的是要確保薪酬的公平性和競(jìng)爭(zhēng)力，建立相對(duì)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估機(jī)制，將績(jī)效評(píng)估的著眼點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)移到業(yè)

績(jī)改善和能力發(fā)展上來(lái)，幫助員工獲得全面提升。

再次，建立公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)管理者要以開放的心態(tài)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，鼓勵(lì)各類員工在工作中脫穎而出;要把公平、公正的理念貫徹到日常工作中去：出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，先從內(nèi)部員工中選拔而不是一心盯著外部人才;在各類競(jìng)爭(zhēng)上崗活動(dòng)中，避免設(shè)置過(guò)細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)條件而使真正有才學(xué)的員工被拒之門外;公開選拔應(yīng)陽(yáng)光透明;重大項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人通過(guò)內(nèi)部選拔而非指派的方式產(chǎn)生等等。

企業(yè)要為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展通道和達(dá)成條件。新生代員工期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由，對(duì)此，企業(yè)應(yīng)為其提供長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和展示才華的平臺(tái)。普華永道對(duì)此就制定了相關(guān)政策，破除組織間的人為障礙，當(dāng)員工在公司任職達(dá)到一定年限后，就會(huì)獲得去其他崗位輪值的機(jī)會(huì)。

再有就是創(chuàng)建融洽的文化氛圍。最近，一項(xiàng)研究結(jié)果表明，未來(lái)十年人力資源管理面臨的三大新挑戰(zhàn)之一即是創(chuàng)造吸引最佳雇員的企業(yè)文化，而創(chuàng)建信任、開誠(chéng)布公且公正平等的企業(yè)文化，則成為未來(lái)十年吸引、保留、獎(jiǎng)勵(lì)最佳雇員的最有效戰(zhàn)略之一。企業(yè)文化雖無(wú)形，卻真切地體現(xiàn)在每一位員工的周圍。通過(guò)企業(yè)文化凝聚員工，往往會(huì)獲得驚人的效果。如一些快速消費(fèi)品企業(yè)設(shè)置專門的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)費(fèi)，安排相應(yīng)的崗位人員負(fù)責(zé)，組織不同部門之間開展創(chuàng)意競(jìng)賽;對(duì)于員工自發(fā)組織的各類興趣小組，企業(yè)提供資金、場(chǎng)地、器材等方面的支持。此類活動(dòng)往往能夠調(diào)動(dòng)員工的參與熱情，無(wú)形之中提升了企業(yè)的凝聚力和滿意度，為員工敬業(yè)度的提升奠定了良好的基礎(chǔ)。

認(rèn)可激勵(lì)，讓員工在被“贊”中成長(zhǎng)

哈佛大學(xué)心理學(xué)教授威廉·詹姆士曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“人類本質(zhì)中最殷切的要求就是渴望被肯定。”他在研究對(duì)員工的激勵(lì)問(wèn)題時(shí)發(fā)現(xiàn)，在沒(méi)有激勵(lì)條件下，員工只能發(fā)揮個(gè)人能力的20%-30%;如果受到充分激勵(lì)，員工的能力能發(fā)揮出80%-90%。而美國(guó)前總統(tǒng)里根則給出了更為具體的激勵(lì)方法：“對(duì)下屬給予適時(shí)的表?yè)P(yáng)和激勵(lì)，會(huì)幫助他們成為一個(gè)特殊的人”。

把“給予表?yè)P(yáng)”延伸到管理領(lǐng)域就成為“認(rèn)可激勵(lì)”，它要求組織充分認(rèn)識(shí)到員工的潛力和優(yōu)點(diǎn)，全面、及時(shí)地承認(rèn)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，并對(duì)員工給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞。比如：?jiǎn)T工主動(dòng)承擔(dān)并完成某項(xiàng)工作，即可獲得相應(yīng)的工作認(rèn)可積分;員工為客戶提供了滿意的服務(wù)，客戶可以通過(guò)即時(shí)服務(wù)認(rèn)可體系給予員工正向評(píng)價(jià)，員工即可以獲得服務(wù)認(rèn)可積分;員工在工作中為他人或同事提供了支持、幫助和協(xié)作，即可獲得合作認(rèn)可與同事由衷的鼓勵(lì);員工為企業(yè)的管理改進(jìn)提供合理化建議，即可獲得管理改進(jìn)認(rèn)可……

