淺談民營企業(yè)項目管理問題的探討

姜宏昌+陳培友

摘 要：全球經(jīng)濟一體化和建筑行業(yè)市場競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的企業(yè)項目管理體制已經(jīng)越來越無法滿足市場建設(shè)者的需要。作為具有多年施工經(jīng)驗的民營企業(yè)也遇到了諸多問題，伴隨著國家針對建設(shè)部門出臺的新法律、法規(guī)的實行，企業(yè)面臨著巨大的壓力和抉擇。如何有針對性的搞好項目管理，摒棄舊模式的項目管理方法，加強項目管理的監(jiān)督和檢查力度，改革各項有效的保障機制，引進和吸收更科學的建設(shè)項目施工理念，更靈活的適應新的法律規(guī)章，增加企業(yè)的聲譽和美譽度，擴大企業(yè)的生存空間，提高企業(yè)的經(jīng)濟效率，是企業(yè)存在不可回避并亟待解決的現(xiàn)實問題。本文從企業(yè)的工程項目管理中存在的問題入手，分析項目管理改革的必要性，針對問題提出改革的各項保障機制，探討項目管理改革的相關(guān)對策，以此完善企業(yè)的項目管理，推動企業(yè)健康的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；項目管理；改革對策

民營企業(yè)作為施工企業(yè)單位的主體，擔負工程施工重要的使命。因為擁有的特殊位置，在工程施工項目管理體制的好壞直接影響和制約企業(yè)的發(fā)展。由于企業(yè)在施工方面具有多年的施工經(jīng)驗，而管理依然采用傳統(tǒng)的項目管理模式，嚴重的制約了企業(yè)的發(fā)展。缺乏有效的監(jiān)督機制，人力資源管理缺少績效考核與激勵機制同項目管理的合理結(jié)合，項目保障制度不健全都不同程度的影響這企業(yè)經(jīng)濟效益。所以，要根據(jù)企業(yè)的特點建立相應的管理體系，提高企業(yè)的信譽度，已經(jīng)擺在企業(yè)高層管理者面前。

一、民營企業(yè)項目管理存在的問題

隨著改革開放的不斷深入，我國國有鐵路施工企業(yè)在項目工程管理領(lǐng)域已經(jīng)從計劃經(jīng)濟模式逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟模式，指令性分配模式轉(zhuǎn)向招投標模式，原來的項目管理體制，已經(jīng)無法滿足市場的需要，施工周期的冗長，預算的失控，監(jiān)管機制的缺失，人才隊伍建設(shè)的匱乏直接導致的后果是施工質(zhì)量的下滑，引起了重大工程施工事故的發(fā)生，這些問題的出現(xiàn)根本原因礙于項目管理制度的不健全與項目管理執(zhí)行的不規(guī)范引起的，值得我們審視和反省。

1.管理體制不健全

傳統(tǒng)的項目管理模式嚴重的束縛了國有施工企業(yè)，特別是在管理體制分工上不明確，沒有具體的部門或者機構(gòu)專門負責項目管理，很多時候只是有項目經(jīng)理負責，而分管具體工作人員還要肩負其他技術(shù)業(yè)務工作，導致施工管理人員偏少，隨意減少崗位人員編制，使得一些管理工作無法有效的落實，影響了施工的進度。另外，受計劃經(jīng)濟體制影響，管理觀念尚未轉(zhuǎn)變，項目管理過程不按章辦事，習慣于憑借經(jīng)驗直接影響到施工的設(shè)計和監(jiān)理，干擾的合同履行進程。

2.工程項目管理人員專業(yè)性不強

作為工程施工單位，在工程項目施工人員的選撥和任用方面還有所欠缺，因為建筑行業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，涉及的人員很多，主要包括項目管理人員、項目施工人員、項目技術(shù)支持人員。工作人員的施工質(zhì)量的高低與綜合素質(zhì)的好壞直接影響到項目工程管理。而專業(yè)的項目管理人才急劇的匱乏，現(xiàn)有的能夠勝任工作的管理人才少之又少，公司也缺乏有效的激勵機制和必要的績效考核機制，致使優(yōu)秀人才外流，特別是對符合規(guī)定的、有潛力的人才進行培養(yǎng)和重點提拔還沒有落實到位，在加之工程項目數(shù)量的劇增，而工程項目人員的匱乏，已經(jīng)無法滿足工程部門的需要。為了滿足工程進度的順利開展，只能抽調(diào)一些基礎(chǔ)單位（鐵路電務段）的人員來救場，沒有經(jīng)過專業(yè)系統(tǒng)培訓和相關(guān)業(yè)務知識的學習，就硬性走向前臺， 勢必會影響施工項目管理的水平。

