朱景瑞
案例重現(xiàn)
2013年7月15日,匯源果汁對(duì)外宣佈:董事會(huì)已委任蘇盈福為匯源果汁行政總裁,即日起生效。與此同時(shí),董事會(huì)主席、執(zhí)行董事兼總裁朱新禮(匯源創(chuàng)始人)於當(dāng)日辭去總裁一職,但將留任執(zhí)行董事及主席。
2014年8月31日,匯源果汁公告稱,蘇盈福已辭任行政總裁,擔(dān)任公司特別顧問協(xié)助主席發(fā)展公司國際業(yè)務(wù)和指定運(yùn)營策略,該項(xiàng)人事任免自10月1日起生效。距離其正式上任僅一年多,空降的蘇盈福再度離開。
匯源果汁創(chuàng)始人朱新禮引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人之舉,匯源集團(tuán)官方曾稱:「進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)的企業(yè)管治,引進(jìn)更具有行銷經(jīng)驗(yàn)和國際視野的人才,是企業(yè)發(fā)展更強(qiáng)更大的必需。」
這是朱新禮對(duì)匯源去家族化、去家長化管理的新步驟。作為一個(gè)家族化氛圍很濃的企業(yè),朱新禮的多個(gè)親戚和朋友均在匯源集團(tuán)擔(dān)任要職。而蘇盈福被看作是「對(duì)打破舊家族化管理有充足經(jīng)驗(yàn)」的專業(yè)經(jīng)理人,這應(yīng)該也是朱新禮當(dāng)初選擇他的主要原因。蘇盈福的管理風(fēng)格以「殺盡官僚」著稱,其此前在家族企業(yè)李錦記打造出一套西方式的契約體系,使公司管理更法治化。
由於被寄予破解匯源複雜「家族化」的厚望,蘇盈福的上任備受關(guān)注,彼時(shí)就有分析人士指出其任期不會(huì)超過180天。一年之後,其「殺盡官僚作風(fēng)」的管理風(fēng)格在匯源尚未開花結(jié)果,即匆匆離場,鎩羽而歸。而匯源則重新起用元老,回歸家族化管理的原點(diǎn)。
有長期關(guān)注匯源發(fā)展的分析人士指出,「于洪莉(匯源果汁新任總裁)的接任或許只是一個(gè)過渡,朱新禮很有可能會(huì)繼續(xù)引入專業(yè)經(jīng)理人。」該人士稱,「朱聖琴(朱新禮女兒)可能也加緊了接班的步伐,高管的變動(dòng)也許是在為此做準(zhǔn)備?!?/p>
出局似乎是中國專業(yè)經(jīng)理人的必然命運(yùn)?
專業(yè)經(jīng)理人是無奈的必然之選
縱觀國內(nèi)外家族企業(yè)的發(fā)展歷程,但凡成功的家族企業(yè)一般要經(jīng)過三個(gè)發(fā)展階段:第一階段基本上是創(chuàng)業(yè)者放手拚搏的階段;第二代,多是以兄弟姐妹合作與團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo);第三代及以後則需要完善的系統(tǒng)來維繫整個(gè)家族及企業(yè)的和睦與順利發(fā)展。當(dāng)今的家族企業(yè),經(jīng)過第一代的艱苦創(chuàng)業(yè),家族和企業(yè)都得到了一定的發(fā)展。如何避免家族發(fā)展到第二、第三階段因出現(xiàn)不和甚至破裂導(dǎo)致企業(yè)瀕於破產(chǎn)危機(jī)的狀況,是擺在無數(shù)家族企業(yè)面前不可回避的現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題。
大陸第一代創(chuàng)業(yè)者正在變老,他們當(dāng)中的許多人將在5至10年內(nèi)退休。越來越多的家族企業(yè)需要物色新的人選,繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)。而由於各種各樣的原因,家族成員不能提供伴隨企業(yè)發(fā)展所需要的所有人才,專業(yè)經(jīng)理人似乎是必然的選擇。
有調(diào)查報(bào)告顯示,大陸家族企業(yè)主平均年齡為45.91歲,45歲及以上的企業(yè)主占總樣本數(shù)的一半以上,其中50歲及以上的企業(yè)家占調(diào)查總數(shù)的三分之一。報(bào)告推斷,未來5至10年家族企業(yè)將迎來歷史上規(guī)模最大的一次家族傳承。
很顯然,一些家族企業(yè)在傳給誰、如何傳的問題上依然缺乏明晰規(guī)劃。在已經(jīng)考慮交班問題的家族企業(yè)中,多數(shù)企業(yè)家希望能夠由家族繼續(xù)保持對(duì)企業(yè)的控制權(quán),「子承父業(yè)」的內(nèi)部傳承模式仍是主流。
離開是意料之中
匯源當(dāng)初高調(diào)引入蘇盈福,或許是朱新禮對(duì)匯源果汁的設(shè)計(jì)。在蘇盈福接手匯源時(shí),朱新禮就曾表決心:「哪怕匯源被我新招來的人折騰死了,我也認(rèn)?!?/p>
