培養(yǎng)會(huì)上樹(shù)的“豬”

崔建中

多年來(lái)，有一個(gè)問(wèn)題一直困擾著銷售組織——該招聘什么樣的銷售人員。到底是招會(huì)上樹(shù)的“猴子”，還是教“豬”上樹(shù)？所謂的猴子，也就是不用教就會(huì)上樹(shù)的人才，而“豬”則是普通人。

聽(tīng)上去，似乎找“會(huì)上樹(shù)的猴子”才是最佳選擇，因?yàn)榕囵B(yǎng)成本低。招進(jìn)來(lái)，只需要培訓(xùn)完產(chǎn)品及業(yè)務(wù)知識(shí)，就可以放心地坐等訂單了。然而，在銷售領(lǐng)域里，卻很少有人能成功找到“猴子”。

一般而言，找猴子之前我們都要先給猴子畫像，然后“按圖索猴”。所謂畫像，就是準(zhǔn)確定義好銷售的特質(zhì)，如同我們常說(shuō)的天分。它不是技能或者知識(shí)，很難通過(guò)后期培養(yǎng)。

那么，該怎樣準(zhǔn)確定義銷售人員的特質(zhì)呢？可惜的是，世界范圍內(nèi)還沒(méi)有找到定義銷售特質(zhì)問(wèn)題的理想解決方案。對(duì)于企業(yè)而言，好銷售是稀缺資源，尤其是在中國(guó)這樣的大環(huán)境下，很難有產(chǎn)生好銷售的土壤。因此，企業(yè)的最佳選擇應(yīng)該是培養(yǎng)會(huì)上樹(shù)的“豬”。

豬能上樹(shù)嗎？

豬是否能上樹(shù)這個(gè)問(wèn)題，從根本上是在討論銷售到底是技術(shù)還是藝術(shù)的問(wèn)題。當(dāng)一門手藝更趨近于藝術(shù)時(shí)，最重要的是找猴子。然而，當(dāng)銷售這門手藝更趨近于技術(shù)時(shí)，找豬就可以了。因?yàn)榧热皇羌夹g(shù)，就一定可以復(fù)制，既然可以復(fù)制，那豬和猴子之間的差距就小了。我們也就可以得出“豬能否上樹(shù)”的答案了。

方法論

方法論就是一套可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的銷售方法，包含銷售思想、銷售邏輯、銷售流程和銷售工具。它讓銷售工作變得可預(yù)期，而不是靠靈感;讓銷售技能變成一個(gè)可復(fù)制的行為，而不是某些人所謂的天賦。

事實(shí)上，所有方法論的最終目的都是為了提高效能。因?yàn)橥度氘a(chǎn)出比的持續(xù)優(yōu)化是銷售體系和銷售理論最根本的價(jià)值。利用方法論，我們可以大大減輕對(duì)天賦的依賴，讓普通人通過(guò)訓(xùn)練也能成為好銷售。這都得益于銷售方法論的成熟和完善。

當(dāng)然，好的方法論本身也是不斷發(fā)展的，隨著客戶購(gòu)買行為的變化而不斷推陳出新。好的方法論是“活”的方法論，而不是固步自封的。

本地化

雖然方法論可以被復(fù)制，但也不能指望著拿來(lái)就能直接用，世界上并不存在完全適合自己的方法論。很多銷售組織采用的方法是直接套用標(biāo)準(zhǔn)的銷售流程，換湯不換藥。但標(biāo)準(zhǔn)銷售流程和每個(gè)銷售組織可以使用的銷售流程存在一定的差別，很難直接套用。

首先，銷售方法論具有客戶依賴性。

銷售組織所面對(duì)的客戶往往具有很多個(gè)性化的采購(gòu)行為，并受很多因素制約，如行業(yè)因素、政策因素等。如果你的客戶是高校，他們買東西的資金往往是來(lái)自財(cái)政撥款，一般都要到年底，財(cái)政的錢才會(huì)到位。也就是說(shuō)，你很難做到賣出東西就立刻收到錢。如果你的客戶是政府，那你就要去參與招標(biāo)。反之，企業(yè)可能不需要招標(biāo)，而招標(biāo)本身就是一種較為特殊的采購(gòu)行為。有的客戶要求先入圍，再招標(biāo)。這就需要先做入圍工作。有的行業(yè)對(duì)測(cè)試環(huán)節(jié)非常重視，不測(cè)試根本不可能介入。

