新百倫的跑法

冉雄飛

The Color Run 來北京啦，快快轉(zhuǎn)發(fā)一起參加吧”，朋友圈被這樣的信息刷屏，你是否也會心動？在過去的三年時間里，“The Color Run”風(fēng)靡全球，新百倫鞋也逐漸走進(jìn)了人們的生活。

新百倫（New Balance）在美國不算什么名牌產(chǎn)品，我在美國新罕布什爾州讀體育管理MBA期間，曾經(jīng)在Yard Sale里一次性購買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。

在美國的很多大型商場或體育用品店里，新百倫都不是一個顯眼的品牌，很多時候這個品牌都是獨(dú)據(jù)一隅，默默地等待獨(dú)具慧眼者光臨。但就是這樣一個在美國本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠(yuǎn)的東方，充滿希望。

從2012年到2014年，新百倫在中國內(nèi)地的門店數(shù)量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長！

與之相對的是，國內(nèi)本土體育品牌最近幾年舉步維艱，僅僅是2013年上半年，李寧、安踏、匹克、中國動向、特步和361°等六家中國本土品牌，合計關(guān)閉店面數(shù)量就高達(dá)2249家，六個公司平均每天關(guān)店12家。2014年盡管部分品牌出現(xiàn)了銷售回暖，但國內(nèi)體育品牌的整體表現(xiàn)，相比于最近三年新百倫在中國的活躍與產(chǎn)品銷售的逆襲式增長，仍然顯得危機(jī)重重。

新百倫是依據(jù)什么市場策略吸引了中國的潮男潮女？又有哪些寶貴的市場經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特視角，能夠保證新百倫在中國體育品牌市場上脫穎而出？

中國市場的天時地利

在2011年之前，新百倫在中國地區(qū)的銷售情況很糟糕，整個中國體育運(yùn)動鞋市場中，耐克、阿迪達(dá)斯等兩大國際巨頭加上中國本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個市場占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。

但根據(jù)2014年博思數(shù)據(jù)的專業(yè)報告，新百倫已經(jīng)躋身中國前十強(qiáng)，排在2014年中國十大運(yùn)動鞋品牌的第九名。當(dāng)然，這個小小的第九名也花了25年時間！

從1906年成立至今，新百倫一直在做運(yùn)動鞋，迄今為止已經(jīng)有109年的歷史。1989年，新百倫曾經(jīng)試探過中國市場，當(dāng)時美國總部對新興的中國市場并不重視，他們采取招聘產(chǎn)品銷售代理商的形式在中國開展業(yè)務(wù)，中文品牌名稱也是從香港傳入內(nèi)地的“紐巴倫”。由于當(dāng)時新百倫在亞洲地區(qū)并沒有自己的代工廠，它們的產(chǎn)品全部由美國和歐洲生產(chǎn)，導(dǎo)致價格過高。很長一段時間內(nèi)，中國內(nèi)地充斥著大量的新百倫仿冒品，正品市場幾乎沒有任何市場占有率。

1998年之后，新百倫總公司痛定思痛，他們不僅收回了產(chǎn)品的中國代理權(quán)，而且開始采取積極的措施：一方面采取產(chǎn)品防偽編碼的方式向仿冒品開戰(zhàn);另一方面又從美國總部派出精英，正式開辟中國內(nèi)地體育用品市場。2003年，新百倫貿(mào)易（中國）有限公司成立，這也標(biāo)志著新百倫在中國大陸市場重新起航。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2010年。2008年奧運(yùn)會之后，中國整個國家的體育戰(zhàn)略開始了大調(diào)整，以前整個國家的重心都在奧運(yùn)體育項(xiàng)目上，2008年之后一些低成本的全民體育項(xiàng)目悄然盛行，“跑步熱”應(yīng)運(yùn)而生。

