基于全價值鏈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略研究——格蘭仕競爭之道

宋獻中 彭美齡 李四海

一、問題提出

廣東格蘭仕集團有限公司（以下簡稱格蘭仕）作為一家綜合性世界級白色家電品牌家電企業(yè)，在過去30 多年的創(chuàng)新發(fā)展歷程中，從紡織業(yè)基地轉(zhuǎn)型微波爐產(chǎn)業(yè)基地，迅速發(fā)展奪得了微波爐產(chǎn)銷“世界冠軍”稱號。在近十年內(nèi)，格蘭仕開始進軍其他產(chǎn)業(yè),并不斷豐富產(chǎn)品條線,打造了一個以微波爐為代表,空調(diào)、冰箱、洗衣機、生活電器、廚房電器為核心的跨國白色家電集團。從格蘭仕的發(fā)展中可以看出，格蘭仕能在短時間內(nèi)從生產(chǎn)羽絨制品為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠飛躍發(fā)展成為中國微波爐市場的龍頭企業(yè)，其高速成長的過程與原因是什么?目前普遍的觀點認為，格蘭仕成功在于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。格蘭仕為什么能做到在成本領(lǐng)先的同時, 又能達到世界水準(zhǔn)的產(chǎn)品質(zhì)量且能盈利?本文通過對格蘭仕的案例研究，分析其迅速成長的過程以及市場競爭力形成（成本領(lǐng)先）的主要原因。

二、格蘭仕的高速成長軌跡及發(fā)展戰(zhàn)略

（一）創(chuàng)業(yè)階段

1978年, 格蘭仕總裁梁慶德7 選地址, 決定以順德市榮桂區(qū)西窖河畔為廠址, 籌辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“ 順德桂洲羽絨廠”,生產(chǎn)羽絨制品。其當(dāng)初經(jīng)營就具有一體化的明顯特征，經(jīng)營范圍從畜毛的洗滌、整理、到粗梳加工、到染色，再到紡織，最后到羽絨服裝及羽絨被生產(chǎn)，整個環(huán)節(jié)中，前后一體化非常明顯。這個階段生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是供給外貿(mào)公司，再由外貿(mào)公司出口到其他國家。在企業(yè)創(chuàng)建初期，由于資金、技術(shù)等方面的限制，產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營方式進行，以最少的資本投入，整合最多的資源，產(chǎn)生最大的收益。這些表明，格蘭仕從創(chuàng)業(yè)開始就已經(jīng)注重一體化戰(zhàn)略，就注重利用內(nèi)外部客戶資源，與客戶以及供應(yīng)商建立相互合作關(guān)系，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來降低成本，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（二）轉(zhuǎn)型階段

1991年初，格蘭仕管理層認為，羽絨服裝等其出口前景不佳, 為保持該公司持續(xù)發(fā)展, 應(yīng)從紡織行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個新的成長性行業(yè)，將原有行業(yè)的經(jīng)營資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的微波爐產(chǎn)業(yè)。由于原有行業(yè)與微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低，經(jīng)營資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低，因此，格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了巨大的風(fēng)險。在1993年格蘭仕的全部產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%。不過，在其后的發(fā)展過程中，格蘭仕快速地從輕紡行業(yè)中撤出，利用前期積累的資金不斷地投入到微波爐行業(yè)。到1997年底，格蘭仕全部產(chǎn)品銷售額中，輕紡產(chǎn)品所占的份額幾乎可以忽略，而微波爐取得了巨大的成功。至此，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為家電業(yè)為主。

在此發(fā)展階段，格蘭仕堅持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（專注于微波爐制造）以及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，不斷向市場強勢推出價廉物美的產(chǎn)品，起到了迅速擴大市場占有率的作用。1996年、1997年、2004年格蘭仕先后在全國范圍內(nèi)進行了大規(guī)模、大幅度地產(chǎn)品價格戰(zhàn)，建立進入壁壘，使競爭者不斷退出微波爐行業(yè)，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)占領(lǐng)市場的目標(biāo)。

（三）多元化與國際化階段

自1998年開始，格蘭仕進入發(fā)展新階段，其戰(zhàn)略重點為多元化與國際化。多元化最開始是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進行的，除微波爐外，格蘭仕集團向市場推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。2000年進軍空調(diào)行業(yè)，2009年開始打造冰洗基地，全力發(fā)展干衣機、洗衣機、冰箱、洗碗機項目。該階段的多元化經(jīng)營有如下特點：