其次，銷售方法論的產(chǎn)品依賴性。

一家公司銷售的產(chǎn)品往往并非單一性產(chǎn)品，比如某家企業(yè)可能同時(shí)生產(chǎn)LED、光伏和UPS。三種產(chǎn)品都是一個(gè)銷售隊(duì)伍，但這三種產(chǎn)品的銷售模式卻完全不一樣。LED可能會(huì)采用合同能源管理模式（EMC）;光伏則嚴(yán)重依賴于國(guó)家政策，采購(gòu)決策要涉及到發(fā)改委、電廠等;而UPS非常市場(chǎng)化。所以，這個(gè)銷售組織可能需要三種不同的銷售流程。

最后，銷售方法論具有資源屬性。

每個(gè)公司的資源都有很大不同，這些資源也會(huì)影響銷售方法論的制定。因地制宜也是制定銷售方法論的一個(gè)重要因素。因此，各大流派的銷售方法論都可以作為參考，但每個(gè)銷售組織都要有自己的銷售流程。只有這樣，這個(gè)流程才具有可指導(dǎo)性、可管理性。

如何設(shè)計(jì)銷售方法論

在國(guó)內(nèi)，銷售組織設(shè)計(jì)的方法論一般有兩個(gè)套路：拿來(lái)主義和經(jīng)驗(yàn)主義。拿來(lái)主義就是照抄照搬;而經(jīng)驗(yàn)主義，就是公司內(nèi)部幾個(gè)銷售高手經(jīng)過(guò)開(kāi)會(huì)討論，整理出一套理論東西，讓大家照著做。

拿來(lái)主義會(huì)有適應(yīng)性問(wèn)題，而經(jīng)驗(yàn)主義最容易犯的錯(cuò)誤是缺少邏輯。只不過(guò)是把一大堆事情羅列在一起而已，既不是最優(yōu)路線，也很難復(fù)制。設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)業(yè)績(jī)切實(shí)有幫助的方法論，并非一件簡(jiǎn)單的事情，既需要對(duì)銷售有深刻的把握，又需要對(duì)自己面對(duì)的市場(chǎng)非常熟悉。通常，銷售方法論的設(shè)計(jì)有五個(gè)步驟：

1.定義銷售邏輯。

這一步看似是閑筆，卻是最重要、最難的一步。因?yàn)殇N售大都是實(shí)用主義者，缺乏必要的理論素養(yǎng)。而邏輯涉及到哲學(xué)、心理學(xué)和行為學(xué)等方面的東西。所以，這一步的工作需要先學(xué)習(xí)和參閱一些成熟的銷售方法論。這些思想和邏輯最終決定了你用什么方法做單子。

2.定義銷售流程。

銷售流程的階段劃分以客戶的采購(gòu)決策點(diǎn)為依據(jù)，客戶在采購(gòu)的不同階段所關(guān)注的內(nèi)容有很大區(qū)別。比如，需求形成階段會(huì)關(guān)注預(yù)算和困難，評(píng)估階段會(huì)關(guān)注方案，決策階段會(huì)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)等?？蛻粽麄€(gè)采購(gòu)階段的決策點(diǎn)是不斷遷移的，客戶怎么買，銷售就需要怎么賣。所以，銷售流程需要匹配采購(gòu)流程。采購(gòu)流程往往會(huì)經(jīng)過(guò)這幾個(gè)階段。

隱形問(wèn)題階段——讓客戶意識(shí)到問(wèn)題，激發(fā)興趣。這個(gè)階段通常是客戶有問(wèn)題，而且是銷售人員的產(chǎn)品和方案可以解決的問(wèn)題，但客戶沒(méi)打算解決，所以需要銷售去做客戶的工作。

需求形成階段——銷售要認(rèn)知、引導(dǎo)、確認(rèn)客戶的需求。這是為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定基礎(chǔ)的階段。

方案評(píng)估階段——客戶要組織評(píng)審、參觀公司、進(jìn)行產(chǎn)品測(cè)試等工作，評(píng)標(biāo)往往就在這個(gè)階段。此時(shí)，銷售流程的主要工作就是與客戶一起設(shè)計(jì)方案、展示能力、體現(xiàn)價(jià)值。

采購(gòu)決策階段——客戶主要是解決疑惑顧慮、確定價(jià)格。而站在銷售流程的角度，這個(gè)階段的核心是解除客戶顧慮、商務(wù)談判、簽署合同。

協(xié)議履行階段——客戶的主要工作是開(kāi)啟實(shí)施、組織資源、做好資金準(zhǔn)備。對(duì)于銷售來(lái)說(shuō)則是降低客戶期望、協(xié)調(diào)交付資源、收款。

