C公司價值鏈成本管理的價值分析

何承

摘 要：當今經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，帶來了競爭環(huán)境日益變得激烈。企業(yè)在信息化、國際化的管理理念形成過程中也面臨著選擇的交叉點，選擇正確的路線也就意味著新的發(fā)展機會。此時的價值鏈理念正是發(fā)展的前進動力，能夠讓成本管理更加趨于完善。

關鍵詞：價值鏈；成本管理；價值分析

引言

傳統(tǒng)成本管理對新的競爭形勢已出現(xiàn)明顯不適應性，已經(jīng)不能滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的必要條件，故而，改變管理觀念、拓寬成本管理內(nèi)容勢在必行。企業(yè)的發(fā)展空間有了本質(zhì)上的改變，各個企業(yè)間競爭變得異常激烈，為了獲取更大的生存機會，企業(yè)首先需要轉變競爭重點，在提供低價產(chǎn)品同時要加強顧客服務的滿意程度；其次企業(yè)要擴大競爭領域，而不是從單個企業(yè)考慮價值鏈；最后企業(yè)還要完善競爭內(nèi)容，充分重視顧客的價值。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須關注成本管理來增加經(jīng)濟效益。

一、競爭環(huán)境分析

C公司是中國道路旅客運輸企業(yè)，公司堅持以運輸業(yè)務為主業(yè)，依托資本運營進行一體化擴張促進企業(yè)規(guī)?；途W(wǎng)絡化的發(fā)展，同時面對運輸行業(yè)的強烈競爭，建立起了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念，采用了精益化管理。

現(xiàn)在隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場對運輸企業(yè)的需求量越來越大，同時帶來的其競爭壓力也會越來越大，甚至市場上的競爭對手也越來越強，市場飽和度也會越來越大，對于一個發(fā)展中的企業(yè)來說，這就是最大的威脅。因此，企業(yè)要在現(xiàn)階段綜合利用市場和政策的兩方面的優(yōu)勢，建立積極的市場模式。企業(yè)可適當縮小企業(yè)經(jīng)營的領域，使資金和人力、物力都集中投入到收益好。前景好的方向上去，從而進一步提高市場的競爭力能力。

1、優(yōu)點

由于運輸資源的區(qū)域匯集性，各省運輸企業(yè)都在獲取資源的難度和成本上變得越來越高，僅僅依靠客運，公司是難以保持持續(xù)發(fā)展的。故而，C公司將提升資源的利用效率變得更為重視，為了長遠考慮，制定了開發(fā)旅游大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃。為了構建“運游結合”的模式，C公司為客戶提供吃住行一條龍的服務，而這也是公司近些年做點要抓的項目，更是改變了客運公司只賣車票的尷尬形勢。

當今股價一直在發(fā)行價下游走，企業(yè)為增強投資者信心，管理層主動提出并且落實了由管理層和骨干員工購買本公司股票的方案。為了降低資金成本，C公司首先調(diào)整融資結構，主動采用多種融資工具。例如，公司利用閑置資金購買了短期保本理財產(chǎn)品，在保證本金的情況下，獲得了額外的利潤，提高了資金的利用率。

C公司由此產(chǎn)生的優(yōu)勢是十分顯著的，也因此得到了市場的信任，甚至得到了政府的支持，其中包括財政和政策上的支持。強大的規(guī)模加上雄厚的資金，以及廣泛的人力資源，使得公司在一定程度上形成了壟斷。在另一方面，國家對企業(yè)的改革也一定程度上進一步刺激著企業(yè)往競爭型的方向轉變。

2、缺點

財務作為公司的命脈，也是一個“禁地”，由此導致了其透明度不夠，監(jiān)管力度不到位。改制后，各公司擁有生產(chǎn)和經(jīng)營權，各自運行，關聯(lián)度不再那么大了，總公司在財務的控制能力上力度顯得更加不夠。對于母公司難以準確、真實掌握整個公司的經(jīng)營狀況上，單純依靠財務報表的財務比率來反映公司的整體狀況已經(jīng)變得不現(xiàn)實了。

