中國石油企業(yè)人工成本管理體系構(gòu)建

劉廣生　張賽　李英閣

[摘 要] 長期以來，中國石油企業(yè)人工成本存在總量大、比重高、增長快、效益低等問題，這與石油企業(yè)的人工成本管理體系不健全有很大關(guān)系。本文構(gòu)建的石油企業(yè)人工成本管理體系，立足于石油企業(yè)自身特點(diǎn)，以提高人工成本投入產(chǎn)出水平為目標(biāo)，涵蓋人工成本預(yù)算、執(zhí)行與控制、成本核算、成本分析、成本考評(píng)五個(gè)方面。作為成本管理體系的基礎(chǔ)，人工成本預(yù)算應(yīng)采用彈性預(yù)算，進(jìn)行分類歸口管理。

[關(guān)鍵詞] 石油企業(yè)；成本管理；人工成本；管理體系

[中圖分類號(hào)]F2753

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)] 1673-5595（2015）03-0012-05

一、前言

受國際油價(jià)連續(xù)下跌的影響，中國石油企業(yè)不斷壓縮投資規(guī)模和減少工作量，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑壓力空前加?。涣硪环矫?，國際大型油公司正在激烈爭奪市場份額。在此雙重背景下，為提高核心競爭力，中國石油企業(yè)必須朝專業(yè)化重組、市場化運(yùn)作、價(jià)值化導(dǎo)向、國際化拓展以及精細(xì)化管理方向發(fā)展。由于國際油價(jià)的不可控性，中國石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要途徑就是向企業(yè)的精細(xì)化成本管理要效益。然而，受歷史包袱、企業(yè)效益和社會(huì)責(zé)任的影響，中國石油企業(yè)長期以來對(duì)人工成本的管理采取粗放式的總量管理方式，人工成本存在總量大、比重高、增長快及效益低等突出問題；加上近年來由于投資規(guī)模和工作量的壓縮，大量人員閑置，加重了石油企業(yè)負(fù)擔(dān)。為有效解決石油企業(yè)管理上的短板，探索石油企業(yè)人工成本管理模式已成為當(dāng)前亟待解決的重要課題。

關(guān)于人工成本管理的研究，國內(nèi)外已經(jīng)取得了一些成果。在國外，人工成本在理論、實(shí)踐兩方面的研究均有實(shí)質(zhì)性突破。理論方面，道格拉斯等通過構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)這一生產(chǎn)要素對(duì)企業(yè)效益的重要性，后來又出現(xiàn)了將人工成本與企業(yè)戰(zhàn)略、人性化管理相結(jié)合的研究，如Porter的競爭優(yōu)勢(shì)學(xué)說和Helpman的產(chǎn)品生命周期及價(jià)值鏈學(xué)說。實(shí)踐方面，資本家通過各種方式提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，如海爾賽提出的薪酬制度改革和泰勒的計(jì)件工資制、獎(jiǎng)金制。

而國內(nèi)對(duì)人工成本管理的研究起步較晚，張莉等借助人工成本指標(biāo)體系設(shè)計(jì)出了人工成本彈性控制、比率控制模型。[1]黃凌構(gòu)建了人工成本分析模型，將PDCA思想和價(jià)值工程理論引入人工成本循環(huán)控制機(jī)制。[2]王化提出了在人工成本預(yù)算中引入標(biāo)準(zhǔn)成本制度的設(shè)想，并通過數(shù)學(xué)模型改進(jìn)工資總額決定機(jī)制。[3]王爽通過構(gòu)建人工成本動(dòng)態(tài)控制數(shù)學(xué)模型對(duì)人工成本進(jìn)行預(yù)測、預(yù)警。[4]劉浩通過構(gòu)建時(shí)間序列模型，利用最小二乘法預(yù)測人均人工成本及人工成本總額。[5]

盡管國內(nèi)外學(xué)者對(duì)人工成本及其管理方面的研究越來越深入，但要么停留在理論方面進(jìn)行探討，要么運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)人工成本總額進(jìn)行預(yù)測或控制，都缺乏一定的實(shí)踐性和實(shí)用性。到目前為止，結(jié)合石油企業(yè)進(jìn)行人工成本管理的研究少之又少，更沒有形成一個(gè)較為系統(tǒng)的人工成本管理體系。

二、對(duì)人工成本及其管理的理論認(rèn)識(shí)

