學(xué)?？茖W(xué)管理必須講求系統(tǒng)化

羅剛淮

學(xué)校作為相對獨立的組織單位，本身有著一套組織體系，比如成員構(gòu)成體系、決策體系、執(zhí)行體系、評價反饋體系等。這其實就是一個母系統(tǒng)和子系統(tǒng)的關(guān)系。每一個子系統(tǒng)相對于它自身的組成因素來說，則又是一個母系統(tǒng)，在它之下，又有更多更細微的組成。僅以教育課程為例，就包括國家課程體系、校本課程體系、活動課程體系、德育課程體系。每個課程又有一套系統(tǒng)的內(nèi)容，如德育課程體系就包括國旗下講話、開學(xué)散學(xué)畢業(yè)典禮等儀式教育、班會課、習慣養(yǎng)成教育與督促、其他泛德育的如生態(tài)環(huán)保、拒絕毒品、消防逃生、學(xué)雷鋒社會實踐等活動;如校本課程體系就包括學(xué)校理念文化、學(xué)校環(huán)境文化、學(xué)校制度文化、學(xué)校特色學(xué)科補充課程等，每一項細加研究，都可以形成可貫徹落實的教育行動，形成一本書，或是一套管理模型。比如，有的學(xué)校將幾年積累下的國旗下講話編制成校本德育課程，有的學(xué)校紙漿畫興趣小組活動做得好，因此著力研究，形成紙漿畫校本課程等。所以，美籍奧地利人、理論生物學(xué)家L.V.貝塔朗菲（L.Von.Bertalanffy）在1932年發(fā)表“抗體系統(tǒng)論”，提出了系統(tǒng)論的思想。他認為，一個組織就是一個系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質(zhì)。他還用亞里士多德的“整體大于部分之和”的名言來說明系統(tǒng)的整體性，反對那種認為要素性能好，整體性能一定好，以局部說明整體的機械論的觀點。這用在學(xué)校管理中，也恰好形象地說明學(xué)校管理各條塊需要形成系統(tǒng)合力，才能發(fā)揮最大效用。那么，校長怎樣進行系統(tǒng)管理學(xué)校，實現(xiàn)高效益呢？

一、頂層設(shè)計

經(jīng)常生活在一所學(xué)校里，我們常常不覺得生活在系統(tǒng)之中，可要是離開原單位進入一所新學(xué)校，便會感到有很多新鮮東西，環(huán)境是新的，學(xué)校理念口號是新的，師生風貌是新的，制度要求是新的，教學(xué)常規(guī)是新的，人與人相處習慣是新的，等等。諸如此類，均都形成一個渾然的整體，我們習慣用一個很空泛的詞語叫學(xué)校文化來概括。其實，從系統(tǒng)論的角度來分析，這些每一方面都是一個個子系統(tǒng)，或者是一組生動的元素，在深刻地影響著每一個人。校長從管理的角度說，對于這些內(nèi)容其實都需要整體構(gòu)思，自上而下，頂層設(shè)計。