當(dāng)前，導(dǎo)致企業(yè)員工流動(dòng)率高、員工敬業(yè)度低的一個(gè)重要的原因是80后、90后員工需要全面的認(rèn)可和關(guān)愛(ài)。很多跳槽的員工談道：“我為企業(yè)做了很多有利的事情，但領(lǐng)導(dǎo)卻視而不見，在這樣的企業(yè)工作，感覺(jué)特別沒(méi)勁。”針對(duì)此，管理界提出，要對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行行為認(rèn)可和忠誠(chéng)認(rèn)可。百事可樂(lè)公司會(huì)向服務(wù)滿五年的員工贈(zèng)送一個(gè)印有公司標(biāo)志的小金條，服務(wù)十年的老員工會(huì)獲得一只純金的百事可樂(lè)易拉罐，企業(yè)以此證明：高敬業(yè)度的員工對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是和黃金一樣寶貴的財(cái)富。

清華大學(xué)社會(huì)科學(xué)院院長(zhǎng)李強(qiáng)說(shuō)，員工敬業(yè)度的缺失，既有個(gè)人的因素，也有制度體系不健全的因素——企業(yè)沒(méi)有建立起行為認(rèn)可機(jī)制。在制造業(yè)發(fā)達(dá)的德國(guó)等歐洲國(guó)家，專業(yè)人員和技術(shù)人員占總?cè)丝跀?shù)的40%，技術(shù)工人不僅收入高，也被社會(huì)和企業(yè)認(rèn)可，因此他們格外敬業(yè)。企業(yè)里多是平凡普通的員工，他們忙碌在企業(yè)最基層，更需要精神上的理解和認(rèn)可。一個(gè)贊賞的眼神，一句關(guān)切的詢問(wèn)都能令他們感覺(jué)到被信任與肯定，激發(fā)出上進(jìn)心和責(zé)任心，甚至可能改變員工的工作態(tài)度。

此外，認(rèn)可激勵(lì)及時(shí)、靈活的特點(diǎn)也使得激勵(lì)每時(shí)每刻都可能發(fā)生，從而對(duì)員工做出的貢獻(xiàn)給予快速積極的反饋。譬如，日前某公交車司機(jī)遭到無(wú)理取鬧的乘客毆打和辱罵，公交公司立即為受委屈的司機(jī)頒發(fā)了2000元錢的“委屈獎(jiǎng)”，一個(gè)“小動(dòng)作”，成功地化解了員工怠工的可能，既體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)受委屈員工的安慰和關(guān)切，也是對(duì)員工的一種心理補(bǔ)償。一份小小的“委屈獎(jiǎng)”及時(shí)地向員工透露出企業(yè)的管理理念：受委屈不是職場(chǎng)人的常態(tài)，人都是有尊嚴(yán)的，而企業(yè)愿意給予員工這份尊嚴(yán)與人文關(guān)懷。

員工激勵(lì)，一線主管要上心

蓋洛普公司曾經(jīng)做過(guò)測(cè)試，用來(lái)比較各級(jí)管理者

對(duì)員工的影響有多大。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于直接上級(jí)來(lái)說(shuō)，隔層上級(jí)或公司高層管理者對(duì)員工的影響甚至小到可以忽略不計(jì)。盡管公司高層管理者號(hào)召力巨大，但員工日常接觸的是直屬上級(jí)，因此，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一線主管往往也就代表著企業(yè)行事。

