論團(tuán)隊管理中的“搭便車”行為

胡培業(yè)

[摘要]坐享其成的“搭便車”行為，極大損傷了團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，也是團(tuán)隊管理中經(jīng)常存在的現(xiàn)象。本文首先界定了“搭便車”的內(nèi)涵，然后分析“搭便車”行為對“搭車者”自己、他人和團(tuán)隊的危害，最后從主觀和客觀多個角度重點(diǎn)分析了成因和相應(yīng)的解決措施，期望能夠有效解決“搭便車”問題，使團(tuán)隊成員都能充分發(fā)揮自己的才能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力“1+1>2”的效果。

[關(guān)鍵詞]搭便車;團(tuán)隊;合作;合力

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.13.106

1“搭便車”內(nèi)涵

“搭便車”理論首先由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼柯·奧爾遜于1965年發(fā)表的《集體行動的邏輯：公共利益和團(tuán)體理論》一書中提出，認(rèn)為在團(tuán)隊生產(chǎn)中，由于團(tuán)隊成員的個人貢獻(xiàn)與所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系，每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機(jī)會主義傾向，團(tuán)隊成員缺乏努力工作的積極性，這樣就導(dǎo)致團(tuán)隊工作無效。

另外，曼昆的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)則認(rèn)為”搭便車”現(xiàn)象是指某種事情產(chǎn)生了正外部性，所謂外部性是指是經(jīng)濟(jì)主體（包括廠商或個人）的經(jīng)濟(jì)活動對他人和社會造成的非市場化的影響。分為正外部性和負(fù)外部性。正外部性是某個經(jīng)濟(jì)行為個體的活動使他人或社會受益，而受益者無須花費(fèi)代價，負(fù)外部性是某個經(jīng)濟(jì)行為個體的活動使他人或社會受損，而造成外部不經(jīng)濟(jì)的人卻沒有為此承擔(dān)成本。

“搭便車”行為基本含義是不付成本而坐享他人之利的投機(jī)行為，是指在一個共同利益體中，某人自覺或不自覺地，假裝或不道德地像南郭先生一樣“濫竽充數(shù)”的行為與動機(jī)。

2“搭便車”行為的危害

“搭便車”現(xiàn)象是團(tuán)隊管理者非常重視的管理問題，管理失效將會嚴(yán)重影響團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對搭便車和被搭便車者也都會造成消極影響。

2.1嚴(yán)重?fù)p害“搭便車”者自身收益

“搭便車”者消極偷懶，靠投機(jī)取巧，坐享團(tuán)隊成果，久而久之，荒廢自身業(yè)務(wù)能力，雖不勞而得以享受團(tuán)隊成果，獲得短期收益，但這種短視行為，在各種因素的影響下，是不可能長期持續(xù)維持的，最終將嚴(yán)重?fù)p害其長期收益。

2.2損害公平性，打擊團(tuán)隊成員的積極性

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。他要根據(jù)自己獲得的報酬和投入的比值，進(jìn)行種種比較來衡量自己的報酬是否合理，比較的參照物通常有“其他人”、“制度”和“自我”三種類型，分為橫向比較和縱向比較兩種方式，比較的結(jié)果將直接影響工作積極性?！按畋丬嚒闭卟粍诙@的行為將嚴(yán)重?fù)p害公平性，直接打擊團(tuán)隊其他成員的積極性。

2.3長期放任“搭便車”行為，將導(dǎo)致投機(jī)取巧、互相推諉的團(tuán)隊文化

個體的“壞”行為在團(tuán)隊中具有很強(qiáng)的“傳染性”，在得不到有效的管控時會迅速蔓延，最終發(fā)展為群體特征，并根植于群體文化中。對“搭便車”行為的處理，如果沒有在管理制度和管理措施中及時體現(xiàn)，其他團(tuán)隊成員會因此得到“鼓勵”，將會導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)更多成員群起模仿，努力工作者反會成為被取笑的對象，最終使整個團(tuán)隊文化變壞。

2.4員工喪失歸屬感，離職率高

新入職員工很自然會成為搭便車者的“鍛煉”的對象，被攤派很多原本不屬于自己的額外工作任務(wù)，努力取得成果卻無權(quán)享受，一旦有責(zé)任卻還得自己承擔(dān)。對新員工而言，這是一個惡人橫行、沒有發(fā)展前途的組織，對有理想的老員工而言，一個和尚很難滿足三個和尚的喝水需求，努力工作卻陷入單打獨(dú)斗的狀態(tài)，清楚明了組織的癥結(jié)所在卻滿眼充斥沾沾自喜的“聰明相”，無能為力之余，其后果便是歸屬感的喪失，離職率居高不下。

