借勢(shì)者保生堂

江俊杰

“做不了蘇州第一，也很難做昆山第一，那么我們就做陸家鎮(zhèn)第一?！毙膽堰@一信念，楊富根用5年時(shí)間將保生堂做到9家直營(yíng)店、3家加盟店的連鎖規(guī)模。

早在2010年之前，楊富根在蘇州下轄縣昆山經(jīng)營(yíng)名為保生堂的保健品店。是年，保生堂隔壁一家瀕臨倒閉的化妝品店被楊富根接管。

易主之后，楊富根將其更名為保生堂化妝品店。為讓這家主營(yíng)流通品牌的化妝品店重現(xiàn)活力，楊富根嘗試引進(jìn)本土終端品牌。

經(jīng)過一番考察，丸美旗下的春紀(jì)被第一個(gè)引進(jìn)保生堂。為給楊富根樹信心，春紀(jì)代理商在保生堂做了一場(chǎng)動(dòng)銷活動(dòng)。第一天，春紀(jì)的銷量即突破2萬(wàn)元。

“日進(jìn)斗金”，讓做保健品生意的楊富根一下子見識(shí)到化妝品市場(chǎng)的潛力?！胺艞壉＝∑罚ψ龌瘖y品零售”的念頭在楊富根心中扎根。

盡管初次嘗試化妝品生意，但商業(yè)本質(zhì)的相通性，讓營(yíng)商多年的楊富根認(rèn)識(shí)道：“在優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，店鋪的品牌力是驅(qū)動(dòng)銷售的關(guān)鍵。”

與同行打造品牌力不同的是，楊富根的第一步邁得稍顯特別。將密集網(wǎng)點(diǎn)作為第一步的他，陸續(xù)在昆山嵩山路商圈、市內(nèi)居民區(qū)開出8家保生堂。

因客流有限，部分社區(qū)店的生意遠(yuǎn)不如商圈店，但楊富根選擇堅(jiān)持。頗愛下圍棋的他，將這部分店鋪喻為“閑子”。在其看來(lái)，不能僅用眼前的得失衡量閑子的作用。

按照楊富根的規(guī)劃，其希望用“閑子”密集網(wǎng)點(diǎn)來(lái)形成店鋪品牌力效應(yīng)，“未來(lái)，保生堂的品牌力可以聚客也可以阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。

心懷打造店鋪品牌力大計(jì)劃的楊富根，并不滿足僅在昆山市攻城掠地。其將保生堂的經(jīng)營(yíng)觸角延伸至昆山下轄的陸家鎮(zhèn)。

這并不是一個(gè)普通的城鎮(zhèn)。作為綜合實(shí)力位居江蘇省百?gòu)?qiáng)鎮(zhèn)第十七位的新型貿(mào)工重鎮(zhèn)，大量外來(lái)務(wù)工者涌向勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)集聚的陸家鎮(zhèn)。據(jù)相關(guān)資料顯示，陸家鎮(zhèn)現(xiàn)有戶籍人口3萬(wàn)，而外來(lái)人口數(shù)量是這一數(shù)字的3倍。

將目標(biāo)瞄準(zhǔn)陸家鎮(zhèn)，楊富根意欲做外來(lái)務(wù)工者的生意。延續(xù)網(wǎng)點(diǎn)密集化策略的保生堂，已陸續(xù)在陸家鎮(zhèn)開出4家分店。這其中位于陸家鎮(zhèn)啟發(fā)廣場(chǎng)的店鋪銷量高居12家店鋪之首。

這樣的成績(jī)?cè)醋詶罡桓鶎?duì)店鋪資源的最大化利用。借力啟發(fā)廣場(chǎng)的商圈優(yōu)勢(shì)，他會(huì)不定期通過活動(dòng)為保生堂造勢(shì)。2015年l月25日楊富根邀請(qǐng)歌手莊心妍在啟發(fā)廣場(chǎng)的保生堂做了一場(chǎng)明星見面會(huì)，活動(dòng)當(dāng)天保生堂的單日銷量突破8萬(wàn)元，一舉打破陸家鎮(zhèn)化妝品單店單日銷售記錄。

啟發(fā)廣場(chǎng)店的成功，給予了楊富根要在陸家鎮(zhèn)化妝品零售市場(chǎng)有所作為的信心。

“做不了蘇州第一，也很難做昆山第一，那么我們就做陸家鎮(zhèn)第一?！睏罡桓脑挃S地有聲。

為完成這一目標(biāo)，在密布網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，楊富根也在用鐵血政策打造一支驍勇善戰(zhàn)的銷售團(tuán)隊(duì)。

據(jù)了解，保生堂銷售人員的底薪一律為零，每個(gè)人的收入由銷售提成決定。

之所以采用如此嚴(yán)苛的政策，源自楊富根希望激發(fā)員工主人翁意識(shí)的初衷。“以提成結(jié)算薪資的方式，能真正讓員工將店鋪的生意當(dāng)成自家的生意來(lái)做。”

在保生堂，零底薪薪酬制常常會(huì)出現(xiàn)員工工資兩極分化的情況：在員工初來(lái)乍到的試用期，受業(yè)務(wù)生疏及客戶資源缺乏所限，新員工的工資會(huì)很少；而業(yè)務(wù)水平高、工作年限長(zhǎng)、手握客戶資源的老員工收入往往比較高。

楊富根介紹，由于提成系數(shù)高于同行，保生堂有一套自成系統(tǒng)的提成標(biāo)準(zhǔn)。首先店鋪管理層會(huì)依據(jù)個(gè)人業(yè)務(wù)能力和服務(wù)質(zhì)量的高低，將員工進(jìn)行一星至五星的星級(jí)劃分，每個(gè)星級(jí)對(duì)應(yīng)不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，每名員工5%至l5%的提成系數(shù)也由當(dāng)月業(yè)績(jī)的多少?zèng)Q定。

由于新老員工落差較大，很多試用期的員工因吃不了苦而選擇放棄。這樣的高流動(dòng)，在楊富根眼里卻是一件好事。在其看來(lái)，“通過試用期考驗(yàn)，留下來(lái)的人一定是保生堂需要的腳踏實(shí)地、勤勞肯千的好員工。”據(jù)其透露，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰的篩選，保生堂團(tuán)隊(duì)的流失率不足5%。

自古以來(lái)“天時(shí)地利人和”都是成就大作為者的重要因素。深知這一道理的楊福根，借外來(lái)務(wù)工者集聚優(yōu)勢(shì)而起，令保生堂真正做到后來(lái)者居上。