“跑步這項(xiàng)運(yùn)動受場地限制非常小，便于參與，參與成本也相對較低。很多時候，參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。因此，跑步運(yùn)動在中國國民運(yùn)動方式的改變過程中，開始扮演著重要的角色。”關(guān)鍵之道的CEO張慶這樣看待新百倫最近幾年的成功，“10年逐漸興起并越來越熱的跑步熱，增加了跑步愛好者對于跑步穿戴設(shè)備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發(fā)的新百倫抓住了市場的良機(jī)?！?/p>

在過去兩年多的時間里，熱門韓劇中的男女主角以及內(nèi)地很多明星都會穿上一雙新百倫鞋，對于熱衷服裝潮流的年輕人來說，這又是一個“潮”的學(xué)習(xí)機(jī)會，對一個消費(fèi)品牌來說無疑是天然的市場催化劑。

表面上看，新百倫在中國的迅速膨脹是趕上了中國人體育運(yùn)動市場的轉(zhuǎn)型期以及“明星效應(yīng)”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產(chǎn)系統(tǒng)的改造才是其成功的重要因素之一。

點(diǎn)評

坦白地講，盡管跑步熱潮風(fēng)靡中國，但相對于13億人的大市場，純粹出于跑步功能性需求而購買慢跑鞋的消費(fèi)需求，仍然處于較低水平。新百倫過去數(shù)年來業(yè)績上所取得的突破，更多來自于其經(jīng)典系列與休閑服裝的流行性搭配。當(dāng)然必須指出的是，如果去除了跑步品類的基礎(chǔ)性支撐，勢必會混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。而新百倫的聰明之處就在于堅持其戰(zhàn)略定位，一方面深耕跑步市場，一方面將經(jīng)典款做到極致，并在二者間做到了有機(jī)平衡，以確保不失去專業(yè)地位的同時賺足來自利基市場的利潤。

營銷中國道與術(shù)

渠道整治的慢跑

2011年以前，新百倫因?yàn)閮?nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無法輸入到系統(tǒng)中，在倉庫中也找不到對應(yīng)的貨品?？梢哉f，這個品牌從商品組合到內(nèi)部運(yùn)作乃至組織設(shè)計“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的新百倫一切都需要從頭開始。

當(dāng)時，新百倫的301家門店包括倉庫的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上?；春Ｂ返钠炫烍w驗(yàn)店則有3700平方米。但是在這63平方米的面積里，新百倫要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個系列的產(chǎn)品，太多的信息無法給消費(fèi)者留下清晰的新百倫品牌印象，市場營銷資源也因此被攤薄。

問題出在哪兒，就得在哪里動刀子。新百倫砍掉了在售的2/3的產(chǎn)品，把產(chǎn)品清晰地定位于慢跑系列，確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略，即慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。

這個戰(zhàn)略在新百倫被稱為“集中托大”，也就是“Less is more”。

2011年，新百倫選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。新百倫中國區(qū)總裁張鴻文說，之所以在當(dāng)時選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經(jīng)驗(yàn)來判斷的，因?yàn)檫\(yùn)動鞋的流行趨勢跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有非常大的關(guān)系。

2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫在中國的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線。這時，帶有流行元素同時又穿著舒適的新百倫復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。

產(chǎn)品變革后就需要有相應(yīng)的渠道層面來配合，當(dāng)時新百倫的經(jīng)銷體系規(guī)模小而且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進(jìn)行說服，既耗時又耗力，但整合經(jīng)銷商的工作勢在必行。如果一個經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺上有財務(wù)支撐做品牌運(yùn)營投資。

新百倫把中國的城市分成了22個城市集群和28個重點(diǎn)城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個區(qū)域只培養(yǎng)一個經(jīng)銷商，幫助他們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會有惡性競爭，可以專心做生意。

新百倫通過財務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會算出每個經(jīng)銷商需要投入多少資源，從而可以產(chǎn)生合理的利潤。當(dāng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級經(jīng)銷商，就類似農(nóng)業(yè)中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。

渠道的幾番梳理一直持續(xù)到2012年。目前，新百倫在中國內(nèi)地有4個總代理商，26個省級經(jīng)銷商，平均每個經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。新百倫希望在每個區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強(qiáng)的后臺。