那么如何設(shè)計呢？如果把學(xué)校比作一個生命體，學(xué)校的管理就是骨架，支撐著學(xué)校這個生命體;學(xué)校的教育思想理念則是大腦，決定著學(xué)校前行的方向;學(xué)校的課程（這里指廣義的課程，包含各種能給師生滋養(yǎng)的資源因子）則是血肉，保持著學(xué)校的生存與生機;而師生則如同生命體的皮膚毛發(fā)甚至微笑憂傷的表情等外顯體征。因此，從設(shè)計來看，先要有思想有靈魂，然后再有管理架構(gòu)和職責分工，有制度管理，督促執(zhí)行情況，再有考核獎懲，推動工作進展。當然還要有課程體系，有足夠的師資隊伍，有活潑可愛多元發(fā)展的學(xué)生等。這是從宏觀層面來說的，其實從微觀層面來說，就連每一項具體的活動也都需要頂層設(shè)計，需要圍繞這個活動主題進行著綜合系統(tǒng)的規(guī)劃安排。比如不久前不少學(xué)校為四川地震災(zāi)區(qū)學(xué)校舉行捐款活動，有的學(xué)校操作很簡單，讓班主任跟學(xué)生說明一下，然后就開始捐款了，像這樣的捐款活動就只是一場募集資金的行動，算不上是教育活動。有的學(xué)校則牢記教育使命，把捐款活動做成教育。他們先是搜集關(guān)于地震的圖片、視頻和文字，然后舉行一場班會，播放之后讓學(xué)生發(fā)表感想。教師總結(jié)并號召大家“一方有難，八方支援。捐獻愛心，助人為樂。”學(xué)生紛紛表示參與活動。學(xué)校則通過國旗下講話談現(xiàn)代青年的責任和擔當意識，談關(guān)愛與奉獻精神，利用廣播及時傳遞災(zāi)區(qū)最新信息，精心組織了隆重的捐款活動，并發(fā)動全校師生一起為雅安祈福唱《左手右手》歌，事先聯(lián)系的地方電視臺也及時來拍攝，錄制節(jié)目，并在地方臺上當作新聞播報。學(xué)校又將祈?；顒优c師生捐款活動一起制作成視頻，連同學(xué)生做的各種祈福卡一起發(fā)給災(zāi)區(qū)學(xué)校。災(zāi)區(qū)學(xué)校師生接到捐款和這些活動圖片文字，很感動，又制作了感謝卡，寫了很多的文字，回寄給這所學(xué)校。學(xué)校又將一些文字卡片做成展板，讓全校師生看到自己奉獻愛心所引起的回應(yīng)。如此反復(fù)，教育如同一泓深泉，長久地滋潤著每個人的心田。這樣的活動經(jīng)過系統(tǒng)的設(shè)計，精心的策劃和用心的組織，活動效果和教育意義就明顯不一樣了，相比于有些學(xué)校朝令夕改，腳踩西瓜皮和頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做派，這樣的學(xué)校管理才是真正的科學(xué)管理和藝術(shù)化的管理。

二、系統(tǒng)分工

我們常聽到校長們有這樣的嘆息，認為自己的下屬工作主動性不夠。雖然說影響下屬工作主動性的因素有很多，但是我認為校長分工是否科學(xué)合理，倒是關(guān)鍵的一環(huán)。筆者熟悉這樣兩位校長：一位是大大咧咧慣了的，什么事情都手一揮，做甩手掌柜：“這是教務(wù)處的工作，你們做了”“那是總務(wù)的事，你們做了”“那是學(xué)生處的事，你們做了”……至于事情本身是否復(fù)雜，牽扯面多大，組織者能否勝任等全都不顧及，做事結(jié)果怎樣粗糙也就可想而知了。另一位校長倒相反，喜歡事必躬親，不管什么事都不放心，中層干部布置一項工作她都要說幾句，削弱中層威信不說，弄得下屬不敢放開手腳開展工作。有時，她還有意把教務(wù)的工作安排給德育的主任做，說他是某學(xué)科的蹲點領(lǐng)導(dǎo)，又把德育的某項活動安排給教務(wù)主任負責，理由是教務(wù)主任負責聯(lián)系某一年級組。這樣一來，哪個主任都不好意思斬釘截鐵大方地布置工作，學(xué)校管理因此而成了一本糊涂賬，全校因此而成了她一人說了算?？墒?，權(quán)雖抓到了，學(xué)校卻垮了，問題越積越多，事故一樁接一樁，最后成了該區(qū)有名的問題學(xué)校。