產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是營銷關(guān)聯(lián)性加大，整合營銷效益明顯；多元化依托微波爐、空調(diào)產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行整合擴展；以格蘭仕內(nèi)部研究開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑，嚴控質(zhì)量成本；工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型同時結(jié)合產(chǎn)業(yè)營銷的戰(zhàn)略模式；經(jīng)濟效益加大、提升企業(yè)多產(chǎn)品整體戰(zhàn)略能力。在堅持多元化的同時，不斷推進國際化：市場的國際化、研發(fā)的國際化、人才的國際化，不僅引進并集成了世界各國的先進生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，特別是新設(shè)立的冰箱、洗碗機設(shè)備大部分為進口設(shè)備；同時儲備大量國際人才。

縱觀格蘭仕的發(fā)展歷程，堅持成本領(lǐng)先是其主導(dǎo)戰(zhàn)略，這不論是在其初始發(fā)展階段還是多元化、國際化發(fā)展階段，成本低于競爭對手貫穿于整個戰(zhàn)略之中。

三、格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的SWOT分析

波特認為，成本領(lǐng)先是一種強調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，可通過大規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、嚴格的成本控制來實現(xiàn)。但這并不意味著僅僅獲得短期成本優(yōu)勢或僅僅是削減成本，而是一個“可控制成本領(lǐng)先”的概念。此戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于在滿足顧客認為最重要的產(chǎn)品特征與服務(wù)的前提下，實現(xiàn)相對于競爭對手的可持續(xù)性成本優(yōu)勢。傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先更關(guān)注制造成本的領(lǐng)先，而隨著價值鏈理論的發(fā)展，基于全價值鏈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略從與價值創(chuàng)造有關(guān)的一切活動中對成本進行管理，為企業(yè)找出成本優(yōu)勢的持續(xù)性來源，形成防止競爭對手模仿優(yōu)勢的障礙。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須使企業(yè)發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源，了解自身的價值鏈；了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。從競爭角度看，對成本措施的抉擇分析不僅來自于對企業(yè)內(nèi)部因素的分析判斷，還來自于對競爭態(tài)勢的分析判斷。成本的強勢——弱勢——機會——威脅（SWOT）分析的核心思想是通過對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，明確企業(yè)可利用的機會和可能面臨的風(fēng)險，鏈接這些機會和風(fēng)險，并與企業(yè)的優(yōu)劣勢結(jié)合起來，形成企業(yè)成本管理控制的不同戰(zhàn)略措施。詳見表1。

四、格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的再思考

長期以來，格蘭仕采用的營銷手段就是打價格戰(zhàn)，在占領(lǐng)市場時，用價格戰(zhàn)快速將部分競爭對手逐出。但當(dāng)格蘭仕微波爐已占市場最大份額時，單一產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)已經(jīng)最大化，若繼續(xù)價格戰(zhàn)，一方面，利潤空間越來越?。涣硪环矫?，可能面臨反傾銷的威脅。同時僅僅以低價策略很可能擠壓供應(yīng)商的價格以及代理商的利潤，帶來供應(yīng)鏈關(guān)系的緊張，不利于品牌形象的建立以及企業(yè)的長期發(fā)展。所以，格蘭仕發(fā)展需要從戰(zhàn)略角度考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下壓低產(chǎn)品終端價格是否有助于保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢，低成本戰(zhàn)略是否應(yīng)該在傳統(tǒng)關(guān)注制造成本的基礎(chǔ)上進行拓展。

（一）全球化的資本運作和產(chǎn)業(yè)鏈整合

世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢之一是商業(yè)資本與制造業(yè)資本的相互滲透，一方面便于彼此的資源控制，另一方面可以有效分散投資經(jīng)營風(fēng)險，同時形成一體化的機制，提高整體的生存贏利能力。因而，擺脫狹隘的地域限制、傳統(tǒng)的產(chǎn)品與資產(chǎn)觀念，將自己納入世界市場體系考慮問題，以世界市場需求為導(dǎo)向配置資源，是格蘭仕的當(dāng)務(wù)之急。具體來說，就是通過資本運作在產(chǎn)業(yè)鏈（研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)）內(nèi)進行整合，與掌控渠道、品牌與資金的跨國家電巨頭相互參股、控股，從而用最少的成本、最短的時間獲得現(xiàn)有渠道與品牌的最優(yōu)利用，這樣還可以有效避開貿(mào)易壁壘、傾銷訴訟與反壟斷調(diào)查，實現(xiàn)雙贏或多贏。