2.5個人利益升至首位，團(tuán)隊目標(biāo)無人關(guān)注，使團(tuán)隊成為一盤散沙，喪失戰(zhàn)斗力

“搭便車”者的初衷就是濫竽充數(shù)，坐享別人成果，形成群體特征后，員工個體最關(guān)心的問題，便是如何讓自己少做事，多受益，而少數(shù)富有正義感的員工，因失去了組織的正義主持，也只能一邊做好工作一邊忙于劃清職責(zé)和固守自己的成果，當(dāng)團(tuán)隊成員人人眼中都只有自己沒有組織時，團(tuán)隊已經(jīng)成為一盤散沙，喪失了戰(zhàn)斗力，出現(xiàn)“三個和尚沒水吃”的局面。

3“搭便車”行為產(chǎn)生的原因分析

3.1個體主觀層面

3.1.1職業(yè)道德觀

職業(yè)道德低下，對于不勞而獲的行為，不以為恥，反以為榮，是出現(xiàn)“搭便車”行為的主觀原因?；凇敖?jīng)濟(jì)人”的假設(shè)可知，部分員工上進(jìn)心不足，缺乏職業(yè)責(zé)任感的現(xiàn)象是現(xiàn)實(shí)存在的。

3.1.2缺乏合作技巧

團(tuán)隊精神是任何一個團(tuán)隊都非常重視的員工素質(zhì)，但具備團(tuán)隊精神和合作意識尚不夠，還必須具備良好的合作技巧。有效溝通，是合作的前提，但說話不等于溝通，滔滔不絕、長篇大論也不叫會溝通，真正有效的溝通是在盡可能短的時間內(nèi)通過盡可能少的語言，讓受眾明白、并接受講話者的觀點(diǎn)。

3.1.3缺乏對合作價值的認(rèn)同

具備良好的職業(yè)責(zé)任感和合作技巧的團(tuán)隊成員，也會成為“搭便車”現(xiàn)象的參與者，這可能與其的價值觀念相關(guān)，缺乏對合作價值的認(rèn)同。原因有多種：“槍打出頭鳥”，因高層次需求受挫而自暴自棄;個人能力很強(qiáng)，喜歡單兵作戰(zhàn)，認(rèn)為其他團(tuán)隊成員會拖后腿;認(rèn)識不到團(tuán)隊智慧的意義等。

3.2團(tuán)隊客觀層面

3.2.1職責(zé)不清，管控不規(guī)范，團(tuán)隊文化缺乏合作理念

職責(zé)界限不清，是“搭便車”行為產(chǎn)生的溫床，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的管控失靈或放任不管，“搭便車”行為便會迅速泛濫，以強(qiáng)吃弱、推卸責(zé)任在這個團(tuán)隊中便成為正?，F(xiàn)象了。

3.2.2任務(wù)目標(biāo)缺乏激勵力

根據(jù)弗魯姆的期望理論可知，人的積極性被調(diào)動的大小取決于期望值與效價的乘積，即激勵力=期望值×效價。當(dāng)任務(wù)目標(biāo)對團(tuán)隊成員缺乏吸引力的時候，可能有三種原因：任務(wù)太簡單，沒有成就感;或是任務(wù)難度過大，無法完成;也可能是任務(wù)目標(biāo)與自身需求關(guān)聯(lián)度不大。此時，激勵力的缺乏會導(dǎo)致“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

3.2.3績效考核違背了公平理論

根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論可知，員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺。團(tuán)隊成員會對報酬進(jìn)行橫向和縱向的比較，當(dāng)其認(rèn)為不公平時，以后工作中，便會在“和稀泥”的團(tuán)隊績效考評中濫竽充數(shù)。

3.2.4團(tuán)隊人數(shù)超過了最佳規(guī)模

團(tuán)隊規(guī)模過大，溝通不暢、管控困難，甚至事少人多、機(jī)構(gòu)臃腫，容易出現(xiàn)人浮于事、集體“搭便車”的現(xiàn)象，格林爾曼效應(yīng)證明了團(tuán)隊組織的合力并不總是大于個體力量之和，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授繆勒認(rèn)為：“在規(guī)模大于5個人后，就會顯露出‘社會惰性，人們在團(tuán)隊中的拉力發(fā)生收益遞減，除非承擔(dān)強(qiáng)制性任務(wù)。有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘?！?/p>