3.項目施工質(zhì)量不高，監(jiān)管機制不完善

新型的工程項目管理通常是行政管理的重要組成部分，而國有施工企業(yè)依然使用傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制在項目管理中主要體現(xiàn)在投資建設(shè)管理三位一體的項目管理模式，指揮部負責全程跟蹤，而項目管理部門與施工工程部門分別管理，違背了市場經(jīng)濟的規(guī)律，造成資源的浪費，施工工期的延長，施工質(zhì)量的下降，已經(jīng)無法與世界先進項目管理模式接軌。與此同時，在項目工程的監(jiān)管方面還不規(guī)范，監(jiān)督管理方還沒有形成獨立的管理主體，在施工中還依附于建設(shè)方，在職能上還只是發(fā)揮著檢查部門的作用，而未達到監(jiān)理的真正意義。另外，監(jiān)理人員的年齡結(jié)構(gòu)不合理，許多是退休返聘的，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)培訓，專業(yè)技術(shù)人員比例過大，而具有管理、技術(shù)、施工三者全懂的復合型人才少之又少，制約了監(jiān)理作用的發(fā)揮。

二、民營企業(yè)項目管理改革的相關(guān)對策

1.健全管理體制，明確管理主體

在項目管理上要大力引進先進的項目管理理念，建立一整套適合集團企業(yè)運營的項目管理機制。剔除計劃經(jīng)濟體制下存在三位一體的施工管理模式，根據(jù)工程項目管理的實際需要，設(shè)置專業(yè)化的工程項目管理部門，明確項目管理的職責和范圍，在項目管理的專業(yè)化道路上，加大考核力度，在實施和推進的過程中，發(fā)揮有效的主體管理監(jiān)督機制，保證項目工程的質(zhì)量。同時，明確管理主體，把行政管理機構(gòu)與建設(shè)部門分開，借鑒國外的先進管理模式，在合理的范圍內(nèi)控制各個環(huán)節(jié)的工程預算費用范圍。

2.提高專業(yè)管理人員的培養(yǎng)

企業(yè)在專業(yè)管理人員隊伍培養(yǎng)方面應該實行，“請進來，走出去”的模式聘請專家和經(jīng)驗豐富的管理人員進行現(xiàn)場的實際操作演練，并對有潛質(zhì)的人員到各大管理院校進行培訓，重點對優(yōu)秀人才進行儲備。另外，加大項目管理與人力資源管理的結(jié)合，在人才的激勵機制上下功夫，利用合理的薪酬體系與豐厚的待遇，吸引和留住更多的項目管理人才。從而幫助企業(yè)獲得利潤最大化。

3.完善法規(guī)、制度，發(fā)揮監(jiān)理職能作用

加快體制改革，理順建設(shè)管理部門與監(jiān)理部門之間的關(guān)系，充分發(fā)揮監(jiān)管部門的作用。改變監(jiān)理工程師依附于建設(shè)方的領(lǐng)導。加強監(jiān)管隊伍的自身建設(shè)，人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，各監(jiān)理單位中不但要有一批技術(shù)專家，還應有一批經(jīng)驗豐富的綜合管理人才，加強現(xiàn)有人員專業(yè)知識培訓。

民營施工企業(yè)在項目管理要引起管理者的高度重視，優(yōu)化工程項目管理，對企業(yè)未來的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

劉陽.鐵路工程項目管理研究[J].江西建材.2012（04）.

作者簡介：姜宏昌（1978- ），黑龍江省哈爾濱市人，本科原畢業(yè)于黑龍江科技學院經(jīng)濟貿(mào)易系會計學專業(yè)，現(xiàn)就讀于黑龍江科技大學MBA專業(yè)，碩士研究生