基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理的探析

劉夢圓

摘 要：隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力，完善企業(yè)的人力資源績效管理成為迫切需要解決的問題之一。本文在分析人力資源績效管理應(yīng)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出引入BSC和戰(zhàn)略人力資源理論的思想，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行了具體的應(yīng)用探析，以促進企業(yè)業(yè)績的提升及可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：人力資源績效管理；BSC；戰(zhàn)略人力資源管理

一、 人力資源績效管理的意義和研究狀況

在知識經(jīng)濟時代，人力資源日益成為企業(yè)的一種資本，在提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮著舉足輕重的作用。其中，人力資源績效管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，承擔著促進企業(yè)內(nèi)部活動有序進行和最終目標實現(xiàn)的重任，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營管理效率和水平，在企業(yè)中具有重要的作用。

自20世紀80年代，人力資源績效管理引起了發(fā)達國家的關(guān)注，而我國相關(guān)研究比較晚，劉平、張斌（2002）首先對人力資源績效管理進行了新的認知。郭清霞、李麗霞（2006）認為人力資源績效管理不僅要關(guān)注結(jié)果，還要注重過程。人力資源績效管理的重要性引起了學(xué)者的關(guān)注，也有學(xué)者開始研究其具體應(yīng)用的改善。肖凱（2009）認為在不同發(fā)展階段人力績效管理的側(cè)重點和指標應(yīng)有所不同。趙瑞美、邱圣等（2012）建議人力資源管理中引入平衡積分卡，以使其更高效合理。

二、 人力資源績效管理的現(xiàn)狀

有關(guān)人力資源績效管理的研究在迅速發(fā)展的同時，在我國企業(yè)的運用卻存在著一些問題。

（一） 缺乏從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉，它決定著組織的發(fā)展方向，對企業(yè)最終的成功具有重要的指導(dǎo)作用。而在實際的人力資源績效管理應(yīng)用中，有些企業(yè)僅注重于員工或部門績效，缺乏將員工或部門業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標相整合，導(dǎo)致企業(yè)的整體績效并未隨之提高。

（二）績效管理體系不完整

企業(yè)人力資源績效管理應(yīng)包含相關(guān)的計劃、控制、溝通、分析、考核以及后續(xù)的持續(xù)改進等。目前企業(yè)片面地將績效管理局限于績效考核層面，缺乏績效反饋機制、績效溝通與管理以及績效改進等，原因在于管理層沒有充分認識到績效管理應(yīng)是一個完整的系統(tǒng)。

（三）指標設(shè)立不科學(xué)

企業(yè)績效考核指標的制定是進行績效管理的基礎(chǔ)，制定科學(xué)合理的、具有可操作性的績效考核指標是進行控制、考評的前提，也是驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保證。而在實際的績效指標設(shè)定中，企業(yè)往往沒有依據(jù)戰(zhàn)略目標編制具體崗位說明書、工作職責(zé)及具體的績效考核指標，指標的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性、難以量化，而且與基層嚴重脫節(jié)。

總之，要解決國內(nèi)人力資源績效管理出現(xiàn)的上述問題，必須構(gòu)建合理的管理體系，并根據(jù)企業(yè)情況進行實際運用，才能提升企業(yè)的效益。

三、基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理

（一） 戰(zhàn)略人力資源管理的引入

戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）認為人力資源管理工作者應(yīng)從傳統(tǒng)的事務(wù)中脫離出來，從整體角度思考核心能力的培養(yǎng)、長期業(yè)績的提升等。即戰(zhàn)略性績效管理強調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，合理協(xié)調(diào)部門利益與整體利益，注重于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二） BSC

平衡計分卡（BSC）是在1992年由羅伯特·S·卡普蘭和戴維·P·諾頓提出的。它是一套基于業(yè)績動因的多元化戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)，即從學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、財務(wù)四個維度對組織的業(yè)績進行評價，使企業(yè)在獲取當期財務(wù)績效結(jié)果的同時，也關(guān)注驅(qū)動長期財務(wù)績效的因素，具有更強的實用性和科學(xué)性。

（三）相互結(jié)合的基礎(chǔ)

戰(zhàn)略人力資源績效管理中只描繪一個整體的績效規(guī)劃，沒有進行具體的細化，難以實踐，平衡計分卡則以企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過持續(xù)的管理流程將戰(zhàn)略落地，因此二者能夠很好的融合。