人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)的過程中發(fā)生的各項(xiàng)直接、間接人工費(fèi)用總和，具體包括從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬、福利費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、職工住房公積金、教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)和其他支出。[6]其特性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：長期來看，人工成本增長具有剛性、不可逆性等特點(diǎn)；從成本性角度分為固定成本（如基本工資、崗位工資）、變動(dòng)成本（如計(jì)時(shí)/件工資）和混合成本（如津貼、補(bǔ)貼等）；從可控性角度分析，人工成本屬于半可控成本，人工成本的許多方面受到政策的限制，但隨著薪酬制度的改革，人工成本中為企業(yè)所不可控的比例將逐漸變小，企業(yè)可以通過調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金等途徑實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置；從增值性角度分析，人工成本的增長如果能帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較大幅度的提高，則人工成本就具有增值性，反之就是無效或低效的；從成本關(guān)聯(lián)性角度分析，人工成本各構(gòu)成要素間相互聯(lián)系，單純控制人工成本總量難度較大。

從企業(yè)財(cái)務(wù)管理角度看，人工成本管理是一種專業(yè)管理，具有日常性，在管理上與其他成本一樣，都遵循預(yù)算、控制、核算、分析、考核的閉環(huán)成本管理流程，只是內(nèi)容上有所差異；從企業(yè)人力資源管理角度看，人工成本管理受公司治理結(jié)構(gòu)、用工體制及方式、薪酬管理、員工隊(duì)伍穩(wěn)定等多重因素的影響，還涉及到國家政策以及職工子女就業(yè)等問題，具有復(fù)雜性。本文著重從財(cái)務(wù)管理角度，通過設(shè)計(jì)人工成本管理體系，對(duì)人工成本進(jìn)行有效控制。

三、中國石油企業(yè)人工成本的現(xiàn)狀分析

中國石油企業(yè)長期深受“人海戰(zhàn)術(shù)”、“企業(yè)辦社會(huì)”弊端的影響，一方面，用工基數(shù)大，相對(duì)臃腫，以總量大、增長快、比重高以及效益低為主要特征的人工成本讓石油企業(yè)不堪重負(fù)；另一方面，企業(yè)為合理控制用工總量，被迫減少乃至停止對(duì)新員工的招聘，企業(yè)長期無法注入新鮮血液，影響企業(yè)競爭力的提高?，F(xiàn)以K鉆井公司為例，K公司人工成本數(shù)據(jù)如表1所示。

從表1可以看出，K公司的人均人工成本2009—2014年總體呈上升趨勢(shì)；人工成本占總成本的比重（人工成本含量）逐漸超過25%，成為企業(yè)的第二大成本；而以勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率為代表的人工成本效益指標(biāo)同樣呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，人工成本投入產(chǎn)出水平依舊走低。以K公司為典型代表的石油企業(yè)人工成本總量大、比重高、增長快、效益低的特征顯然與人工成本“一高兩低”（高人均人工成本、低人工成本含量、低人事費(fèi)用率或勞動(dòng)分配率）的理想增長模式不符。

石油企業(yè)人工成本方面這些問題的存在與企業(yè)沒有建立起一套以提高人工成本投入產(chǎn)出水平為導(dǎo)向的人工成本管理體系不無關(guān)系。構(gòu)建一套科學(xué)有效的人工成本管理體系不僅能實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與員工收入的同步協(xié)調(diào)增長、提高勞動(dòng)者的積極性，還能不斷提高石油企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出水平、完善石油企業(yè)的成本管理水平、提高石油企業(yè)的國際競爭力。

四、中國石油企業(yè)人工成本管理體系構(gòu)建

作為國有企業(yè)，石油企業(yè)管理人工成本不能隨意采取減員和降低工資的辦法來降低人工成本，而應(yīng)采取盤活存量勞動(dòng)力資源、控制新增用工規(guī)模、優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)方式，通過提高相對(duì)人工成本、提高人工成本的投入產(chǎn)出水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競爭力和員工收入的同步提升。人工成本管理體系構(gòu)建應(yīng)遵循成本效益原則、全員參與原則、動(dòng)態(tài)控制原則、歸口管理原則，實(shí)現(xiàn)人工成本效益最大化。石油企業(yè)人工成本管理體系基本框架如圖1所示。