3.定義工作內(nèi)容。

當(dāng)我們把流程定義完之后，就需要確定出每個(gè)階段的工作內(nèi)容。工作內(nèi)容的定義是一件非常難的事情，定義多了銷售人員的負(fù)擔(dān)就會(huì)增加;定義少了，本階段的工作成果就不能達(dá)成。一般來(lái)說(shuō)，定義工作內(nèi)容我們要堅(jiān)持三個(gè)原則。

首先，銷售是針對(duì)人展開(kāi)的，所以工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)必須表現(xiàn)為對(duì)客戶的影響，而不是就事論事。比如，“撰寫方案”就是就事論事，而“針對(duì)角色體現(xiàn)方案價(jià)值”就是針對(duì)人。

其次，設(shè)計(jì)的所有工作都圍繞一個(gè)核心展開(kāi)，即該階段客戶的關(guān)注點(diǎn)。

最后，工作描述必須清晰、可執(zhí)行，而不是指導(dǎo)性說(shuō)明?！敖⒖蛻絷P(guān)系”是一個(gè)典型的指導(dǎo)性說(shuō)明;而“邀請(qǐng)客戶高層來(lái)公司參觀”就是一個(gè)具體的行動(dòng)。

4.定義里程碑。

一個(gè)流程階段的工作做完之后，需要有一個(gè)清晰的標(biāo)志——里程碑。達(dá)到了這個(gè)標(biāo)志，銷售流程才能往前推進(jìn)，否則，銷售流程仍然停留在這個(gè)階段。比如，客戶技術(shù)部分對(duì)方案的可行性已經(jīng)認(rèn)可;客戶已經(jīng)正式立項(xiàng);客戶某個(gè)角色表現(xiàn)出了對(duì)我方的興趣（如主動(dòng)聯(lián)系、索取資料等）。里程碑的設(shè)計(jì)需要遵循兩個(gè)原則：

第一，這個(gè)階段定義的事情必須都做完了。也就是說(shuō)，我們默認(rèn)定義的工作內(nèi)容必須要做，寧肯白做，不能不做。

第二，標(biāo)志點(diǎn)必須是客戶的動(dòng)作，不能是銷售人員的動(dòng)作。比如，“方案設(shè)計(jì)完成”，這就是一個(gè)典型的銷售動(dòng)作，而“客戶已經(jīng)認(rèn)可了方案”就是一個(gè)客戶動(dòng)作。

雖然銷售里程碑的設(shè)計(jì)看似簡(jiǎn)單，但卻很容易出錯(cuò)。比如，客戶第一次見(jiàn)銷售就要求報(bào)價(jià)，于是銷售人員就報(bào)價(jià)了，但按照流程，報(bào)價(jià)應(yīng)該是談判階段做的事情，過(guò)早報(bào)價(jià)容易引起混亂，讓談判陷入被動(dòng)局面。

5.定義檢查點(diǎn)。

設(shè)計(jì)銷售流程還有一個(gè)目的，就是讓銷售管理者打開(kāi)訂單這個(gè)黑箱。那種“做下單子就是人搞定了，丟了單子就是人沒(méi)搞定”的結(jié)果管理模式是沒(méi)有意義的，因?yàn)榻Y(jié)果根本不可能管理。管理者要像醫(yī)生一樣，對(duì)訂單的運(yùn)作流程進(jìn)行診斷，并在訂單的運(yùn)作過(guò)程中融入自己的經(jīng)驗(yàn)。要做到這一點(diǎn)，就需要設(shè)計(jì)每個(gè)階段的檢查點(diǎn)。

檢查點(diǎn)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵有三條：第一，檢查方法論里定義的事情。第二，針對(duì)沒(méi)有定義而做了的事情（例外事件），要探索出背后的問(wèn)題及原因。第三，著重檢查工作成果對(duì)客戶角色的影響，而不是檢查銷售人員的態(tài)度或事情本身的完成情況。

方法論如何復(fù)制

與設(shè)計(jì)合適的方法論相比，方法論的復(fù)制才是真正的難題。因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，這是一個(gè)習(xí)慣改變的問(wèn)題。