而蘇盈福上任後的一系列改革也確實(shí)把朱新禮折騰得夠嗆:公開報(bào)導(dǎo)顯示,朱新禮時(shí)代的匯源按照事業(yè)部劃分組織架構(gòu),蘇盈福上任兩個(gè)月後,撤掉了所有的事業(yè)部;朱新禮將市場分為20個(gè)大區(qū),並成立了7個(gè)特區(qū),蘇盈福解散了7個(gè)特區(qū),重新將市場劃分為7個(gè)大區(qū);此外,蘇盈福對(duì)利潤格外關(guān)注,要求銷售人員砍掉影響利潤的環(huán)節(jié)。
也許正是因?yàn)槿绱思ち业母母?,使得「退居二線」不到一年的朱新禮強(qiáng)勢(shì)回歸,並收回了蘇盈福手中的部分權(quán)力。
聲勢(shì)浩大的改革被迫偃旗息鼓。數(shù)據(jù)顯示,2014年上半年匯源果汁銷售額為19.66億元(人民幣,下同),同比下降4.7%;期內(nèi)股東應(yīng)占純利2047萬元,同比下降82%;公司權(quán)益持有人應(yīng)占溢利調(diào)整為虧損1.59億元,而2013年同期為盈利1.48億元。
可見,蘇盈福上任一年,匯源的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)「應(yīng)聲而降」,而其上任之初提交的首份淨(jìng)利大增13倍的2013年年報(bào),也是來自於出售兩處閒置資產(chǎn)的助力,2014年上半年即被打回「原形」。
行銷專家肖竹青分析指出:「自古生意不好換櫃檯,業(yè)績不好換專業(yè)經(jīng)理人。不熟悉果汁行業(yè)的蘇盈福與創(chuàng)業(yè)元老有著先天的分歧,在匯源業(yè)績不理想的壓力下,遺憾地承擔(dān)了責(zé)任。任期內(nèi)除了幫助漲工資以外,並無任何新的建樹,讓公司看不到未來也看不到希望,這也加速了其離開匯源的步伐?!?/p>
家族企業(yè)與專業(yè)經(jīng)理人手難牽
在蘇盈福入職匯源之初,肖竹青曾表示:匯源的經(jīng)營管理一般是朱新禮一人說了算,70%~80%的員工和管理層是山東老鄉(xiāng),外來的「空降兵」難以處理;並預(yù)言:「蘇盈福在匯源做總裁不會(huì)超過180天。」
朱新禮一直想通過引進(jìn)新鮮血液來實(shí)現(xiàn)匯源果汁的跨越式發(fā)展,這10年來,他請(qǐng)過可口可樂裝瓶廠的高管,請(qǐng)過統(tǒng)一和健力寶高管,請(qǐng)過瑞典利樂公司中國區(qū)高管,還請(qǐng)過一幫家電連鎖的高管,但是每次請(qǐng)高層都是敲鑼打鼓決心大,後來偃旗息鼓回到原點(diǎn)?!?/p>
在其看來,每一次的「辭舊迎新」都給匯源果汁帶來了不可估量的業(yè)務(wù)損失。
「新官不理舊賬,每次折騰匯源果汁代理商都很受傷,與匯源同期成長的娃哈哈和康師傅早就不參加糖酒會(huì)招商,因?yàn)楣艿来砩?、分銷商很健全。但是匯源果汁每次出單品都還需要繼續(xù)參展糖酒會(huì)招商,說明歷次折騰最受傷的是匯源果汁經(jīng)銷商?!剐ぶ袂啾硎?。
而隨著蘇盈福的離開,匯源元老于洪莉的上任,也預(yù)示著以蘇盈福為主導(dǎo)的「專業(yè)經(jīng)理人引入」受挫。
有分析人士指出,匯源的再次人事調(diào)整不久還將上演,並就此預(yù)測(cè),「180天內(nèi),匯源果汁又會(huì)受到資本市場的壓力,敲鑼打鼓歡迎新高管?!惯@或許是朱新禮的個(gè)人風(fēng)格所致。肖竹青就指出,朱新禮一直沒有放權(quán)的意思,多少個(gè)外來和尚都難改變其家族企業(yè)的本質(zhì)。但是迫於股東層面的壓力,必須不斷地引進(jìn)各種專業(yè)經(jīng)理人,引進(jìn)後並不放權(quán),也沒有給後者更多的時(shí)間歷練,基本上一個(gè)總經(jīng)理或是總裁的更換都是一兩年的時(shí)間,最後還是回到原點(diǎn),如此反復(fù)。
中國式專業(yè)經(jīng)理人的尷尬
在匯源此次人事變動(dòng)中,朱新禮的女兒朱聖琴被提名為執(zhí)行董事,也引發(fā)了更多的猜想。因?yàn)閰R源和朱新禮的接班人問題,已經(jīng)被提及了多年。雖然朱新禮一直在媒體面前表態(tài),做企業(yè)太苦,不會(huì)讓子女接班。但是從其濃重的家族化管理風(fēng)格來看,外界更願(yuàn)意相信他在一步步地培訓(xùn)朱聖琴成為匯源未來的接班人。各種跡象表明,朱聖琴接班或許只是時(shí)間問題。
在新老更替、二代接班的過程中,很多的專業(yè)經(jīng)理人更多的只是一個(gè)過渡角色,其作用不在於業(yè)績的增長,而是將企業(yè)帶入正軌,建立一整套管理體系,以交給二代接班人一個(gè)系統(tǒng)、優(yōu)質(zhì)的企業(yè),那麼專業(yè)經(jīng)理人的使命也就完成了——中國專業(yè)經(jīng)理人的這種橋樑和過渡作用表現(xiàn)得尤為明顯和突出。相對(duì)於此,蘇盈福等的經(jīng)歷或許就更讓人唏噓:尚未功成身退,就已半路折戟。
作為專業(yè)經(jīng)理人,蘇盈福的黯然離場並非個(gè)例。出局往往是中國式專業(yè)經(jīng)理人的必然命運(yùn),從「中國第一專業(yè)經(jīng)理人」姚吉慶到「打工皇帝」唐駿,中國式專業(yè)經(jīng)理人的尷尬還在繼續(xù)。