（一）人工成本預(yù)算

1.人工成本預(yù)算歸口管理

石油企業(yè)的人工成本主要包含工資、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)及其他保險(xiǎn)費(fèi)、福利費(fèi)、教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、住房公積金、勞務(wù)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、離退休人員費(fèi)用、非貨幣性福利、辭退福利等11項(xiàng)。借鑒鉆井企業(yè)“項(xiàng)目法施工”原理，將人工成本各項(xiàng)目化整為零，成立由人力、財(cái)務(wù)、社保、房產(chǎn)、安全等部門組成的人工成本管理項(xiàng)目組，對(duì)人工成本各項(xiàng)目實(shí)施分類歸口管理，如圖2所示。

2.人工成本預(yù)算的編制

人工成本預(yù)算編制應(yīng)遵循“保持效率提高”和“效益決定分配”的原則，要考慮用工變化、本年度的工資總額對(duì)下一年度社會(huì)保險(xiǎn)等附加費(fèi)用的影響，境外單位人工成本預(yù)算要結(jié)合海外市場開拓、海外項(xiàng)目運(yùn)行預(yù)計(jì)情況。

（1）國內(nèi)單位

工資總額預(yù)算。根據(jù)預(yù)算編制條件，暫按“零增長”測算，工資總額預(yù)算包括本年度工資總額控制數(shù)和直接用工發(fā)放的住房補(bǔ)貼兩部分。

勞務(wù)費(fèi)用預(yù)算。勞動(dòng)報(bào)酬暫按“零增長”測算；其他附加費(fèi)應(yīng)考慮本年度勞動(dòng)報(bào)酬增長及規(guī)范住房補(bǔ)貼對(duì)下一年度社會(huì)保險(xiǎn)（33%）、企業(yè)年金（5%）、住房公積金（12%）單位繳費(fèi)形成的剛性增長。另外，結(jié)合當(dāng)?shù)亟?年的每小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)平均增長幅度確定下一年度非全日制用工小時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)。

附加費(fèi)用預(yù)算。福利費(fèi)（不含離退休人員費(fèi)用）按本年度工資總額（不含住房補(bǔ)貼）的14%測算；離退休人員費(fèi)用以本年度控制數(shù)為基礎(chǔ)，考慮退休人員人數(shù)增減變化，測算住房補(bǔ)貼及節(jié)假日慰問金增加額；社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)按本年度工資總額（含住房補(bǔ)貼）的33%測算；企業(yè)年金按本年度工資總額（含住房補(bǔ)貼）的5%測算；住房公積金按本年度工資總額（含住房補(bǔ)貼）的12%測算；教育經(jīng)費(fèi)按預(yù)算年度預(yù)算工資總額（不含住房補(bǔ)貼）的25%測算；工會(huì)經(jīng)費(fèi)按預(yù)算年度預(yù)算工資總額（不含住房補(bǔ)貼）的2%測算；勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)暫按本年度控制數(shù)預(yù)算。

（2）境外單位

結(jié)合海外業(yè)務(wù)發(fā)展變化預(yù)期，在本年度的基礎(chǔ)上預(yù)計(jì)下一年度海外施工隊(duì)伍規(guī)模，確定國內(nèi)外派人員和雇用外方人員數(shù)量。以日費(fèi)形式結(jié)算的費(fèi)用，參照施工當(dāng)?shù)厝召M(fèi)水平和施工時(shí)間進(jìn)行合理預(yù)算。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制

1.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算編制完成后應(yīng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解、下達(dá)到各相關(guān)責(zé)任單位、責(zé)任人，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，盡可能做到量化，以保證預(yù)算的準(zhǔn)確執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是對(duì)預(yù)算進(jìn)行事中管理，執(zhí)行結(jié)果的好壞直接關(guān)系到企業(yè)人工成本管理的效果。預(yù)算執(zhí)行需要全員參與，執(zhí)行過程中要不斷地進(jìn)行信息溝通、反饋，對(duì)于執(zhí)行難度較大的部分，要提出對(duì)策，要把預(yù)算偏差率控制在合理區(qū)間。在預(yù)算執(zhí)行中，還要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷反饋。

2.用工總量控制

成立用工總量管控項(xiàng)目組，具體負(fù)責(zé)各單位用工總量的管理與控制、年度用工增補(bǔ)計(jì)劃編制及審批。黨委組織部負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員增補(bǔ)計(jì)劃的編制及招聘；勞資處負(fù)責(zé)技能操作人員增補(bǔ)計(jì)劃的編制及招聘。