方法論的復(fù)制和推廣是銷售組織的轉(zhuǎn)型。銷售組織的轉(zhuǎn)型不是一個(gè)選擇題，而是一個(gè)是非題。要么你繼續(xù)靠關(guān)系、靠手段做銷售，要么你就按照科學(xué)的方法訓(xùn)練自己的銷售團(tuán)隊(duì)。但公司不會(huì)容忍任何違規(guī)行為的存在，這會(huì)給公司帶來(lái)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，在復(fù)制方法論的過(guò)程中，我們首先要克服這其中的困難。

第一，轉(zhuǎn)變認(rèn)知。

所謂認(rèn)知轉(zhuǎn)變，就是讓整個(gè)銷售組織都明白，銷售是一個(gè)科學(xué)的體系，它有邏輯、有流程、有方法、有技巧、有策略。讓銷售從內(nèi)心深處拋棄那些違規(guī)的做法。

這一步貌似簡(jiǎn)單，但做起來(lái)還是非常困難。一是，大家在思想上不愿接受，畢竟這么多年來(lái)一直這樣做。在他們心里，“銷售沒(méi)有什么科學(xué)性”的認(rèn)知早已根深蒂固了。二是，這樣一來(lái)就會(huì)觸及一些人的利益。過(guò)程的管理需要信息的透明，信息的透明就是權(quán)利的再分配，這必然會(huì)影響到一部分的利益，抵觸在所難免。

第二，系統(tǒng)的訓(xùn)練。

不少銷售人員都參加過(guò)很多培訓(xùn)，但最終對(duì)業(yè)績(jī)形成真正影響的卻很少。也許銷售培訓(xùn)講的內(nèi)容沒(méi)什么錯(cuò)，但有一道鴻溝卻難以跨越——行為改變。

方法論的復(fù)制首先是學(xué)習(xí)方法論。培訓(xùn)、讀書、討論都是學(xué)習(xí)的方法，但這些都只是在認(rèn)識(shí)層面上的改變，行為并沒(méi)有發(fā)生任何變化。行為不變，績(jī)效怎么可能變呢？銷售是一種技能，而非簡(jiǎn)單的知識(shí)。知識(shí)通過(guò)簡(jiǎn)單的記憶就可以獲得，比如“中國(guó)的首都是北京”。我們并不需要親自去一次首都，也能掌握這個(gè)知識(shí)。而技能則需要通過(guò)正確科學(xué)的訓(xùn)練才能掌握。

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，僅依靠課堂培訓(xùn)的行為轉(zhuǎn)化率通常會(huì)低于10%。反之，通過(guò)科學(xué)的訓(xùn)練，銷售人員行為轉(zhuǎn)化率一般會(huì)超過(guò)50%，平均可以達(dá)到70%。

第三，實(shí)用工具的設(shè)計(jì)。

銷售工具是快速汲取組織經(jīng)驗(yàn)的重要方式，也是銷售行為標(biāo)準(zhǔn)化的有力保證。它有兩個(gè)大類：一是知識(shí)型工具，二是技能型工具。

知識(shí)型工具是產(chǎn)品對(duì)客戶價(jià)值的列表、客戶關(guān)心的建設(shè)目標(biāo)的分析文檔、客戶工作場(chǎng)景的拆分等。這些工具通過(guò)萃取公司的組織智慧，按照銷售方法論的邏輯思想、結(jié)合公司的產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)，銷售人員只需要掌握就可以直接拿來(lái)用。

從某種程度上，這類工具為銷售奠定了一個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)，同時(shí)也標(biāo)準(zhǔn)化了銷售面向客戶的語(yǔ)言。

技能型工具主要指類似于《拜訪控制表》《策略分析表》《漏斗表》等工具。這類表的作用是控制銷售行為、策略、任務(wù)和績(jī)效。它的設(shè)計(jì)難度遠(yuǎn)高于知識(shí)型工具。

每個(gè)銷售都被這類工具折磨過(guò)，但大部分類似工具的設(shè)計(jì)都有問(wèn)題，因?yàn)楣ぞ叩谋澈笕鄙龠壿?。如果你的這類報(bào)表里經(jīng)常出現(xiàn)的是客戶姓名、客戶性別、客戶愛(ài)好、接觸次數(shù)、客戶來(lái)源等內(nèi)容，這就說(shuō)明工具是瞎編的。

