華源集團(tuán)并購(gòu)危機(jī)案例分析

王鶴

摘 要：華源重組案一直備受人們關(guān)注，身為全國(guó)第一例享有顯赫央企身份、最后迫于沉重危機(jī)而不得不在國(guó)資委主持下“火線重組”的大型國(guó)有企業(yè)，它的失敗應(yīng)引以為鑒。介紹華源由盛轉(zhuǎn)衰的過程，重點(diǎn)剖析集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理的漏洞和內(nèi)部控制的失敗如何導(dǎo)致危機(jī)的發(fā)生，并引入風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)概念，從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度對(duì)華源并購(gòu)失敗的案例進(jìn)行剖析并提出建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：華源集團(tuán);并購(gòu);風(fēng)險(xiǎn)管理

引言

中國(guó)華源集團(tuán)有限公司是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，直屬國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一，擁有全資和控股子公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司。它在十三年內(nèi)經(jīng)歷過90余次的并購(gòu)，先后因資金鏈趨緊而陷于整體危機(jī)，后又伴隨多家債權(quán)銀行起訴。華源集團(tuán)的失敗不僅僅是戰(zhàn)略決策的失誤，更反映了我國(guó)現(xiàn)階段政府主導(dǎo)下企業(yè)的非市場(chǎng)行為等深層次弊病以及企業(yè)內(nèi)部對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)沒有進(jìn)行有效控制的疏忽。

一、華源危機(jī)始末

（一）三次大的跨越

1992年，時(shí)任紡織工業(yè)部政策法規(guī)司司長(zhǎng)，兼紡織部浦東開發(fā)辦公室主任的周玉成帶領(lǐng)國(guó)家紡織部十幾位干部到上海，創(chuàng)建了中國(guó)華源集團(tuán)，隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委。

1.第一次跨越。華源創(chuàng)業(yè)初期，條件十分艱苦，1992—1995年，華源抓住上海浦東開發(fā)開放的機(jī)遇，以國(guó)際貿(mào)易、高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)等輕型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起步，以引進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和擴(kuò)大對(duì)外出口為重點(diǎn)，初步實(shí)現(xiàn)原始資本積累，完成了發(fā)展歷史的第一次大的跨越。

2.第二次跨越。從1995年以來，華源先后收購(gòu)了包括常州化纖在內(nèi)的六七家區(qū)域性龍頭企業(yè)。1995—1998年，華源以“資產(chǎn)重組+上市”為主要途徑，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)華源的工業(yè)化，實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭乒べQ(mào)結(jié)合，以工為主、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)的第二次跨越。

3.第三次跨越。1999年，華源提出以技術(shù)進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)第三次跨越。周玉成憑借華源長(zhǎng)期以來積累的資本、管理、技術(shù)和人才等諸多方面的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用市場(chǎng)化的方式，通過大規(guī)模的聯(lián)合重組完成新的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入，進(jìn)而在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，迅速搶占了行業(yè)的制高點(diǎn)。

（二）華源危機(jī)

華源集團(tuán)經(jīng)過90多次并購(gòu)后，從一個(gè)資產(chǎn)僅為1.4億元的小公司，一躍成為一家資產(chǎn)高達(dá)572億元的大集團(tuán)，旗下?lián)碛?家上市公司，但集團(tuán)的利潤(rùn)并不客觀，而且由于集團(tuán)的資產(chǎn)極為分散，沒有得到有效整合，其銀行貸款一直居高不下——高達(dá)數(shù)十億元。據(jù)財(cái)政部“2005年會(huì)計(jì)信息質(zhì)量檢查公報(bào)”披露：華源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱，大量采用虛計(jì)收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì)計(jì)造價(jià)，導(dǎo)致報(bào)表虛盈實(shí)虧，會(huì)計(jì)信息嚴(yán)重失真。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理概念框架

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理的定義

根據(jù)COSO 的定義，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程，受企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定及各個(gè)方面，旨在確定影響企業(yè)的潛在重大事件，將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受的程度內(nèi)，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)提供合理保證。

