從案例分析談中國企業(yè)跨文化管理

羅萍

摘要：在經(jīng)濟全球化的大背景下，中國企業(yè)不可避免地走上了國際化道路。為了使中國企業(yè)在國際企業(yè)之林中屹立不倒，我們要努力的一個方向就是進行有效的跨文化管理。本文通過對我國跨文化管理現(xiàn)狀的梳理、兩個跨國企業(yè)的案例分析，總結(jié)得到了一些對中國企業(yè)跨文化管理的啟示。

關(guān)鍵詞：跨文化管理；中國企業(yè)；案例分析

一、引言

自1978年改革開放到現(xiàn)在，越來越多的外資企業(yè)來中國投資辦廠，國內(nèi)許多實力稍強的企業(yè)也走出了國門，而在國際化過程中，中國企業(yè)面臨的亟待解決的難題之一就是跨文化管理。由不同國家和地區(qū)之間文化、信仰、習俗、價值觀的差異帶來的企業(yè)管理上的困難，很大程度上，制約著中國企業(yè)、甚至世界各國企業(yè)的進一步發(fā)展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。

三、中國企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀簡述

第一，文化排斥增添管理難度。在國際化拓展初期，由于文化因素間的相互排斥，不可避免地產(chǎn)生跨文化沖突。來自于不同文化背景的員工，在生活習慣、工作習慣、價值觀念、宗教信仰、風俗習慣等方面存在較大差異，這給企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與運作模式選擇、考核機制的制定等帶來一定難度。

第二，激勵機制忽略跨文化差異。大多數(shù)中國企業(yè)采取的目標管理法，從定量考查績效和定性考查員工思想、態(tài)度兩方面對員工進行無差異評估。這種方法忽略了企業(yè)員工的文化背景，不僅起不到激勵作用，反而造成人力、財力、物力的浪費。

第三，培訓體系不健全。很多中國企業(yè)只注重短期的經(jīng)濟效益而不愿意對員工進行長期的投資，認為對能為企業(yè)帶來更多經(jīng)濟效益的員工提供更高的工資等物質(zhì)激勵即可，培訓在短期會使企業(yè)經(jīng)濟利潤減少。所以，國內(nèi)企業(yè)中能做到長遠打算、為員工提供提高業(yè)務技能、個人能力的很少。

四、從跨文化管理角度分析肯德基（中國）公司和聯(lián)想

（一）肯德基（中國）公司的有效管理模式

1、產(chǎn)品本土化

肯德基（中國）公司在保持母公司產(chǎn)品特色的同時，還致力于開發(fā)具有中國風味的“京、川、粵”口味的新產(chǎn)品。在中國市場上，該公司在維持自己在雞類食品獨特口味的市場優(yōu)勢的前提下，不斷揣摩中國消費者的飲食習慣和口味，推出典型的中國化產(chǎn)品，如十全如意色拉、芙蓉鮮蔬湯、鹽酥拌翅等菜式，還根據(jù)中國人早餐喝粥的習慣推出“培根雞蛋灌餅”、“珍鮮四寶粥”等新產(chǎn)品。

2、人才本土化

為了更好地理解并尊重中國文化，肯德基（中國）公司采用了人才本土化戰(zhàn)略，即著力發(fā)展、培育中國員工，充分發(fā)揮他們熟悉本國經(jīng)濟政策、競爭環(huán)境和市場特點的優(yōu)勢，進而提高企業(yè)的核心競爭力。從開始到現(xiàn)在，該企業(yè)一直保持員工百分百本土化?？上攵?，它在中國提供了多少就業(yè)個崗位和個人發(fā)展機遇。

3、供應商本土化

截至2003年，肯德基（中國）公司的原料供應95%來自中國國內(nèi)的供應商，這不僅提高了其在中國消費者中的知名度，更增添了品牌的親切感，這在中國是很能打動消費者的一點。該公司所采取的供應商本土化戰(zhàn)略，取得了雙贏的效果：給自己帶來巨大利潤的同時帶動了中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（二）從跨文化管理角度分析聯(lián)想并購IBM-PC部