新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準(zhǔn)直營模式”。新百倫有60多家直營店，同時它還希望每個經(jīng)銷商門店都像直營店一樣經(jīng)營。由于銷售無法同時查看到1600多家門店，因此新百倫給每個門店都發(fā)了一個iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場營銷故事、門店當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店能夠及時進(jìn)行雙向交流。

過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓(xùn)、運(yùn)營等層面努力提升，新百倫中國的門店對不同產(chǎn)品線的包裝和店內(nèi)宣傳生動化進(jìn)行了升級，同時讓產(chǎn)品的陳列方式更符合消費(fèi)者購物的習(xí)慣，并和線上溝通進(jìn)行緊密結(jié)合，形成了完整的品牌體驗(yàn)。

專業(yè)主義的逐層推演

與此同時，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國生產(chǎn)的運(yùn)動鞋產(chǎn)量高達(dá)70%，另外30%產(chǎn)品則在英國和歐洲生產(chǎn)。此時，正因?yàn)樾掳賯愡\(yùn)動鞋產(chǎn)品“美國制造”的特點(diǎn)，人力成本昂貴的美國加工模式導(dǎo)致新百倫在產(chǎn)品成本和市場競爭力環(huán)節(jié)上，價格的劣勢一目了然。

為了迎合國際市場的殘酷競爭，新百倫也悄悄地把產(chǎn)品代工廠搬到了中國大陸，但和阿迪達(dá)斯、耐克在大陸地區(qū)套牌生產(chǎn)和定制產(chǎn)品略有不同的是，新百倫在中國的代工廠完全沒有任何“銷售權(quán)”，整個生產(chǎn)流程和產(chǎn)品流向，都被新百倫派到中國的專門人員完全操控，這個舉措一方面降低新百倫產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升公司市場競爭力，另一方面，產(chǎn)品的銷售價格也有了較大的利潤空間。同時，也最大程度地降低了假冒偽劣產(chǎn)品在中國內(nèi)地市場的泛濫。

不過，從專業(yè)角度分析，此時的新百倫依然有一個硬傷限制了其品牌的發(fā)展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點(diǎn)上，新百倫遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于阿迪達(dá)斯、耐克、銳步和彪馬等競爭對手。

為什么新百倫旗下不簽約超級明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國市場上雖能夠做到堅挺并屹立不倒，但在中國這樣一個新興體育市場，不做明星的“錢包”就可能讓新百倫毫無市場影響力。因?yàn)閺氖袌鱿M(fèi)者的角度，同樣一雙價值800元人民幣的運(yùn)動鞋，中國體育迷很顯然會選擇名牌產(chǎn)品耐克、阿迪，因?yàn)闆]有人知道新百倫是何方神圣？

但通過最近七八年的實(shí)踐證明，新百倫事實(shí)上有著清晰的市場定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國體育市場上瘋狂燒錢的惡性競爭，而是集中火力瞄準(zhǔn)一個市場的特定區(qū)域。這兩年，新百倫在中國加強(qiáng)了品牌營銷的投入力度，在資源、創(chuàng)意、傳播渠道等層面進(jìn)行了突破。

據(jù)新百倫統(tǒng)計，中國人每天會接觸500個廣告。新百倫試圖通過一系列的新廣告，提供給中國顧客關(guān)于品牌的更多認(rèn)知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節(jié)中，引發(fā)觀者情感共鳴。

2013年9月，新百倫在中國市場接連推出了好幾部微電影。它們并沒有走運(yùn)動品牌的傳統(tǒng)廣告套路，新百倫廣告片中既沒有專業(yè)運(yùn)動員，也沒有競賽場。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現(xiàn)的新百倫運(yùn)動鞋特寫鏡頭，它們看上去甚至和運(yùn)動都沒有什么聯(lián)系。

