提名委員會應(yīng)把好第一關(guān)

衛(wèi)文省

如果現(xiàn)任CEO個人素質(zhì)非常高，人品也比較好，并且能夠把自己的職業(yè)生涯與上市公司的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，做事出于公心，那么對上市公司而言，交給他選擇繼任者是一種福音，否則對上市公司而言就會成為一場噩夢和災(zāi)難

在我國目前上市公司的運營機制下，CEO（總經(jīng)理或總裁）系由董事會聘任，實際上是由上市公司的大股東或者控股股東實際提名，最終以上市公司召開董事會的形式來通過的。不過，在運作機制上，運作相對規(guī)范的上市公司，表面上畢竟還有董事會提名委員會提名一說，也就是說提名委員會先提出人選，征求大股東或控股股東意見后才拿到董事會上通過的。這一點上，董事會提名委員會有義務(wù)把好第一關(guān)。

我們不妨再看看上市公司董事會提名委員會的主要職責(zé)：“研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議;廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選;對董事候選人和經(jīng)理人選進行先期審查并提出建議”等。這就說明，為上市公司遴選CEO或者是CEO接班人（潛在的CEO），是董事會提名委員會的本職工作。相對來說，提名委員會對于上市公司CEO的崗位職責(zé)、基本素質(zhì)等更為專業(yè)，因為這個提名委員會的組成人員都是業(yè)內(nèi)的專業(yè)人士，由他們來完成初步遴選和提名，經(jīng)過大股東或控股股東的審核后提交上市公司董事會通過是最佳途徑，其結(jié)果也應(yīng)該是最佳。

這里可能會有爭論的聲音，既然是為上市公司選擇CEO接班人，那么現(xiàn)任的CEO為什么不能代替董事會提名委員會？從人的自私性來說，讓現(xiàn)任CEO來選擇自己的接班人，他考慮更多的可能是自己經(jīng)營戰(zhàn)略貫徹的連續(xù)性，會摻雜進更多的個人情感，會更多地從自己的身邊人中間選擇，以確保自己離開CEO位置后能夠與公司永遠(yuǎn)保持聯(lián)系，甚至是遙控操作繼任CEO的經(jīng)營管理思路。如果現(xiàn)任CEO個人素質(zhì)非常高，人品也比較好，并且能夠把自己的職業(yè)生涯與上市公司的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，做事出于公心，那么對上市公司而言，交給他選擇繼任者是一種福音，否則對上市公司而言就會成為一場噩夢和災(zāi)難。

還有一個問題，既然上市公司CEO的最終拍板權(quán)在大股東或控股股東手里，為什么不讓他們來遴選CEO或其接班人呢？一方面是因為大股東對于上市公司的運作不夠?qū)I(yè);另一方面，讓其遴選可能更多會摻雜對上市公司控制權(quán)的因素，而非發(fā)展，這對上市公司來說也是不利的。

無論是出于為上市公司儲備CEO人才，還是從有效應(yīng)對CEO人員更替給公司帶來的震蕩和影響來看，上市公司都應(yīng)該有明確的CEO/總經(jīng)理繼任計劃，具體應(yīng)由上市公司的董事會提名委員會和現(xiàn)任CEO來執(zhí)行。在這個計劃中，更詳細(xì)的分工應(yīng)該是：董事會提名委員會負(fù)責(zé)遴選CEO繼任人選，現(xiàn)任CEO負(fù)責(zé)培養(yǎng)鍛煉。

提名委員會在遴選CEO繼任人選時，應(yīng)充分考慮到從上市公司內(nèi)部和外部選人的利弊。從上市公司內(nèi)部遴選CEO繼任人選，因為其對公司熟悉，能夠認(rèn)可公司的企業(yè)文化，利于公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略的延續(xù)，也可以減少CEO更替對于公司內(nèi)部的震蕩。但其弊端是，導(dǎo)致公司不可能吸收更多的外部先進的企業(yè)文化、管理經(jīng)驗，而且如果操作不當(dāng)，比如事先選定了好幾位候選人，最終只確定了一名繼任人選，對于其他優(yōu)秀人才如果安撫不當(dāng)，可能會導(dǎo)致公司優(yōu)秀人才的流失。

從上市公司外部遴選CEO的繼任人選，優(yōu)勢是可以從市場上選擇最優(yōu)秀的人才，其將來到任后，可以為公司帶來新的風(fēng)氣、其他企業(yè)先進的企業(yè)文化、管理經(jīng)驗，甚至他可以順帶挖來一些其他優(yōu)秀人才。但弊端就是，如果選擇的繼任CEO不能很好地融入上市公司，不認(rèn)可上市公司原本厚重的企業(yè)文化和優(yōu)良傳統(tǒng)的工作氛圍，其最終可能會因為水土不服而被迫離開，或者是把上市公司搞得一團糟，這些因素都應(yīng)該考慮進去。

對現(xiàn)任CEO來說，其需要做的主要工作，就是負(fù)責(zé)傳幫帶，按照自身標(biāo)準(zhǔn)對于提名委員會遴選的繼任CEO（內(nèi)部）人選進行培養(yǎng)鍛煉，安排其把上市公司的核心業(yè)務(wù)部門都要熟悉到，尤其是把握全局的能力。當(dāng)然，對于提名委員會選擇的外部CEO繼任人選（可能的話），現(xiàn)任的CEO也應(yīng)該在離任前進行很好的交接，待其熟悉掌握CEO的職責(zé)后再行離開。如果，考慮到現(xiàn)任CEO的抵觸情緒，不愿意培養(yǎng)繼任人選，可以把此項工作寫進董事會對其考核內(nèi)容中，甚至包括公司的股權(quán)激勵兌現(xiàn)條款中，以確保其全身心地為上市公司培養(yǎng)好繼任CEO。