界定用工總量控制范圍。石油企業(yè)用工分為以下形式：全日制勞動(dòng)合同工，指統(tǒng)一招聘并簽訂一年及以上期限勞動(dòng)合同的人員，包括正式職工、其他長期合同工；全日制勞務(wù)工，指通過簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，由勞務(wù)派遣單位招聘并派遣到主體崗位從事協(xié)議規(guī)定工作的人員，包括企業(yè)員工、內(nèi)聘職工、社會(huì)性勞務(wù)工；非全日制用工，指以小時(shí)計(jì)酬為主、在同一單位平均每日工作時(shí)間不超過4小時(shí)、每周累計(jì)工作不超過24小時(shí)的勞動(dòng)者。納入石油企業(yè)用工總量管理和控制范圍的是各單位主體在崗的全日制勞動(dòng)合同工、全日制勞務(wù)工、非全日制用工、內(nèi)部退養(yǎng)的不在崗人員。多種經(jīng)營單位的用工和各單位的服務(wù)外包用工不納入用工總量管理和控制范圍。

建立用工總量監(jiān)控考核機(jī)制。通過人力資源管理系統(tǒng)在線監(jiān)控、月度分析、季度公示、排名通報(bào)及年度考核兌現(xiàn)等方式，及時(shí)掌握和監(jiān)督各單位用工總量控制情況，通過勞動(dòng)用工管理檢查評(píng)比、專題調(diào)研、專項(xiàng)檢查等方式，定期、不定期檢查各單位用工總量管理情況，對(duì)完成年度用工總量控制指標(biāo)的單位給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)未完成年度用工控制指標(biāo)、年度增補(bǔ)職工指標(biāo)及存在違規(guī)行為的單位給予通報(bào)、處罰。各單位要把控制用工總量管理納入績效考核范圍，落實(shí)工作責(zé)任，確保工作效果。

（三）人工成本核算

就目前石油企業(yè)用工種類而言，納入人工成本核算范圍的主要有在崗、離崗職工，勞務(wù)工，離退休人員及其他從業(yè)人員；核算項(xiàng)目應(yīng)涵蓋工資總額、貨幣及非貨幣性福利、社會(huì)保險(xiǎn)及其他保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、勞務(wù)費(fèi)、離退休人員費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、辭退福利等。另外，勞資部門和財(cái)務(wù)部門的人工成本統(tǒng)計(jì)口徑要統(tǒng)一，制定相關(guān)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，以便于考核。

（四）人工成本分析

1.人工成本分析內(nèi)容

人工成本分析采用月度統(tǒng)計(jì)制度和季度、年度分析制度。通過定期召開人工成本分析會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，實(shí)現(xiàn)日常分析、改進(jìn)常態(tài)化。對(duì)于對(duì)人工成本超支較多的單位，組織經(jīng)營、勞資和財(cái)務(wù)等部門深入現(xiàn)場，重點(diǎn)進(jìn)行剖析并提出整改意見；對(duì)人工成本節(jié)約較多的單位，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，做到異常人工成本分析改進(jìn)常態(tài)化。人工成本分析內(nèi)容主要包括各單位生產(chǎn)經(jīng)營情況、用工情況、人工成本實(shí)際發(fā)生與預(yù)算進(jìn)度對(duì)比情況、本期人工成本與上年同期對(duì)比情況、人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)評(píng)價(jià)分析、人工成本項(xiàng)目的執(zhí)行依據(jù)和變動(dòng)情況、典型經(jīng)驗(yàn)和做法、存在的主要問題及整改目標(biāo)、建議措施等。

2.人工成本分析指標(biāo)

人工成本的分析指標(biāo)主要有人工成本總量指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、投入產(chǎn)出指標(biāo)以及單位產(chǎn)品人工成本指標(biāo)，如表2所示。

3.人工成本分析方法

對(duì)比分析法。縱向上，與本企業(yè)前期數(shù)據(jù)對(duì)比，探究提高人工成本投入產(chǎn)出比的措施；橫向上，與貝克休斯、哈里伯頓、斯倫貝謝等國際一流的國有工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)人工成本數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析原因。