1、跨文化管理存在障礙

聯(lián)想收購IBM-PC部之后，從跨文化管理的角度來看，面臨著兩大障礙。

一個障礙是兩國員工難以進行有效溝通。一方面，中文和英語的巨大差異直接造成溝通障礙。雖然聯(lián)想雇傭了很多英語優(yōu)秀的員工，還有專聘的英語教師進行語言培訓，但是畢竟與母語為英語的美國員工之間存在差距。另一方面，中美兩國員工生長的語境不同。高語境和低語境的差異，更是難以跨越的一道障礙。

另一個障礙是文化認同度差異和沖突。從改革開放到現(xiàn)在，中國企業(yè)在海外的形象仍然是低價格產(chǎn)品和低管理效率。在這樣的企業(yè)印象下，美籍員工會認為自己企業(yè)的文化優(yōu)于中國企業(yè)文化，而中國員工又出于各種情結(jié)排斥被合并的外來文化，這兩種互斥的態(tài)度為后期的文化整合帶來難度。

2、雙重文化差異

第一重是中美文化差異。根據(jù)格爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化維度理論，從個體主義與集體主義維度、權(quán)力距離維度、不確定性回避維度、事業(yè)成功與生活質(zhì)量維度、長期導向和短期導向維度五個維度分析，中美文化差異非常大。舉例來說，權(quán)力距離維度，美國人接受程度低，提倡人與人之間生而平等；中國接受程度高，表現(xiàn)為社會等級分明、權(quán)力距離大。聯(lián)想中國員工傾向于遠離權(quán)力中心，與上級管理者保持一定距離；IBM美國員工則很少有這種概念，上級也會采用平等協(xié)商的方式解決問題。

第二重是聯(lián)想和IBM兩個企業(yè)之間的文化差異。由于發(fā)展歷史長短差距大，聯(lián)想在IT領(lǐng)域的發(fā)展晚了近80年。從核心價值觀來看，在“裁員風波”之后，聯(lián)想以人為本的管理理念飽受質(zhì)疑；而IBM強調(diào)對員工的尊重和激勵，設計更完美的績效激勵制度。在員工對本企業(yè)文化的認同度方面，聯(lián)想作為一家新興的IT企業(yè)，員工對本企業(yè)的文化認同度遠沒有IBM員工對自己的企業(yè)的文化認同度高。而在管理風格上，相比于聯(lián)想所強調(diào)權(quán)力距離和科層制管理，IBM的管理風格更加民主。

五、對中國企業(yè)跨文化管理的啟示

第一，實施有效的跨文化培訓。一般來說，跨文化培訓主要包括三個方面：針對總部或第三國的外派任職人員的培訓；針對東道國人員的教育與培訓；多元文化團隊的組織與訓練。主要是對文化的認識、語言學習、跨文化溝通及沖突處理等。通過有效的跨文化培訓，同一企業(yè)來自不同國家的員工可以相互理解、相互包容，溝通更加有效率，給企業(yè)的發(fā)展帶來更多便利。

第二，創(chuàng)新企業(yè)文化，共建統(tǒng)一價值觀。不論是跨國企業(yè)還是并購重組的企業(yè)，由于是跨越文化界限的組織，那么，該企業(yè)的文化就不能是單一的某一國的文化，而應該是兩種或兩種以上文化的有機融合，做到你中有我、我中有你、求同存異。這需要企業(yè)內(nèi)每一個員工的積極參與，為企業(yè)的未來共同奮斗。

第三，建立差異化的激勵機制。國際化企業(yè)的激勵機制建設需要考慮到不同國家的不同文化傳統(tǒng)，將不同的激勵方法結(jié)合并靈活運用。對西方員工實行人本主義激勵政策，而對中國員工可采用群體激勵的方法。盡可能滿足外籍員工的自我實現(xiàn)需要輔助以物質(zhì)報酬和提升，而對中國員工應更多適當?shù)靥砑忧楦屑?。（作者單位：安徽財?jīng)大學國際經(jīng)濟貿(mào)易學院）

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