以“傷心料理”為例，在長達(dá)18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛情受傷的食客們解開了心結(jié)。這段內(nèi)容動人的短片從發(fā)布至今已經(jīng)在各視頻平臺累計獲得了400萬次的點(diǎn)擊率，并且完全是通過微信由觀看者主動傳播開來的。盡管，每個廣告都沒有明確的品牌指向，但它們也許已經(jīng)打動了想要打動的顧客群體。

除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項(xiàng)風(fēng)靡海外的“彩色跑”活動帶進(jìn)中國。比起暫時的潮流，新百倫認(rèn)為在中國逐漸普及的慢跑才是機(jī)會所在——如果在百度指數(shù)中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數(shù)最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達(dá)到前者的3倍。

而“The Color Run”活動舉辦以來，場場爆滿，甚至出現(xiàn)了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項(xiàng)風(fēng)格獨(dú)特的5公里跑步活動引入中國，以這樣一種新穎有趣的方式來將品牌融入人們的生活，讓每一個普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國體育品牌從未做過的。

點(diǎn)評

一直以來，渠道都是國際品牌逐鹿中國市場的勝負(fù)手。無論是早年間在美國異軍突起的銳步，還是本世紀(jì)頭十年在歐洲市場風(fēng)光無限的彪馬，在中國市場星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當(dāng)。而新百倫的“準(zhǔn)直營模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經(jīng)的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結(jié)果必然是對品牌的長期傷害，想翻身都難。畢竟，運(yùn)動鞋市場的浪潮不是任何時候都能趕得上的。

任重道遠(yuǎn)的未來

我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對其他產(chǎn)品，新百倫的產(chǎn)品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。

這樣看來，當(dāng)初李寧提出90后戰(zhàn)略，想要抓住新生代的初衷是對的。但是90后作為新生代，對于李寧的奧運(yùn)冠軍歷程并沒有很深刻的感知，僅僅是依靠口號和轟炸式的推廣，卻沒有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動他們的心。而60、70后對于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個戀愛中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個道理淺顯易懂。

我的朋友購買新百倫的正品鞋時，一般都會選擇新百倫體驗(yàn)店、海外代購或者新百倫官網(wǎng)旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達(dá)斯遍布商場，但這也許是其戰(zhàn)略的獨(dú)到之處。國內(nèi)本土體育運(yùn)動品牌在奧運(yùn)會之后，沒有對于未來的消費(fèi)市場做出一個正確的預(yù)估，就盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，新百倫雖然沒有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩(wěn)腳跟。

你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類。特步的廣告語“愛跑步愛特步”彰顯了其在跑步品類上的戰(zhàn)略定位。此外，包括安踏在內(nèi)的多個品牌更是不斷發(fā)起跑步活動。可以看出來，新百倫效應(yīng)已經(jīng)開始在中國顯現(xiàn)。

在這樣的背景下，新百倫能否持續(xù)高增長成為了市場關(guān)注的焦點(diǎn)。這個品牌的知名度是它的優(yōu)勢，因?yàn)樾掳賯愑凶约旱奶攸c(diǎn)。但是單純依靠外延式增長肯定會遇到瓶頸，門店的擴(kuò)張終究會出現(xiàn)飽和，可以持續(xù)的還是商品和品牌。目前來看，這兩方面均是新百倫所擅長的，但市場終究是多變的，新百倫后續(xù)能否繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，還要看能否持續(xù)抓住潮流變化以及消費(fèi)需求。

點(diǎn)評

對于未來，新百倫確實(shí)需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費(fèi)洪水，來去匆匆，改朝換代非常之快。當(dāng)一個東西滿大街都有人在穿的時候，危機(jī)也就來了。尤其是對于缺乏較高品牌價值勢能，憑借產(chǎn)品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時候也決不能含糊?！靶⊥度氪螽a(chǎn)出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴(kuò)大化的預(yù)算比例更為重要。尤其是在這樣一個運(yùn)動正在改變中國人生活方式的時期，誰更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰就有機(jī)會贏得人心，從而有機(jī)會走得更遠(yuǎn)。