四、應(yīng)用探析

（一）實施步奏

企業(yè)人力資源績效管理是一項科學(xué)的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實施基于BSC的戰(zhàn)略人力資源績效管理時，大致步奏為：

（1） 確定企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處市場環(huán)境、自身行業(yè)特性，企業(yè)的優(yōu)劣勢等制定出科學(xué)合理的總戰(zhàn)略及在各個階段應(yīng)實現(xiàn)的分目標，并以此為基礎(chǔ)進一步制訂出具體的績效計劃。

（2） 通過平衡計分卡體系，將戰(zhàn)略落地

將戰(zhàn)略分解為平衡計分卡四個維度的具體目標，四個維度指標相互驅(qū)動，不僅可以通過財務(wù)指標反應(yīng)企業(yè)短期業(yè)績，而且通過員工學(xué)習(xí)、服務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅(qū)動企業(yè)未來業(yè)績，實現(xiàn)有前瞻性的人力資源績效管理。

（3） 建立起部門和個人的績效指標體系

在企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)各個部門不同的運作特點制定部門目標，同時細化每個員工具體的考核指標使其具有更強的操作性和指導(dǎo)性，這樣企業(yè)內(nèi)每個員工、每項活動都在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下進行，解決了長期困擾企業(yè)的戰(zhàn)略銜接問題，確保戰(zhàn)略的有效貫徹和實施。

（4） 進行績效考核和績效反饋

企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略實施情況實時進行動態(tài)反應(yīng)，逐步進行戰(zhàn)略實施、績效評價、績效改進、戰(zhàn)略修正等。企業(yè)的人力資源部門要積極通過員工反饋、書面報告和績效階段總結(jié)等方式及時發(fā)現(xiàn)問題并進行調(diào)整，提早排除在人力資源管理過程中產(chǎn)生的各種障礙，促進企業(yè)的整體績效的實現(xiàn)。

（二）根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段進行的具體應(yīng)用分析

雖然企業(yè)實施人力資源績效管理的步奏大致相同，但是每個企業(yè)所處的具體環(huán)境和生命周期不同，還應(yīng)該根據(jù)其所處的發(fā)展階段做出適應(yīng)自身發(fā)展的策略。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)處于研發(fā)的初期，面臨較大的技術(shù)開發(fā)風(fēng)險和市場風(fēng)險。這一時期企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標是推動新產(chǎn)品的形成，關(guān)鍵成功因素在于研究與開發(fā)及學(xué)習(xí)與成長層面，可重在考慮人力資本的投入和技術(shù)投入，并給予較大的考核權(quán)重。

成長階段，企業(yè)產(chǎn)品不斷被市場接受。這一階段企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標是謀求自身的發(fā)展和壯大，其關(guān)鍵成功因素在于市場占有率的提高，因此應(yīng)該主要注重客戶層面的指標，例如市場占有率、客戶保持率、退貨率等指標。

成熟階段，是企業(yè)的相對穩(wěn)定發(fā)展階段。企業(yè)主要產(chǎn)品已在其目標市場上占有一定份額，銷售收入保持穩(wěn)定增長，但也可能出現(xiàn)技術(shù)革新、產(chǎn)品市場惡化的風(fēng)險，因此這一時期企業(yè)在注重盈利的基礎(chǔ)上進一步自我完善，即以財務(wù)評價為主，并對其他三個層面進行輔助評價。

由于BSC和戰(zhàn)略人力資源績效管理都是基于可持續(xù)發(fā)展的長遠角度對企業(yè)進行規(guī)劃，因此本文不考慮企業(yè)衰退階段。

五、結(jié)論

通過引入BSC和戰(zhàn)略人力資源管理理論，人力績效管理不僅作為評價員工個人工作成果的手段，更實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的互動。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況進行運用，通過將企業(yè)的未來遠景與業(yè)績評價系統(tǒng)的整合，不斷加強對戰(zhàn)略實施的控制，促進企業(yè)業(yè)績的提升和核心競爭力的培養(yǎng)，為企業(yè)的長遠發(fā)展的奠定基礎(chǔ)。（作者單位：重慶交通大學(xué)）

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