結(jié)構(gòu)分析法。人工成本含量反映活勞動(dòng)對(duì)物化勞動(dòng)的吸附程度，可用于確定人工成本總額；分析人工成本各組成部分在人工總成本中的變動(dòng)情況。

投入產(chǎn)出分析法。通過計(jì)算石油企業(yè)人工成本利潤率、人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率以及單位人工成本創(chuàng)造的收入、利潤來對(duì)人工成本的投入產(chǎn)出比進(jìn)行分析。

（五）人工成本考核

完善目標(biāo)分檔評(píng)價(jià)機(jī)制。對(duì)用工控制總量、人工成本利潤率、人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率等人工成本指標(biāo)分別設(shè)立基本目標(biāo)和提升目標(biāo)，目標(biāo)檔次與完成情況與獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。完成目標(biāo)越高，獎(jiǎng)勵(lì)越大。對(duì)于提升目標(biāo)超出基本目標(biāo)的部分，視同超額，給予基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)。未完成提升目標(biāo)但完成了基本目標(biāo)的，按基本目標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。

引入對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲機(jī)制。一是將各單位人工成本指標(biāo)完成情況與季度考核掛鉤，給予排在前三名的單位嘉獎(jiǎng)，對(duì)于排名連續(xù)最后的單位取消其文明單位評(píng)選資格；同時(shí)與集團(tuán)公司、國內(nèi)、國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，對(duì)達(dá)到集團(tuán)公司、國內(nèi)、國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的，分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

建立人員流動(dòng)激勵(lì)機(jī)制。石油企業(yè)鼓勵(lì)單位間通過業(yè)務(wù)承攬、內(nèi)部勞務(wù)輸出等方式，實(shí)施人員有序流動(dòng)和統(tǒng)籌配置，打破單位之間的壁壘和限制，盤活資源、優(yōu)化資源，實(shí)現(xiàn)資源區(qū)域共享、集約高效。

五、結(jié)語

當(dāng)前，中國石油企業(yè)對(duì)人工成本管理實(shí)踐缺乏整體觀念，對(duì)人工成本的認(rèn)識(shí)還存在許多誤區(qū)，尚未形成完整的人工成本管理體系。石油企業(yè)的人工成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)決策層、勞資、財(cái)務(wù)、社保、房產(chǎn)、安全等部門的積極參與。石油企業(yè)要構(gòu)建以預(yù)算、控制、核算、分析、考核為主要內(nèi)容的人工成本管理體系，通過不斷提高對(duì)人工成本管理的認(rèn)識(shí)，優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，完善人員引入和退出機(jī)制，降低人工成本，提高企業(yè)競爭力。

本文對(duì)石油企業(yè)人工成本管理體系的構(gòu)建進(jìn)行了初步探討，隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，石油企業(yè)的人工成本管理體系將是一個(gè)動(dòng)態(tài)和持續(xù)完善的過程，在實(shí)踐上可能會(huì)出現(xiàn)一些新問題、新情況，這些有待相關(guān)學(xué)者的后續(xù)研究和修訂。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 張莉，劉希宋.企業(yè)人工成本的控制體系與對(duì)策研究[J].中國軟科學(xué)，2001（3）：90-93.

[2] 黃凌. 人工成本理論改進(jìn)研究及實(shí)踐探析[D]. 北京：華北電力大學(xué)（北京）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 2006.

[3] 王化.對(duì)我國自然壟斷行業(yè)人工成本管理的研究——以某企業(yè)人工成本管理為例[D]. 北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)院， 2008.

[4] 王爽. H集團(tuán)公司人工成本管理研究[D]. 南京：南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 2010.

[5] 劉浩. 華北油田公司人工成本研究[D]. 保定：河北大學(xué)管理學(xué)院工商管理系， 2013.

[6] 張效科.企業(yè)人工成本分析與控制方法研究[J].會(huì)計(jì)之友，2009（6）：43-44 .

[責(zé)任編輯：張巖林]

Abstract：For a long time， there exist many problems on labor cost of petroleum enterprises such as large amount， high rate， fast growth and low efficiency， which has a close relationship with the imperfect management system of labor cost. Based on the characteristics of petroleum enterprises， the newly constructed management system of labor cost is designed to improve cost-effectiveness of labor， covering budget， control， account， analysis and evaluation.As the basis of cost management system， labor cost budget is flexible budget andmanaged by classifying.

Key words：petroleum enterprise； cost management；labor cost