我國石油企業(yè)為何大而不強(qiáng)？—致王玉普、王宜林、楊華三位董事長

○ 文／秦 獻(xiàn)

我國石油企業(yè)為何大而不強(qiáng)？—致王玉普、王宜林、楊華三位董事長

○ 文／秦 獻(xiàn)

編者按：我國的石油企業(yè)為何大而不強(qiáng)？有歷史原因、理念桎梏，也有體制的緣故。在三大油企掌門人重新思考企業(yè)改革方向之際，我刊特刊發(fā)此文，希望新任掌門人讀此逆耳忠言，更思勵(lì)精圖治。

上世紀(jì)90年代以來，石油工業(yè)發(fā)展體制改革提速，一個(gè)顯著的特點(diǎn)就是成立國家石油公司，按照股份制企業(yè)模式進(jìn)行改造。發(fā)展至今，國家石油公司取得了長足發(fā)展，股份制經(jīng)營管理制度日漸完善?？陀^地講，在現(xiàn)代企業(yè)制度的驅(qū)使和護(hù)航之下，國家石油公司雖有發(fā)展，但和跨國石油公司的差距還是非常明顯。目前在規(guī)模方面，國家石油公司已經(jīng)具有一定的體量，例如中石油的上游油氣儲(chǔ)產(chǎn)量規(guī)模已經(jīng)接近或超越國際大牌石油公司諸如?？松梨诤蜌づ频裙?，中石化的煉油能力已經(jīng)接近或超越埃克森美孚位居全球油氣行業(yè)前列。規(guī)模上去了，績效的相對(duì)競爭力卻沒有發(fā)生相應(yīng)的改變。從近五年的表現(xiàn)看，國家石油公司的各項(xiàng)效率指標(biāo)一直低于跨國公司，大而不強(qiáng)現(xiàn)象較為普遍。

大而不強(qiáng)的四個(gè)原因

國家石油公司大而不強(qiáng)的根本原因在于企業(yè)的市場主體地位沒有得到充分體現(xiàn)，企業(yè)作為市場主體的基本功能沒有得到有效發(fā)揮，表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營行為對(duì)市場的變化不敏感，應(yīng)急反應(yīng)的能力缺乏，導(dǎo)致規(guī)模膨脹效益不佳。該現(xiàn)象的出現(xiàn)具有以下幾個(gè)方面的原因。

傳統(tǒng)的體量化經(jīng)營思想根深蒂固，企業(yè)經(jīng)營還沒有完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的束縛。

雖為市場經(jīng)營，但決策和執(zhí)行很大程度上還是按照計(jì)劃辦事，而計(jì)劃的制定往往同市場的需求脫節(jié)。舉個(gè)例子，2014年我國的原油消費(fèi)大約5億噸，但我國的煉油能力卻已經(jīng)達(dá)到6億噸，出現(xiàn)嚴(yán)重產(chǎn)能過剩，煉油開工負(fù)荷率只有70%不到。明明需求不足，為何還要不斷上馬新項(xiàng)目，值得深思！從微觀角度解讀，產(chǎn)能過剩與市場主體的非理性思維有很大關(guān)系，某種程度上是由企業(yè)家盲目大干快上的行為促成，其背后是扭曲的考核制度。就企業(yè)內(nèi)部看，以計(jì)劃完成情況定業(yè)績的考核制度是導(dǎo)致這種行為的罪魁禍?zhǔn)字弧榱送瓿审w量化的指標(biāo)，企業(yè)經(jīng)理人關(guān)心的是任務(wù)與計(jì)劃的完成而不是效益。而當(dāng)規(guī)模與效益出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，需要有人為此擔(dān)責(zé)的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)責(zé)任主體的虛位，這是現(xiàn)行企業(yè)管理制度的一個(gè)死結(jié)。

跨國公司在這一方面的表現(xiàn)就大有不同。面對(duì)效益下滑，跨國公司的股東經(jīng)常直接對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理層施壓并產(chǎn)生效果。比如，2013-2014年道達(dá)爾因?yàn)樾б嫦禄瑢?dǎo)致股東不滿，董事會(huì)因此承受巨大壓力，以風(fēng)險(xiǎn)文化著稱且不準(zhǔn)備在低迷形勢(shì)下削減投資的道達(dá)爾決策層最終妥協(xié)，在2015年的決策中便有了削減投資的計(jì)劃。