有這樣一則小故事：一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)員工餐廳，與員工一起就餐、聊天。他忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕員工郁郁寡歡，誰(shuí)也不理，只是悶頭吃飯。于是，盛田昭夫主動(dòng)坐到這名員工對(duì)面與他攀談。幾杯酒下肚之后，這名員工終于開口，他告訴盛田昭夫：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，在進(jìn)入索尼之前，我已經(jīng)擁有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是我對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂，認(rèn)為進(jìn)入索尼是我一生的最佳選擇。但當(dāng)我到了這里才發(fā)現(xiàn)，我并不是在為索尼工作，而是在為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，這位課長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都必須得到課長(zhǎng)的批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長(zhǎng)不但不支持，還不斷挖苦、嘲笑我，說(shuō)我有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。我后悔放棄了優(yōu)厚的工作來(lái)到這里！”在這位員工口中，課長(zhǎng)就是索尼。可見，員工能在一家企業(yè)待多久，在崗位上是否敬業(yè)，很大程度上取決于一線主管的素質(zhì)和管理能力。假如員工不喜歡自己的主管，他們就不可能敬業(yè)。因此，一線主管要在激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣上應(yīng)多花費(fèi)些心思。

曾有人總結(jié)了激發(fā)一線員工工作熱情的三種方式：拍肩膀，請(qǐng)吃飯，漲工資。仔細(xì)一想，很有道理——拍肩膀是表現(xiàn)友善的一種方式，請(qǐng)吃飯便于交流感情，漲工資會(huì)讓員工“薪情”好，心存感恩。沒(méi)有人喜歡冷冰冰的命令，恰當(dāng)?shù)臏贤ú粌H可以使一線主管更具親和力，而且對(duì)激發(fā)員工敬業(yè)度有著事半功倍的作用。除了傳統(tǒng)的面對(duì)面溝通方式外，一線主管不妨采用上述“親民”的方式，與員工們聚餐、“K歌”，或與工作不在狀態(tài)的員工來(lái)個(gè)單獨(dú)“約會(huì)”，在輕松的氛圍下，員工更易敞開心扉。事實(shí)上，只要是出于真心，這種曲線溝通的方式會(huì)在提升士氣上更為有效。

此外，一線主管還可以通過(guò)一些小細(xì)節(jié)達(dá)到鼓舞人心的目的。比如給員工發(fā)放積分卡、獎(jiǎng)勵(lì)卡等。對(duì)于有出色表現(xiàn)的員工，一線主管可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)分值，或一張寫著激勵(lì)語(yǔ)言的漂亮卡片。劉濤是一位85后員工，入職四年多，他一直興致勃勃地做著自己的工作，絲毫沒(méi)有倦怠。原來(lái)，劉濤的主管有一套表?yè)P(yáng)卡，名片大小的卡片上寫著：“伙計(jì)，你干得真棒！”如果經(jīng)理發(fā)現(xiàn)員工在自己的崗位上工作很投入，或有出色的表現(xiàn)，主管便會(huì)發(fā)張表?yè)P(yáng)卡給該員工。在每個(gè)月的例會(huì)上，專門利用一段時(shí)間讓員工們把表?yè)P(yáng)卡拿出來(lái)交流。根據(jù)員工獲得表?yè)P(yáng)卡的情況，部門會(huì)給予員工相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，劉濤就曾獲得雙飛新加坡旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。他覺(jué)得，被領(lǐng)導(dǎo)“點(diǎn)贊”的自豪感讓他更熱愛(ài)自己的工作。

韓非子告訴我們：“譽(yù)莫如美，使民榮之?！弊畲蟮臉s耀莫過(guò)于被別人贊美和認(rèn)可。大多數(shù)員工的閃光點(diǎn)往往需要主管用心慢慢發(fā)現(xiàn)，因此，企業(yè)與其浪費(fèi)時(shí)間四處尋覓人才，不如一邊致力于發(fā)現(xiàn)員工的特長(zhǎng)和才干，一邊做好激勵(lì)體系建設(shè)，用認(rèn)可之術(shù)“點(diǎn)”出敬業(yè)之金。