1.企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過程。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是靜止、一成不變的，而是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，它與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)息息相關(guān)。只有當(dāng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制嵌入到企業(yè)的基本制度之中，并成為企業(yè)中一個(gè)不可分割的部分時(shí)，才有可能發(fā)揮出最大效用。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理受公司各個(gè)層級(jí)員工的影響。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是由公司的董事會(huì)、管理層和其他員工建立并執(zhí)行的。同時(shí)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系也對(duì)公司員工的行為產(chǎn)生相應(yīng)的影響。但是在一個(gè)企業(yè)中，由于不同的員工具有不同的教育背景、經(jīng)歷和技能，也有不同的需求和偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)、態(tài)度和方法也就不一致。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就是要提供一種機(jī)制來幫助員工從公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一角度來理解風(fēng)險(xiǎn)，將員工的職責(zé)、權(quán)限與工作方式與公司目標(biāo)之間建立一個(gè)明確的、緊密的關(guān)聯(lián)。

3.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)運(yùn)用于戰(zhàn)略的制定。每個(gè)企業(yè)都有自己的使命、遠(yuǎn)景，以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)需要建立一系列的戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。除戰(zhàn)略目標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)有一些相關(guān)的、具體的目標(biāo)，這些目標(biāo)源自企業(yè)的戰(zhàn)略，滲透到企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元、分部和流程之中。

4.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理涉及企業(yè)的方方面面。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該應(yīng)用于企業(yè)的各種活動(dòng)層面，包括公司層面的戰(zhàn)略計(jì)劃、資源配置;部門層面的市場(chǎng)活動(dòng)與人力資源管理;流程方面的生產(chǎn)與新客戶信用的審視等。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理還可應(yīng)用于一些特定的項(xiàng)目或新的舉措。

5.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理僅對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。設(shè)計(jì)與運(yùn)行良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系可以給管理層和董事會(huì)在企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方面提供一個(gè)合理的保證。之所以只能提供合理的保證而非絕對(duì)的保證是因?yàn)椴淮_定性、風(fēng)險(xiǎn)與未來有關(guān)，誰也不能夠準(zhǔn)確地加以估計(jì)。

（二）實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

1.風(fēng)險(xiǎn)管理是管理層的重要職責(zé)。管理者的責(zé)任之一就是有效地避免企業(yè)暴露于過高的風(fēng)險(xiǎn)之中，通過一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理措施和流程來使企業(yè)的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)收益率最佳，達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.風(fēng)險(xiǎn)管理可以降低收益波動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)之一就是降低公司收益與市值對(duì)外部的敏感性，使企業(yè)的收益比較穩(wěn)定，有利于企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理可以使股東價(jià)值最大化。除了收益波動(dòng)外，風(fēng)險(xiǎn)管理還可以提高企業(yè)的收益，達(dá)到最大化股東價(jià)值，提高股東的滿意度，從而使股東增加投資，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理促進(jìn)職業(yè)和財(cái)產(chǎn)安全。風(fēng)險(xiǎn)管理填補(bǔ)了企業(yè)管理中的漏洞，使職業(yè)經(jīng)理人違規(guī)操作的難度加大了，促進(jìn)了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)安全。

三、案例點(diǎn)評(píng)endprint

（一）戰(zhàn)略性選擇失誤，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高

首先，它過多地關(guān)注被收購(gòu)公司的短期財(cái)務(wù)利益，盲目推進(jìn)產(chǎn)業(yè)多元化，以獲得政府的各種優(yōu)惠政策作為主要推動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的真正原因，應(yīng)該是以能夠使企業(yè)的價(jià)值最大化為目標(biāo)，而華源在多領(lǐng)域并購(gòu)的企業(yè)有很多并非是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這些企業(yè)沒有為華源實(shí)現(xiàn)價(jià)值的上升，反而成為了華源的累贅。華源戰(zhàn)略選擇上的失誤，直接導(dǎo)致了其并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的提高。其次，在產(chǎn)業(yè)的選擇上，華源的決策也具有盲目性。它的多元化發(fā)展本身就具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，在選擇行業(yè)上，還選擇了經(jīng)營(yíng)管理者不了解的行業(yè)。不了解，管理者就很容易做出錯(cuò)誤的判斷和決策。事后證明，正是由于華源長(zhǎng)久以來經(jīng)營(yíng)狀況令人擔(dān)憂、并購(gòu)的收效甚微、控制力薄弱，才令多家債券銀行心存忌憚，最終導(dǎo)致集體催款事件的發(fā)生。