歷史包袱太重，使得企業(yè)負(fù)重前行。

2014年國內(nèi)石油公司年報(bào)發(fā)布之后，國內(nèi)外石油公司的人均業(yè)績大幅差異很能解釋這個(gè)問題。我國的石油公司“脫胎換骨”于傳統(tǒng)意義上的國營企業(yè)。改制以來雖通過改革分流實(shí)現(xiàn)了一定程度的減員，但目前的用工規(guī)模依然要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跨國石油公司。目前五大跨國公司平均在10萬人以內(nèi)，國內(nèi)中石油、中石化的用工規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)規(guī)模。隊(duì)伍的龐大和低效使得國內(nèi)公司的競爭力即使在產(chǎn)業(yè)總量實(shí)現(xiàn)超越的條件下也無法達(dá)到高水平。

跨國公司在人員管理方面要比國有企業(yè)靈活得多。比如在2014年油價(jià)下滑，石油行業(yè)形勢(shì)普遍不好的形勢(shì)下跨國公司紛紛裁員降薪以維持效益，而我們的國家石油公司根本做不到這一點(diǎn)。究其原因，是國有企業(yè)背負(fù)的社會(huì)責(zé)任與歷史包袱所致。

缺少高效率的科研生產(chǎn)體系，缺少自己的特色與核心技術(shù)，應(yīng)對(duì)經(jīng)營頹勢(shì)的能力缺乏。

縱觀跨國石油公司的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，公司發(fā)展的過程一直伴隨著技術(shù)進(jìn)步和科研創(chuàng)新。厚重的科研積累使得跨國公司幾乎個(gè)個(gè)身懷絕技。比如BP公司的地震成像技術(shù)、?？松梨诤蜌づ频纳詈Ｓ蜌饪碧郊夹g(shù)一定程度上可以說打遍天下無敵手。新近爆出的殼牌收購BG公司曾讓業(yè)界為之一振。殼牌之所以敢出手BG的深海油氣資產(chǎn)，除了受結(jié)構(gòu)調(diào)整與整合的目標(biāo)驅(qū)使之外，手中擁有技術(shù)利器恐怕也是殼牌敢出手的重要保障。

反觀國內(nèi)石油公司，目前在特色關(guān)鍵技術(shù)的擁有方面還有所欠缺。目前國內(nèi)公司的科研投入強(qiáng)度、科研投入規(guī)模與跨國石油公司已不相上下，各個(gè)公司科研機(jī)構(gòu)也不少，有大量的科研人員和隊(duì)伍，但科研產(chǎn)出效率并不高，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的能力并不強(qiáng)。

主體地位缺失導(dǎo)致公司應(yīng)對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)的能力普遍不足。

上世紀(jì)90年代我國石油公司便開始了“走出去”之旅，迄今已有數(shù)十載。至于“走出去”的效果，用不盡如人意形容毫不為過。與之形成鮮明對(duì)照的是，同樣的環(huán)境，同樣的風(fēng)險(xiǎn)，跨國公司卻可以從中持續(xù)掘金，這個(gè)差距是實(shí)實(shí)在在的。有人將差距出現(xiàn)的原因歸結(jié)為國內(nèi)企業(yè)“走出去”較晚，好的資源都讓國際大公司瓜分，加之中國企業(yè)剛開始沒有經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致。這些說法不能說沒有道理，但沒有抓住關(guān)鍵。如果國內(nèi)石油公司海外經(jīng)營可以有緩沖期的話，這個(gè)緩沖期也該結(jié)束了。迄今為止，中國石油公司走出去已有二十年歷程了，還有必要有緩沖嗎，永遠(yuǎn)長不大可不行。

其實(shí)真正的原因應(yīng)該還在體制和觀念存在短板，或者說就在于體制，因?yàn)橛^念一定程度上也是體制的產(chǎn)物。一開始“走出去”的時(shí)候，保障國家能源安全是重要理論依據(jù)。有了這個(gè)依據(jù)，企業(yè)只要能拿到資源，投資效益好不好都不重要，不同程度助長投資饑渴?；仡^看，這個(gè)思路還是有很大局限性的，我們對(duì)能源安全的理解過于狹隘?？鐕镜慕?jīng)營則沒有這么多束縛和條條框框，他們的發(fā)展理念一直是服務(wù)股東，實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，決策要自由許多，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力也很強(qiáng)，一切以經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向。

解決之道：接軌國際

國內(nèi)石油公司出現(xiàn)的這些問題必須要通過改革予以解決，改革的基本導(dǎo)向是與國際接軌，實(shí)現(xiàn)國家石油公司與跨國公司在經(jīng)營模式上的形似且神似，避免今天的形似而神不似的尷尬局面繼續(xù)延續(xù)下去。