4“搭便車”行為的管控對策

4.1職業(yè)道德觀提升與職責(zé)的明確劃分

解決“搭便車”現(xiàn)象，首先要明確界定職責(zé)，讓團(tuán)隊成員各得其所，消滅通過職責(zé)不清“搭便車”的客觀機(jī)會。同時，培養(yǎng)正確的職業(yè)道德觀，采取措施，有效提升員工的職業(yè)道德素養(yǎng)，形成人人努力工作的良好局面。

4.2績效管控制度公平、嚴(yán)格，并輔之以全方位監(jiān)督機(jī)制

惰性是客觀存在的，必須要有制度作為后盾，規(guī)范行為、明確責(zé)任，通過公平合理的獎懲措施進(jìn)行嚴(yán)格、及時的管控，才能有效地激勵員工個體保持良好的行為，績效考核制度既要包含對個體的考核，也要包含對團(tuán)隊整體的考核，既重視個人，又體現(xiàn)團(tuán)隊，相當(dāng)于實(shí)施“連坐”機(jī)制。

但制度不會自動監(jiān)管員工，必須有基于制度的良好的監(jiān)督機(jī)制，上下級的縱向監(jiān)督和同級之間的橫向監(jiān)督相結(jié)合，保持暢通的溝通渠道機(jī)制，并在考核方式上充分體現(xiàn)這種全方位的監(jiān)督機(jī)制，才能使制度的貫徹落到實(shí)處。

4.3合理的團(tuán)隊規(guī)模

團(tuán)隊最佳人數(shù)規(guī)模，目前尚無章可循，但合理的團(tuán)隊人數(shù)規(guī)模則已經(jīng)有很多研究成果。沃頓商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究項目主任伊萬·維滕貝格強(qiáng)調(diào)說：“團(tuán)隊規(guī)模并不一定是人們立即考慮的問題，但它確實(shí)很重要。雖然對最佳團(tuán)隊規(guī)模的研究還沒有明確的結(jié)論，但是它應(yīng)該是在5～12個人，也有人說5～9個人最妥當(dāng)，而且贊同6個人是最佳團(tuán)隊規(guī)模的聲音也不少。在職場，人們一直強(qiáng)調(diào)一個團(tuán)隊內(nèi)5～6個人是最適當(dāng)?shù)?，因為這個數(shù)字可以讓每個人都能充分發(fā)揮自己的才能?！?/p>

4.4良好的團(tuán)隊文化，促進(jìn)合作價值的認(rèn)同

團(tuán)隊文化，是一個團(tuán)隊的靈魂，是團(tuán)隊精神。團(tuán)隊文化是軟環(huán)境，是“大染缸”，建設(shè)良好的團(tuán)隊文化，營造良好的團(tuán)隊工作氛圍，會有效統(tǒng)一員工個體的職業(yè)意識，促進(jìn)團(tuán)隊成員對合作價值的認(rèn)同，共同為團(tuán)隊的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

4.5提升合作技巧

可通過“引進(jìn)來，走出去”的人才戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施，要拓展技能提升渠道，堅持引進(jìn)、培養(yǎng)、使用并重的原則。具體對策：保持人才合理流動機(jī)制，引進(jìn)合作型人才，帶入競爭意識，淘汰消極充數(shù)的團(tuán)隊成員;引進(jìn)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對員工進(jìn)行核心技能培養(yǎng);派遣員工外出學(xué)習(xí);團(tuán)隊內(nèi)部培訓(xùn)。

4.6設(shè)定合適的團(tuán)隊目標(biāo)

合適的團(tuán)隊目標(biāo)能夠?qū)F(tuán)隊的發(fā)展和成員個體的發(fā)展結(jié)合起來，是清晰明確并具有適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性的，清楚明確的目標(biāo)能夠使所有的團(tuán)隊成員對目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，并對團(tuán)隊成員發(fā)揮導(dǎo)向作用;而具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊目標(biāo)，難度應(yīng)該是略高于團(tuán)隊的能力，這樣才能對團(tuán)隊成員產(chǎn)生良好的激勵力。

5結(jié)論

坐享其成的“搭便車”問題，是團(tuán)隊管理中經(jīng)常存在的，但也是可以有效解決的?！按畋丬嚒毙袨閷τ谧约骸⑺撕蛨F(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均不利，團(tuán)隊管理者可從主觀和客觀多個角度入手，“軟硬”結(jié)合，采取措施，建立起由內(nèi)因到外因的立體管控體系，有效消除

“搭便車”行為，使團(tuán)隊成員各得其所，充分發(fā)揮自己的才能，使團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

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