核心競爭力欠缺：首先在營銷體系方面，對于自身品牌的保護意識不夠，缺少對客戶的服務意識；其次，人才的缺乏導致公司整體素質(zhì)偏低，進而缺乏學習和創(chuàng)新能力；最后在財務管理方面，缺乏現(xiàn)代化的體系以及財務控制能力。

二、C企業(yè)所采取的價值鏈成本管理戰(zhàn)略

價值鏈是將價值鏈會計和成本管理相結合的結果，故而，將其作為價值管理的手段，為后期構建價值鏈模式引導了方向。

現(xiàn)今C公司所采取的價值鏈成本管理模式，即是通過一整套價值鏈管理方案壓縮成本。從目前情況來看，運輸市場重點關注主營業(yè)收入減少原因的根本分析，更是缺少進一步研究影響收入的因素。C公司側重成本費用的理論分析，缺少合理性的研究探討，使得公司難以尋找降低成本的新途徑。C公司側重信息化系統(tǒng)的建設，卻缺少宏觀角度的考慮；側重部門之間的交流，卻缺少構建靈活性更高的組織。忽略上下游企業(yè)之間的合作，忽視企業(yè)利益是作為一整體鏈條的一部分，是C公司難以得到快速發(fā)展的致命因素。只有將企業(yè)之間的合作上升到雙贏的高度，關注與上下游企業(yè)的合作，才能有利于企業(yè)重大價值鏈戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而獲取可持續(xù)發(fā)展。

三、進一步改進價值鏈成本管理戰(zhàn)略

通過作業(yè)成本法進行生產(chǎn)，最重要的就是區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)。特別是，作業(yè)的增值是針對哪些方面的增值，是針對客戶還是針對產(chǎn)品，這部分是增值作業(yè)。另一方面，則是不能產(chǎn)生增值的非增值作業(yè)。既然價值鏈是以顧客的價值為準則，首要做的就是改進成本價值鏈，盡量消除非增值作業(yè)所帶來的成本增加。

因此，可從以下幾個方面進行改進：

第一、在生產(chǎn)方面，公司可以首先將作業(yè)嚴格區(qū)分增值作業(yè)部分和非增值作業(yè)部分。對于增值作業(yè)，企業(yè)還需要進一步劃分效率的高低，從而將其進一步劃分為高效率作業(yè)和低效率作業(yè)。高效率作業(yè)是指不會造成資源的浪費，低效率作業(yè)是指在生產(chǎn)的過程中所消耗的資源比理論上所消耗的更多，即帶來了損耗。而增值作業(yè)和非增值作業(yè)效率的高低，決定了企業(yè)整體的效率水平，這些都是可以通過分析和改進得到完善的。

第二、除了生產(chǎn)以外，公司還得將作業(yè)劃分為必要作業(yè)和非必要作業(yè)。必要作業(yè)是指公司為了生存和發(fā)展中必不可少的經(jīng)營活動，它在企業(yè)的經(jīng)營過程中起著決定性的作用。另一方面則是非必要作業(yè)。公司在劃分必要作業(yè)和非必要作業(yè)的有效方法即是探討競爭對手成本價值鏈的構成情況，而且還可以通過分析重要作業(yè)的實施目標及作用等方法來實現(xiàn)。

四、結束語

由此，價值鏈作為基于價值鏈的一種全新的管理模式，給企業(yè)發(fā)展提供了生機，給企業(yè)注入了強大的推動力，在節(jié)約成本，提高企業(yè)整體價值上起著關鍵因素。而且價值鏈作為手段，也使得價值鏈在成本管理的應用成為可能，可行性也是必然的。本文通過分析，得出了C公司在價值鏈管理方面存在的優(yōu)勢和缺點，進一步分析現(xiàn)今的價值鏈管理模式，為后面的改進提高完善依據(jù)。但是在探討的過程中，方法過于單一，而且例子也過于特殊，不具有普遍性，在實際工作中，仍需要不斷補充和完善。（作者單位：江西財經(jīng)大學）

參考文獻：

[1] 吳紅賢.價值鏈會計在企業(yè)成本管理中的應用研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，（8）：228—229

[2] 穆林娟，賈琦.價值鏈成本管理為基礎的跨組織資源整合：一個實地研究[J].會計研究，2012（05）.

[3] 曾忠祿.從企業(yè)價值鏈看戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢[J].當代財經(jīng)，2001（01）.