如果說市場經(jīng)濟(jì)是浪潮，石油公司要成為一艘乘風(fēng)破浪的巨輪，必須要有高效有動(dòng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)，這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)便是體制機(jī)制。體制機(jī)制改革的基本目標(biāo)是給企業(yè)松綁，還企業(yè)真正的市場主體地位，讓公司對(duì)市場變化敏感起來，和國際公司的發(fā)展模式接軌，實(shí)現(xiàn)在市場競爭環(huán)境中發(fā)展和成長。綜合石油行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及跨國公司的發(fā)展趨勢(shì)與動(dòng)態(tài)，國家石油公司的體制機(jī)制改革需要解決好以下關(guān)鍵問題。

推進(jìn)所有制改革，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。

目前國家石油公司的國有控股比例為70%~80%，國有經(jīng)濟(jì)比例過高，導(dǎo)致決策的市場成分不夠，解決辦法是可以考慮稀釋國有股權(quán)，引入非國有經(jīng)濟(jì)成分，在確保國有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位的條件下讓更多的先進(jìn)的非國有生產(chǎn)要素進(jìn)入到石油公司，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使得投資決策受到一定的約束不至于“恣意妄為”，以提高經(jīng)營效率。在所有制改革的同時(shí)，要改革經(jīng)營理念，借鑒跨國石油公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)規(guī)模與效益之間找到平衡點(diǎn)且保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，不過分強(qiáng)調(diào)規(guī)模化，更多強(qiáng)調(diào)以經(jīng)濟(jì)效益為核心。

緊抓科技創(chuàng)新主線不放松。

2014年下半年以來，國際油價(jià)開始了持續(xù)下跌，供需基本面因素成為影響和決定油價(jià)的主要力量，美國頁巖氣革命的興起和持續(xù)使得世界油氣生產(chǎn)中心西移，多極化消除了油價(jià)泡沫，加快了低油價(jià)時(shí)代來臨步伐。國際石油公司的普遍做法是，越是在低油價(jià)時(shí)期越是重視科技創(chuàng)新。國家石油公司要實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，與跨國公司并駕齊驅(qū)，必須要有自己的核心科技力量?？萍际鞘凸驹诘陀蛢r(jià)時(shí)期立于不敗之地、確保投資回報(bào)水平的利器。

人員分流是必要的。

全球沒有任何一家跨國石油公司的用工規(guī)模像中石油、中石化這么大。當(dāng)前形勢(shì)下，國家石油公司雖然不能像跨國公司那樣大規(guī)模裁員，但是持續(xù)的人員分流是必要的，可以保持細(xì)水長流。這個(gè)問題解決不好，國家石油公司成為一流企業(yè)的目標(biāo)就要受到拖累。當(dāng)然，分流的同時(shí)還要充分借助市場力量，為分流人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)同時(shí)需要借助社會(huì)之力，僅靠石油公司自身無法實(shí)現(xiàn)。

資產(chǎn)管理經(jīng)營模式與國際接軌。

借鑒國際石油公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，不斷延伸發(fā)展舞臺(tái)，繼續(xù)走向海外是國家石油公司重要發(fā)展目標(biāo)。五大跨國石油公司2014年的年報(bào)顯示，盡管當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，海外風(fēng)險(xiǎn)頻發(fā)，但是跨國公司的主要利潤源依然是海外而非本土，且近十幾年來跨國公司海外資產(chǎn)分布比例有逐年增加趨勢(shì)。對(duì)國家石油公司而言，在當(dāng)前海外業(yè)務(wù)已有一定規(guī)模的發(fā)展基礎(chǔ)上，可以參照跨國公司的做法，對(duì)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)處置和整合，有買有賣，而不是只買不賣（前提是買的資產(chǎn)要有價(jià)值）。國際石油公司日常經(jīng)營活動(dòng)的主要內(nèi)容之一便是根據(jù)形勢(shì)需要進(jìn)行資產(chǎn)的收購或剝離。?？松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾等公司每年都有資產(chǎn)購入和剝離，這一點(diǎn)應(yīng)該成為今后國家石油公司在海外業(yè)務(wù)管理的重要組成部分。盡管國際市場有風(fēng)險(xiǎn)，但走向海外的方向不能改變。但是在此過程中，需要與國際油公司模式接軌，做優(yōu)做強(qiáng)的理念一定要堅(jiān)持。

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，油價(jià)低位運(yùn)行以及全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行存在諸多不確定性影響的環(huán)境下，石油公司只有具有敏銳的市場反應(yīng)能力和科學(xué)的應(yīng)對(duì)手段才有可能在競爭中立于不敗之地，才有可能在國際石油舞臺(tái)為自己贏得一席之地。這需要企業(yè)盡快推進(jìn)體制機(jī)制改革，通過改革釋放制度活力。

責(zé)任編輯：劉淑菊

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石油石化企業(yè)也開網(wǎng)店了，居然派超人送來長城潤滑油。 供圖/CFP