表1 格蘭仕戰(zhàn)略成本管理SWOT 分析

（二）相關(guān)多元化：由規(guī)模經(jīng)濟效益最大化走向范圍經(jīng)濟效益最大化

即由微波爐單一產(chǎn)品的最大化到微波爐、空調(diào)、冰洗、小家電等產(chǎn)品的相關(guān)多元化。相關(guān)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在成本領(lǐng)先規(guī)?；瘧?zhàn)略下在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、品牌、渠道等多方面獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益，獲得單一產(chǎn)品企業(yè)所難以獲得的競爭優(yōu)勢。一方面可以使企業(yè)獲得內(nèi)部資源安排的靈活性，擁有多方面競爭優(yōu)勢的企業(yè)還會對其對手形成威懾，相互形成制衡的作用。另一方面也是動態(tài)競爭的需要，競爭對手之間的互動已經(jīng)成為企業(yè)制定戰(zhàn)略所要考慮的一個重要因素。

（三）關(guān)注價值鏈內(nèi)部聯(lián)系，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟

價值活動是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的基石，但是價值鏈的活動之間并不是完全獨立的，而是相互依存構(gòu)成一個系統(tǒng)。價值活動就是由價值鏈的內(nèi)部聯(lián)系聯(lián)結(jié)起來的，這種聯(lián)系主要表現(xiàn)為某一項活動的實施方法與另一項活動的成本或效益之間的關(guān)系。因此，企業(yè)競爭優(yōu)勢既來源于單項活動本身，也來源于活動間的聯(lián)系。聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道等價值鏈之間。

微波爐是一種零部件化程度較高的產(chǎn)品，也就是說，它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕已經(jīng)買斷了微波爐關(guān)鍵器件磁控管的技術(shù)，更可以利用自己的規(guī)模采購優(yōu)勢與本土優(yōu)勢，通過兼并、合資、合作、相互參股控股等資本運作方式對產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)鏈進行整合，利用鏈節(jié)放大控制原理，用最少的資本達到控制最大資源的目的。

（四）與競爭對手形成競合關(guān)系

格蘭仕和美的在同一地區(qū)，而且產(chǎn)品鏈相似，正確處理和競爭對手的關(guān)系，高手博弈，即使不能雙贏也至少應(yīng)該妥協(xié)。為此，根據(jù)不同情勢，有以下3 種不同層次互惠方式可以采用：（1）利益捆綁：比如多種形式的相互持股，元器件相互購買，相互代工關(guān)系等；（2）利益聯(lián)盟：采用類似彩電業(yè)的做法，在微波爐等產(chǎn)業(yè)結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，由于處于寡占的市場，利益方只有2-3 家，聯(lián)盟的穩(wěn)定性和有效性要比彩電行業(yè)的自律協(xié)會等組織更好；（3）利益溝通：換一個角度看問題，在向美的傳送的信息中，以雙贏的信息逐步代替原來的“打掉”的信息，雙方可以發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)造雙贏的機會。

五、格蘭仕基于全價值鏈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

全價值鏈成本管理主要是指以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理等理念為指導(dǎo)，以作業(yè)成本管理為基礎(chǔ)，運用先進的ERP 系統(tǒng)工具，進行全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終提高核心企業(yè)及整個價值鏈聯(lián)盟的長期競爭優(yōu)勢。相比于傳統(tǒng)的成本管理，其對于成本關(guān)注的視野更開闊，從與價值創(chuàng)造有關(guān)的一切活動中對成本進行管理。格蘭仕在以價格戰(zhàn)為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略再度思考下，實施基于全價值鏈的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而保持其持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并形成了防止競爭對手模仿優(yōu)勢的障礙。

（一）一體化戰(zhàn)略

縱向一體化是一種有效的成本戰(zhàn)略控制手段，從交易費用的角度來看，由于縱向一體化能縮短供應(yīng)鏈和降低交易成本，成為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是對那些自身技術(shù)能夠進行滲透、生產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，如格蘭仕，其變壓器、磁控管、集成電路等屬于產(chǎn)品配件中成本高且自身有生產(chǎn)能力的上游供應(yīng)半成品，公司通過各種形式進行前向一體化，通過自行配套生產(chǎn)，提供足夠產(chǎn)能，一方面提供整體配套及時性、可以大幅度降低成本、確保質(zhì)量的前提下降低經(jīng)營風(fēng)險；另一方面公司除了能夠獲得核心元器件的生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)外，還可以通過對外經(jīng)營發(fā)展配套物料。通過縱向一體化，公司大幅度降低了成本，從而使得公司能持續(xù)地降低成品價格，推行低成本戰(zhàn)略。以變壓器為例，在格蘭仕初成立時，日本企業(yè)標(biāo)價23 美元，歐美企業(yè)的售價是30 多美元，最后格蘭仕與歐洲公司達成協(xié)議，只要對方將設(shè)備使用權(quán)轉(zhuǎn)移給公司，公司即以8 美元的價格供貨，剩余生產(chǎn)能力由公司支配。通過這種縱向一體化（超級OEM），公司大大降低了成本。目前，國內(nèi)同行單位產(chǎn)品變壓器的成本約為150 元，2008年格蘭仕只需花費75 元，2012年僅花50 元，僅一個變壓器部件就比競爭對手節(jié)約了三分之二成本，其成本優(yōu)勢凸顯。目前格蘭仕變壓器配套元器件年產(chǎn)量已達5000 萬個，除滿足自身需求外，還有對外出售。除了變壓器以外，公司通過超級OEM，購買、以設(shè)備入股、租賃等方式獲得了其他核心部件，如磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機、壓縮機，銅漆包線等零部件生產(chǎn)制造方面的技術(shù)，實現(xiàn)了高度的縱向一體化。