對于部門的職責制定和對下屬管理者的分工要求，其實也很要講究系統(tǒng)設(shè)計，要盡可能地明確職責，調(diào)動激情，發(fā)揮所長。校長要從兩方面系統(tǒng)考慮：一是學(xué)校有多少事務(wù)，按部門進行分解。這需要校長做有心人，把能想到的主要事務(wù)要基本能羅列出來，進行歸類，然后分配到各部門;二是要對每個部門的主管有充分的了解，知道這個人的能力和擅長，然后用人所長，盡可能地安排其做自己能做的事，樂于做的事。不到萬不得已，就不要強迫其做不想做的事。當這兩個系統(tǒng)出現(xiàn)矛盾沖突之處，則需要校長通盤考慮，做出取舍，必要時可以變通，單項委托給擅長的教職員工，或者校長偶爾親自兼任負責人，再配助手也行。

科學(xué)分工之后，最重要的協(xié)調(diào)。有句話叫“分工不分家”，同在一個組織單位里，很多的教育教學(xué)工作都是相互聯(lián)系的，你中有我，我中有你，絕對分開的事是沒有的。遇到這種情況，有時不妨采取項目負責制。設(shè)立項目負責人，其他人都作為成員參與其中。比如某校拍攝校慶專題片。這是偶然才遇到的事，分工里沒有，學(xué)校也沒有校務(wù)辦公室。校長就委托德育主任牽頭，聯(lián)系好了廣告部門，先進行前期設(shè)計，在拍攝時再安排各部門配合。涉及拍攝選修課活動的教務(wù)主任早已組織好了，拍攝學(xué)生就餐就寢的后勤主任自然全權(quán)負責，拍攝教師教科研成果的教科室主任提前準備妥當，拍攝學(xué)生課間活動的少先隊團委負責人已經(jīng)組織到位……各部門通力合作，一件非常煩瑣的事情卻在幾天內(nèi)順利完成。當大家欣賞著精美的學(xué)校形象宣傳片時，人人都收獲到成功的喜悅，因為里面都有自己付出的汗水。相反，要是誰沒付出什么勞動，就會產(chǎn)生淡淡的失落感。所以，很多時候遇到新的麻煩的事情不要擔心大家不愿做，而是要想怎樣讓大家都參與做。這樣才能讓每個員工產(chǎn)生主人翁的責任感和歸屬感。

三、執(zhí)行得力

學(xué)校各項工作最重要的一環(huán)是執(zhí)行，沒有執(zhí)行或者執(zhí)行不到位，一切美好的設(shè)想都將流于空談。但執(zhí)行也有一個執(zhí)行系統(tǒng)，需要講究科學(xué)執(zhí)行，不是簡單地做。比如學(xué)校環(huán)境的清潔維護，常常是一些校長和德育主任頭疼的事情，口頭說教，學(xué)生不那么主動。其實細究起來，就是執(zhí)行不得力的問題。執(zhí)行不得力的原因更多的是管理不到位的問題。執(zhí)行首先要明確任務(wù)，要有達成目標，要具體到人。還要有督促，光布置不檢查，一定會落空。檢查后還要有評價，這個評價要及時，要公平，要透明，讓每個人知道好在哪里，不好在哪里，這樣才會去改。檢查不是目的，促進其改正才是目的。評價也有講究，有的口頭表揚就可以，有的則需要正式的表揚，包括精神的和物質(zhì)的。有經(jīng)驗的校長常常會將獎懲也設(shè)計成梯級系列，建立評價體系，比如罰的一塊，就可以制定出問責制，羅列出問責的范圍和幾個層級。獎的一塊也可以分幾個層次，包括口頭表揚、校級榮譽、區(qū)級榮譽、市級榮譽等，還可以跟各種獎勵掛鉤，一起編制成獎勵的層級。獎懲中間則是合格老師的狀態(tài)。允許老師不為名利所動而做平凡的工作。這樣明確下來，以此樹立新風和標準，便于每位教師對照，引導(dǎo)教師從善如流。