一家公司總擔(dān)心老客戶流失，希望在客戶有流失跡象時(shí)就提早發(fā)現(xiàn)，以便及時(shí)挽留。于是定義了幾個(gè)指標(biāo)來(lái)尋找這種跡象。其中一個(gè)指標(biāo)就是“銷售在規(guī)定時(shí)間內(nèi)拜訪了多少次客戶”。這里的邏輯是拜訪次數(shù)越多，客戶流失的可能性就越低。但仔細(xì)想想就會(huì)明白，這兩者之間并沒(méi)有什么必然關(guān)系。銷售人員為了滿足這項(xiàng)指標(biāo)，沒(méi)事就去騷擾客戶。如果你是客戶，對(duì)于這樣頻繁的騷擾，估計(jì)也會(huì)很煩，這反而會(huì)加快客戶離開(kāi)的速度。這就是邏輯的錯(cuò)誤。

總體來(lái)說(shuō)，技能類工具尤其是報(bào)表的設(shè)計(jì)原則是：每個(gè)要素后面都必須有銷售邏輯，也必須對(duì)銷售業(yè)務(wù)有推動(dòng)作用，否則這項(xiàng)內(nèi)容就要?jiǎng)h除。一個(gè)銷售填寫報(bào)表（包括CRM）的時(shí)間，決不能超過(guò)30分鐘，最好控制在10分鐘以內(nèi)，否則銷售管理者就是為了管理而管理，而不是為了績(jī)效而管理。

知識(shí)性工具的復(fù)制原則是背誦，不需要靈活掌握。這和背托福單詞沒(méi)有什么區(qū)別，背誦到脫口而出的時(shí)候就算過(guò)關(guān)。而技能型工具的復(fù)制原則就是堅(jiān)持使用。在使用中讓銷售人員體會(huì)到其中對(duì)業(yè)務(wù)的幫助，繼而把工具中的思想變成他們的一種思考模式，把工具中的要求變成他們的一種行為模式。從某種意義上說(shuō)，技能型工具就是統(tǒng)一公司內(nèi)部的銷售語(yǔ)言。

第四，及時(shí)的銷售輔導(dǎo)。

習(xí)慣的養(yǎng)成除了高強(qiáng)度的訓(xùn)練，還有一個(gè)必要條件：在工作過(guò)程中的行為矯正。這就需要貫徹一線銷售經(jīng)理的銷售輔導(dǎo)工作。所謂銷售輔導(dǎo)，就是在日常工作中，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的錯(cuò)誤進(jìn)行及時(shí)地糾錯(cuò)、示范和練習(xí)。

銷售工作有一個(gè)特殊性，銷售在工作的大部分時(shí)間都不在公司，管理者往往無(wú)法看到。從某種程度上說(shuō)，這就提高了復(fù)制方法論的難度。因?yàn)槲覀儾粌H要解決一個(gè)會(huì)做的問(wèn)題，還要解決一個(gè)愿意做的問(wèn)題。

這一步對(duì)銷售管理者的能力、責(zé)任心和耐心都是一個(gè)考驗(yàn)，但也是銷售方法論落地的最后一米。其實(shí)，每個(gè)銷售經(jīng)理都應(yīng)該是一個(gè)銷售教練，而不是銷售的領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)工作大概要花費(fèi)一線銷售經(jīng)理70%左右的時(shí)間和精力。

事實(shí)上，方法論的建設(shè)，本質(zhì)上不是方法和工具的設(shè)計(jì)，而是人的轉(zhuǎn)型，是人的思想和行為的轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)變既需要強(qiáng)力的訓(xùn)練，更需要潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。

總的說(shuō)來(lái)，復(fù)制方法論就是一次變革。這場(chǎng)變革的關(guān)鍵人既不是公司高層，也不是基層銷售，而是一線的銷售管理者。他們?cè)谶@場(chǎng)變革中起著承上啟下的作用，既當(dāng)學(xué)生又當(dāng)老師。所以，轉(zhuǎn)型應(yīng)該首先從這些人開(kāi)始，銷售組織也應(yīng)該將大部分時(shí)間和精力花在這些人身上。

當(dāng)我們談及方法論時(shí)，其實(shí)是在說(shuō)盡量不要靠一個(gè)人的能力去做銷售，尤其是大單銷售。因?yàn)榉椒ㄕ摬粌H是一個(gè)集結(jié)當(dāng)前銷售隊(duì)伍智慧的平臺(tái)，它還是一套多角色協(xié)作的精密系統(tǒng)。銷售組織一定要從系統(tǒng)的角度看待方法論，而不是從技巧的角度出發(fā)。要把方法論看成銷售人員工作平臺(tái)、經(jīng)理們的管理平臺(tái)和整個(gè)組織的系統(tǒng)平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)由人治到法治的轉(zhuǎn)化。

[編輯 陳俊伶]

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