基于此采取如下對(duì)策：首先，企業(yè)應(yīng)該端正并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，冷靜地根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展需要，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)計(jì)劃，有目的地進(jìn)行并購(gòu)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)化重組。如果要涉足不熟悉的領(lǐng)域，一定要做足準(zhǔn)備，做好調(diào)研，切實(shí)了解被并購(gòu)企業(yè)所屬行業(yè)的發(fā)展前景、購(gòu)銷模式、生產(chǎn)模式和內(nèi)部管理方式等，尋求該領(lǐng)域?qū)＜业膸椭?。其次，企業(yè)也要選擇適合該領(lǐng)域的管理人員來管理并購(gòu)后的公司。只有這樣，才能保證企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。

（二）缺乏必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施

華源在并購(gòu)的支付方式上選擇了以現(xiàn)金支付為主。伴隨著一次次龐大的并購(gòu)事件，華源的內(nèi)源融資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足其需求，華源集團(tuán)常年維持超過50億元的貸款規(guī)模，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。更為重要的是，華源大部分的貸款是短期的，但是它的投資周期性確較長(zhǎng)，很容易造成資金鏈的斷裂，進(jìn)一步加劇了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

基于此采取如下對(duì)策：公司應(yīng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，設(shè)定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線，尤其要重點(diǎn)分析短期償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和現(xiàn)金流動(dòng)性指標(biāo)，采取相應(yīng)措施將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)負(fù)債過高，所投資的資產(chǎn)又沒有能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金回報(bào)來彌補(bǔ)負(fù)債，就要適當(dāng)放緩擴(kuò)張的進(jìn)程，同時(shí)清理掉一些非核心的劣質(zhì)資產(chǎn)，以確保企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)正常。同時(shí)要根據(jù)公司自身發(fā)展的需要，適當(dāng)調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)，增加一些長(zhǎng)期借款。

（三）內(nèi)部控制不健全導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)

華源沒有形成一個(gè)統(tǒng)一健全的內(nèi)部控制體系：公司的治理結(jié)構(gòu)較為混亂，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層次過多，集團(tuán)母子公司管控幾乎形同虛設(shè);眾多子公司沒有與集團(tuán)公司形成財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、業(yè)績(jī)考核體系等的融合，大多各自為政。缺乏這種統(tǒng)一的規(guī)劃，就很容易使集團(tuán)的內(nèi)部控制體系出現(xiàn)漏洞，沒有約束。

基于此采取如下對(duì)策：企業(yè)在并購(gòu)之前一定要做到心中有數(shù)，有計(jì)劃、有章程的對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整合，建立健全統(tǒng)一規(guī)范的內(nèi)部控制制度，應(yīng)用信息系統(tǒng)增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)旗下公司的監(jiān)管，完善治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。

案例總結(jié)

從德隆到三九再到華源，歷史在一次次地重演，多元化擴(kuò)張會(huì)成就“帝國(guó)”霸業(yè)，也會(huì)令其頃刻顛覆。趙新先和周玉成的失敗，似乎都有銀行的一份責(zé)任，國(guó)有企業(yè)借貸容易從某種程度上膨脹其擴(kuò)張熱情，同時(shí)也加劇了其自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。以史為鏡可以知興替，同樣在擴(kuò)張道路上馳騁的國(guó)企應(yīng)該引以為鑒：如果不能保持清醒的頭腦，建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，那么由應(yīng)轉(zhuǎn)衰的事情不會(huì)只發(fā)生在華源一家身上。

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