以衛(wèi)生保潔為例。有一所學(xué)校校園面積很大，師生很多，班級數(shù)多達80多個。執(zhí)行起來常常尾大不掉，力不從心。新校長來了以后，給德育主任出主意：扁平化，包干制，天天反饋，每月獎懲兌現(xiàn)。德育主任連忙落實：首先，他們將學(xué)校的環(huán)境衛(wèi)生分幾大塊，包干到年級，德育主任只負責每天對幾大塊的巡邏，及時公布給年級。各個年級組長緊張起來了，原來都是少先隊統(tǒng)管的，大鍋飯，檢查只是形式主義，現(xiàn)在每個班級不到位直接評價到年級組，年級組長受批，讓他們很過意不去，自然認真起來。校園面貌因此改觀。一段時間后，畢竟有些班主任不是那么積極到位，德育處建議各個年級組要建立評分表張榜公布，發(fā)動學(xué)生干部來檢查，把流動紅旗發(fā)放的權(quán)利交給年級組長。這下子精確到每個班了，懈怠的班主任無縫可鉆，必須跟進班級加強學(xué)生的教育。光有評價，沒有獎懲，人也是容易放松的。校長明確表示支持德育處工作，每月的班級文明考核跟班主任津貼掛鉤，同時，每月考核情況還與教師學(xué)期績效考核掛鉤。這時教師全都重視了，校園面貌因此而長久改變。校園衛(wèi)生保潔實際上是學(xué)校管理的縮影，衛(wèi)生能搞好，其他工作也能搞好。有法可依，執(zhí)行有序，執(zhí)行有力，執(zhí)行到位，學(xué)校管理就一定能上層次。

四、情理交融

用情感管理來表述學(xué)校管理中的人性化行為顯得太功利，實際想說的意思是以誠待人，讓教師感受到溫暖和關(guān)愛，因此而使教師人心凝聚，齊心合力做好工作，則是情感待人的副產(chǎn)品。但作為校長，對于常規(guī)管理之外的人際相處和人心人情關(guān)注，卻也是非常必要的。因為學(xué)校是人的集合體，工作內(nèi)容又是育人，沒有溫情的管理不會產(chǎn)生溫情的教育，更不會培養(yǎng)出溫文爾雅真情真意的人。因此，校長對于人心人情管理的思考和用心設(shè)計，也是非常必要的。尤其隨著現(xiàn)代學(xué)校管理理念的普及，對人的尊重和關(guān)懷日漸成為學(xué)校管理中很重要的內(nèi)容，以人為本將成為學(xué)校管理的核心思想，校長在實際的管理中便要有心地落實和藝術(shù)化的管理。

首先，在管理理念上要逐步確立以人為本的正確導(dǎo)向。每一個校長在實施學(xué)校管理時其實都是有自己的教育和管理理念的，只是有的是先進的，有的是落后的，有的是混沌零散的，有的是清晰明確的，有的是真誠的，有的是虛偽的。一所學(xué)校取得成功，絕對離不開校長先進的教育和管理理念。學(xué)校管理科學(xué)在中國也才是近幾十年的事情，這幾十年來很多的管理實踐者們也多是在實踐中憑著直覺進行著管理，因此管理是低水平的，停留在管住學(xué)校，應(yīng)付管理事務(wù)層面上，離管好學(xué)校，離科學(xué)管理和藝術(shù)化地管理還有很大距離。以學(xué)校管理的關(guān)鍵——教育理念來說，不少學(xué)校提出了很多響亮的口號，什么“一切為了孩子，為了孩子一切，為了一切孩子”“寒窗十載只為一朝成名”“吃盡苦中苦，方為人上人”等。這些理念背后實際上是將人放置于物的層面，將學(xué)生當作學(xué)習的機器和教學(xué)的產(chǎn)品，把教師當作制造產(chǎn)品的工具，用一些簡單量化的管理方式和評價來驅(qū)趕著老師和學(xué)生，用庸俗的急功近利的價值觀深刻地影響著師生。這是很可怕的。而相反，有一些睿智的教育者則能面對浮躁喧囂，始終保持內(nèi)心的寧靜和對教育真理的執(zhí)著追求。比如有一所學(xué)校就確立了以幸福教育為學(xué)校的核心理念。他們認為，現(xiàn)代教育已經(jīng)超越了依靠學(xué)習謀生的層次，而是進入了學(xué)習是為了幸福這樣的境地。因此，教育就是為幫助每一個人來實現(xiàn)其人生幸福的。此外，他們還認為，幸福教育不只是教育的目的，還應(yīng)是教育的過程。如果學(xué)習的過程不幸福，而奢望學(xué)習后幸福，這樣的教育并不是真正的幸福教育，而只是一個與宣揚因果輪回的宗教那樣騙人的說辭把戲，不能讓人信服。這樣的教育理念如果能切實貫徹，這將給師生帶來幸福的人生。