格蘭仕在縱向一體化的同時實施橫向一體化，由微波爐單一產(chǎn)品發(fā)展到相關(guān)多元化產(chǎn)品：微波爐、空調(diào)、冰洗、小家電等，橫向一體化戰(zhàn)略發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，在生產(chǎn)、采購、研發(fā)、品牌、渠道等許多方面獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟效益。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟——供應(yīng)鏈成本管理

格蘭仕主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括：與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與競爭對手、與分銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟和其他企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。格蘭仕的聯(lián)盟戰(zhàn)略可以描述為“合縱連橫”策略，一方面，通過“合縱”把看似各個獨立的上下游供應(yīng)商、客戶等各個環(huán)節(jié)結(jié)成一個利益共同體。比如：格蘭仕在全球的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟共有五百多家，其中屬于核心的聯(lián)盟供應(yīng)商有二百八十多家，主要為供應(yīng)商、分銷商、客戶、其他利益相關(guān)者。通過有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟，能集合上下游之間的資源，共同面對危機或解決問題，能讓聯(lián)盟產(chǎn)生相加或者相乘的力量。“連橫”策略是與競爭對手和其他企業(yè)在市場競爭中有競爭的同時，也一起共同開發(fā)市場,培育市場。

1.與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟

比較成功的案例是格蘭仕與上海寶山鋼鐵公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。作為家電企業(yè)，用鋼成本占整個成本比重較大。格蘭仕與寶鋼建立戰(zhàn)略聯(lián)盟之后，寶鋼不斷為其開發(fā)新材料以滿足新產(chǎn)品的特殊需求，從“黑白金剛”、“五朵金花”到最近的“數(shù)碼光波微波爐”，寶鋼一直是格蘭仕的后盾，而作為對聯(lián)盟方的回報,格蘭仕80%以上的鋼鐵都采購于寶鋼。現(xiàn)在裝配的各類元器件基本上都是以寶鋼提供的各種規(guī)格的冷板做材料。在20 多年的聯(lián)盟合作過程中，兩公司共同建立了完善的市場快速反應(yīng)機制，大大縮短了交貨周期。在包裝、運輸和倉儲質(zhì)量管理方面進行改進，并根據(jù)市場需要進一步推出電子商務(wù)平臺、電子質(zhì)保書查詢和網(wǎng)上熱線等服務(wù)項目，使公司整體層次大大提升。

與寶鋼的這種聯(lián)盟模式對格蘭仕順利開展成本領(lǐng)先戰(zhàn)略起到了積極的推動示范效應(yīng)，公司不僅大大降低了庫存水平，避免價格波動導(dǎo)致的庫存損失，同時也大大降低了資金占用成本和倉儲成本，從而使得總體的采購成本大大下降。

2.與分銷商的戰(zhàn)略聯(lián)盟

目前，我國家電行業(yè)中許多企業(yè)因無法消化巨額的銷售費用而使經(jīng)濟效益持續(xù)走低。一般而言，如果家行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，就不宜自建其銷售網(wǎng)絡(luò)。格蘭仕在自建分銷網(wǎng)與盤商合作的兩種銷售模式中，選擇了后者模式，即在每個省發(fā)展數(shù)個信譽良好的區(qū)域總代理，再由他們將貨發(fā)往終端進行銷售。目前格蘭仕是國內(nèi)少數(shù)幾家不建銷售終端的大型家電企業(yè)之一。采用這種模式，格蘭仕不用投入資金建立網(wǎng)絡(luò)，但全國的零售終端已滲透到三四級市場。

