績(jī)效考核非萬能

彼得·德魯克

幾乎每一個(gè)大型組織都有一套評(píng)估考核人才的程序，但事實(shí)上，這套程序很少被真正采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評(píng)他們的下屬，可據(jù)我所知，他們自己卻從未被他們的上司考評(píng)過。

情況通常是這樣：年年考評(píng)，年年歸檔，而真要做某項(xiàng)人事決策時(shí)，誰也不會(huì)專門為此去翻閱檔案，人人都將考評(píng)表視同無用的廢紙。此外，還有所謂面談考評(píng)的制度，由主管與下屬面對(duì)面地討論?？墒牵@種面談考評(píng)，也從來沒有真正實(shí)行過。

然而，面談考評(píng)正是整個(gè)考評(píng)制度的重心所在。為什么面談考評(píng)沒有人肯用呢？其中一個(gè)原因是，所有的主管都認(rèn)為，面談考評(píng)是一件最令上級(jí)感到難堪的工作。

今天大多數(shù)組織制定的考評(píng)辦法，其實(shí)是脫胎于一般醫(yī)生對(duì)病人的評(píng)估。醫(yī)生的目的在于治病，重視的是病人的毛病，而不是病人的優(yōu)點(diǎn)。凡是醫(yī)生都有一種想法：健康人不會(huì)來找他。所以，以醫(yī)生的立場(chǎng)來說，找毛病是診斷疾病的一個(gè)過程。

我是在與日本管理界接觸之后，才開始意識(shí)到這個(gè)問題的。有一次，在日本主持一個(gè)管理發(fā)展研討會(huì)，參加者都是日本大企業(yè)的高層人員。我發(fā)現(xiàn)日本根本沒有考評(píng)制度，我覺得萬分奇怪。我問起他們，他們告訴我說：“你們的考評(píng)制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的錯(cuò)誤和弱點(diǎn)。但在我們?nèi)毡荆捎诓荒芤驗(yàn)槟橙擞腥秉c(diǎn)而把他開除或降級(jí)，我們自然對(duì)考評(píng)制度不感興趣。

“反過來說，我們倒以為最好不要知道一個(gè)人的缺點(diǎn)。我們想知道的是他有什么優(yōu)點(diǎn)，他能做些什么。而你們的考評(píng)制度，根本不重視這一點(diǎn)。”

日本人這一番話，西方人聽了，尤其是設(shè)計(jì)考評(píng)制度的人聽了，肯定會(huì)不以為然。但事實(shí)上，這正是每一位日本、美國(guó)或德國(guó)的主管，對(duì)傳統(tǒng)考評(píng)制度的看法。

西方人似乎不能不對(duì)日本人的成就加以深思。我們都知道，日本有一種“終身雇用”的制度。一個(gè)人進(jìn)了一家公司，他就會(huì)逐年升遷，平均每15年薪水增加一倍。他不會(huì)隨便辭職，公司也不能把他開除。除非年齡到了45歲，或者位置升到頂點(diǎn)，才顯出事業(yè)生涯的分歧。其中少數(shù)能力特強(qiáng)的人，可以繼續(xù)升到高級(jí)主管的位置。

日本這套制度，與日本今天取得的巨大發(fā)展有什么關(guān)聯(lián)呢？答案很簡(jiǎn)單：由于日本有這套制度，他們可以閉上眼睛，不看人的缺點(diǎn)。尤其是因?yàn)槿毡竟芾碚卟荒荛_除人，他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人。他們看人，只看人之所長(zhǎng)。

其實(shí)，我也并不完全同意日本的辦法，那畢竟不是一套理想的制度。在那種制度下，只有極少數(shù)真有能力的人才能承擔(dān)重任，而大多數(shù)人都將成為公司的負(fù)擔(dān)。但是，如果西方國(guó)家真正打算利用人事流動(dòng)性的優(yōu)點(diǎn)，我們真該學(xué)學(xué)日本那套制度的精神：見人之所長(zhǎng)和用人之所長(zhǎng)。