將接班人計劃常態(tài)化

叢寰宦

最好的辦法就是把接班人計劃變成一種常態(tài)。有一個明確、持續(xù)的繼任計劃意味著不會把繼任問題當(dāng)作是突襲，繼任問題的討論可以作為日常工作的一部分。否則，如果突然提出繼任計劃，就會向現(xiàn)任CEO發(fā)出錯誤的信息

2014年9月，在創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)了甲骨文公司37年后，過完70歲生日的拉里·埃里森（Larry Ellison）宣布將卸任甲骨文CEO，首席執(zhí)行官職務(wù)將由公司現(xiàn)任聯(lián)合總裁馬克·赫德（Mark Hurd）和沙弗拉·卡茲（Safra Catz）接任。

相比拉里·埃里森的37年CEO生涯，華盛頓互惠銀行原CEO阿倫·菲什曼（Alan Fishman）的任職期限僅為17天，從2008年9月8日至2008年9月26日。

雅虎公司在2012年聘用瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）為現(xiàn)任CEO前，曾在17年間8次更換CEO，平均任職時間僅兩年。

從17天到37年，CEO的任期千差萬別，CEO的任期不像政治家那樣有連選連任的限制，影響CEO任期的因素也很多，如經(jīng)營業(yè)績、與資本的關(guān)系、與人的關(guān)系、突發(fā)危機(jī)處理、個人原因等，充滿了不確定性。CEO的任期再長也是有終點的，任期的終點必定是新舊CEO的交接棒。在CEO踏上征途時，有哪個預(yù)言家能準(zhǔn)確預(yù)知他（她）到何時到達(dá)終點呢？如果要培養(yǎng)接班人，有誰來按動接班計劃的倒計時按鈕呢？

在距離終點很遠(yuǎn)時就明確安排接班人和接班計劃，在不同的文化環(huán)境中都是一件微妙而且比較忌諱的事情。通常，交接班面臨著現(xiàn)任CEO的情感障礙，現(xiàn)任CEO一般不愿意主動提出并做出相應(yīng)安排和規(guī)劃，而CEO的下屬更不可能主動提出?？煽诳蓸返膫髌鍯EO羅伯特·郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個人猜測他的退休計劃。在1996年，他經(jīng)常會重復(fù)一個股東的一句評論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”

CEO對于公司的重要性不言而喻，如此重要的人物如果沒有適當(dāng)?shù)慕影嗳诉x，那顯然是拿整個公司的未來冒險。需不需要接班人不是問題，問題是怎么構(gòu)建接班人計劃。從公司治理的關(guān)系上，顯然董事會應(yīng)該承擔(dān)這個責(zé)任，挑選、獎勵和評估一個合格而稱職的CEO是董事會最重要的職責(zé)。

既然我們無法準(zhǔn)確預(yù)知CEO任期的終點，而且這個飛速發(fā)展的時代唯一不變的就是變化，危機(jī)和意外隨時都會不請自來，那么最好的辦法就是把接班人計劃變成一種常態(tài)。有一個明確、持續(xù)的繼任計劃意味著不會把繼任問題當(dāng)作是突襲，繼任問題的討論可以作為日常工作的一部分。否則，如果突然提出繼任計劃，就會向現(xiàn)任CEO發(fā)出錯誤的信息，影響其判斷董事會對現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層的信任程度，激發(fā)不必要的情感障礙。

組織的金字塔結(jié)構(gòu)其實是一種自下而上的自然的人才梯隊結(jié)構(gòu)，從金字塔底部到金字塔頂端，每一層都是上一層的人才池，逐級向上攀登，每一層都有選拔和過濾，如果機(jī)制得當(dāng)而不扭曲，這種競爭機(jī)制會逐層產(chǎn)生適合的后備梯隊人選。公司的人才梯隊建設(shè)如果基于賽馬機(jī)制，那人才是可以通過競賽脫穎而出的，不必刻意指定。CEO的下一層級的高管層，其實就是CEO自然的人才儲備區(qū)，這種梯隊是層級結(jié)構(gòu)自然演化的結(jié)果，上級對下級的培養(yǎng)也是領(lǐng)導(dǎo)崗位的本職責(zé)任之一。公司需要做的是營造健康向上的企業(yè)文化和打造人才競爭的公平環(huán)境和機(jī)制。如果在整個公司構(gòu)建人才梯隊機(jī)制，那CEO的梯隊建設(shè)只是全局工作的一部分，完全不必有所忌諱，也不需要去回避，這只不過是全局最頂端的一部分內(nèi)容。當(dāng)然，正因為在最頂端，才應(yīng)該由董事會去重點關(guān)注和監(jiān)督實施。

當(dāng)然，除了在公司整體的人才梯隊機(jī)制內(nèi)構(gòu)建CEO繼任計劃外，考慮到CEO的重要性和特殊性，也可單獨建立CEO的繼任計劃：CEO的繼任人選可以來源于公司內(nèi)部，也可以來源于公司外部;可以設(shè)定一個人選重點培養(yǎng)，也可以選擇多個人選重點培養(yǎng)。

在制訂和實施CEO繼任計劃時，董事會要充分發(fā)揮作用。

訂立CEO繼任者清晰的選拔標(biāo)準(zhǔn)。董事會應(yīng)該嚴(yán)格而明確地界定在當(dāng)前的環(huán)境中，對公司和成功的首席執(zhí)行官的獨特要求是什么？比如：1993年，IBM的董事會為了物色約翰·艾克斯的繼承人，確定了一些非常明確的標(biāo)準(zhǔn)：以客戶為導(dǎo)向;商業(yè)智慧（就是能夠診斷出IBM的病因并發(fā)現(xiàn)根治之道的能力）;執(zhí)行必要變革、帶領(lǐng)公司前行的能力。按照這些標(biāo)準(zhǔn)，董事會的選擇是郭士納，煙草公司雷諾茲/納貝斯克（RJR/Nabisco）的首席執(zhí)行官，也是美國運通（American Express）的前任總裁，雖然沒有技術(shù)背景，但按照以上三個評判標(biāo)準(zhǔn)他都是出類拔萃的人選。

董事會要領(lǐng)導(dǎo)整個流程。董事會常把CEO繼任計劃的責(zé)任委派給現(xiàn)任CEO，這個決定存在很多問題。如果現(xiàn)任CEO對繼任計劃采取拖延的態(tài)度，或干脆置之不理，又該怎么辦？繼任計劃從根本上來說應(yīng)該是由董事會牽頭的。

繼任人選定期與董事會會面。為了證明一個候選人是否準(zhǔn)確地理解了CEO的角色，董事會可以讓他/她更多地參與到董事會的活動中，并要求他/她和一個高管訓(xùn)練組一起工作。董事會與現(xiàn)任CEO一起參與這個訓(xùn)練組，以確保平穩(wěn)交接。