其次，在常規(guī)管理中注意既要嚴格管理，又要人性關(guān)懷。隨著精細化管理的要求，校長在實際管理中常常制定出許多翔實細致的管理細則，對促進學(xué)校發(fā)展方面起到了積極的作用。但同時，過于統(tǒng)一化的要求客觀上也對教師個人的自由有了一定的限制，有的甚至對教師合乎情理的需求卻都拒斥在外。舉個簡單的例子，某校實行績效工資以后，學(xué)校加強教師管理，制定了考核細則，其中對教師出勤有規(guī)定，一學(xué)期遲到、早退3次以上不能算合格，可是，恰好有兩位年輕媽媽要給孩子哺乳，按照規(guī)定就要降低其績效考核的等次。顯然，這就是違逆人性的規(guī)定了。如果遇到以人為本的管理者，則可能對考核細則再進行修改，將這些哺乳、生病、家人住院等類似的涉及教師人性合理需要的要求考慮進去，這樣的管理就是以人為本了。

最后，營造氛圍，增加文體活動。學(xué)校不只是工作的場所，還應(yīng)該是生活場所。這種生活場所當然不是說可以等同于吃飯換衣那樣隨便的起居室，而是說可以增加人情味，比如發(fā)一些盆花裝飾一下，發(fā)一些課間水果等，可以在維護教師形象前提下有一些寬松民主的氣氛，能讓人快樂地工作。教師工作壓力大，教學(xué)壓力和師生溝通一味地將學(xué)校辦公室當作工作室，事實上會徒增壓力和乏味感。所以，智慧的校長深知有張有弛的道理，一方面強調(diào)工作的嚴肅性和原則性，另一方面也倡導(dǎo)教師打造辦公室氛圍，營造溫馨輕松的氣氛，最好還能注意人員的有機搭配，比如老中青結(jié)合，男女結(jié)合，莊諧結(jié)合，這樣能保持辦公室既不失莊重，又常有歡樂相伴。此外，校長還應(yīng)該有意規(guī)劃一些文體類的活動，與平時的教育教學(xué)活動穿插進行，比如通過工會舉行一些籃球賽、乒乓球和羽毛球賽，也可以舉行教師才藝表演，節(jié)慶日舉行聯(lián)歡會，偶爾再組織大家去看場電影，到郊外踏青等，在財力允許的情況下多組織些活動，讓教師感受到同伴的友愛，集體的溫暖。這些看似與教育教學(xué)無關(guān)，但實際上卻如同潤滑劑，能有效潤滑人際交往，溝通干群關(guān)系。即便在管理中假如出現(xiàn)過于原則的時候，通過這樣的溝通交流，干群之間老師之間也能很好地融通彌合，和諧團結(jié)。

總之，學(xué)校管理是一個系統(tǒng)工程，甚至可以看作是一部大機器，看似紛繁復(fù)雜，其實內(nèi)在有規(guī)律可循，有科學(xué)性和藝術(shù)性在其中。作為校長，便是這臺機器的總設(shè)計師，也是總操控師，機器能否健康運行，運行是否高效，則考驗著校長的智慧和本性。作為校長，應(yīng)當認真研究琢磨，細心體會才能獲悉其中真意。

（作者單位：南京師范大學(xué)附中江寧分校）