通過研究格蘭仕在微波爐市場上的營銷，可以歸納其主要的營銷策略：（1）通過贈送微波爐食譜等圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育我國消費者微波爐的消費習(xí)慣；（2）建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場的整體銷售；（3）在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，清洗行業(yè)的主要競爭對手，占領(lǐng)市場,而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來使消費者養(yǎng)成使用格蘭仕產(chǎn)品的生活習(xí)慣，以這種方式來占領(lǐng)市場；（4）針對不同的市場需求，不斷推出新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品的功能，提升產(chǎn)品的質(zhì)量；還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場，如異地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭仕鞏固市場地位的重要策略，同時從2013年，格蘭仕推出微波美食產(chǎn)品，為消費者提供一體化配套消費服務(wù)。

格蘭仕與經(jīng)銷商一直秉承“共進退，同興亡”的原則，同時通過與金融機構(gòu)的合作提高經(jīng)銷商信貸額度，降低經(jīng)銷商資金成本。在市場合作中，格蘭仕提出與商家共贏互利，對于庫存實施“零”風(fēng)險策略，并完善售后流程，分擔(dān)了商家經(jīng)營的風(fēng)險，增強了商家的忠誠度。廠商之間的良好協(xié)作一方面節(jié)約了公司的銷售費用成本，同時也加快了資金和庫存產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，使格蘭仕的低成本戰(zhàn)略順利開展。同時，格蘭仕能提供優(yōu)質(zhì)低價的庫存產(chǎn)品給銷售渠道商家，使商家在提升銷售量的基礎(chǔ)上獲得了投入的回報。通過各種各樣的聯(lián)盟關(guān)系，格蘭仕已與全球主流分銷商建立了合作關(guān)系，如全球第二大零售商家樂福、國內(nèi)主要家電連鎖店國美電器。格蘭仕與分銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟使得公司在不投入的情況下迅速將營銷網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到了廣大地區(qū)，包括部分農(nóng)村，銷售量逐年增長。通過這種低銷售成本的合作模式，公司可以持續(xù)推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，從而占得市場先機，實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)盟

面對市場中的競爭對手，格蘭仕選擇競爭中又合作的戰(zhàn)略。格蘭仕在面臨東芝、美國通用等競爭對手的競爭時就采取了這樣的策略：在成立微波爐公司之時，格蘭仕通過超級OEM 等方式，從東芝處獲得諸如變壓器、磁控管等微波爐的核心技術(shù)，大大降低了產(chǎn)品成本，使得開展成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為可能；通用將公司的中低檔產(chǎn)品在北美市場銷售，將自己的高檔產(chǎn)品通過格蘭仕品牌在中國市場銷售，實現(xiàn)了雙方的銷售資源的共享。

（三）全過程質(zhì)量成本管理

格蘭仕推行一整套以“顧客滿意程度為目標(biāo)”的逆向管理思維方式，通過下工序向上工序提出高要求和高標(biāo)準(zhǔn)，上工序以下工序為顧客，通過提高顧客滿意度為主要目標(biāo)來提高工作質(zhì)量。在生產(chǎn)方面，利用先進的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝和一流的技術(shù)力量強化管理機制，從影響質(zhì)量的五大因素（人、機、料、法、環(huán)）綜合分析并結(jié)合內(nèi)部實際情況，層層把關(guān)，形成一種質(zhì)量管理人人關(guān)心、人人有責(zé)、共同努力的局面。格蘭仕在商品物流服務(wù)質(zhì)量方面，根據(jù)不同用戶的需求，對間隔期及交貨期的保證、配送及運輸方式、成本水平及物流費用的高低、信息提供等盡量滿足客戶要求，增強了用戶滿意度。除了產(chǎn)品制造和配送過程，公司還對市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計試制、外協(xié)準(zhǔn)備、制造加工、檢測、輔助生產(chǎn)以及售后服務(wù)使用等一系列全過程進行質(zhì)量管理。為了低成本地解決服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)的問題，提高對顧客要求的相應(yīng)速度，完善服務(wù)，格蘭仕維修服務(wù)網(wǎng)點建設(shè)采取直屬維修服務(wù)點、商家提供的維修服務(wù)點、社會專業(yè)維修服務(wù)點三者結(jié)合的模式。對于非直屬網(wǎng)點，格蘭仕采取考核的制度、認證加培訓(xùn)等納入到自己的管理體系中來。此外公司還非常注重售后服務(wù)質(zhì)量：在全國近千家售后服務(wù)中心設(shè)立質(zhì)量檢測網(wǎng)點，開展“消費者—總部質(zhì)量監(jiān)控部門—質(zhì)量部門—質(zhì)量部門進行改革”的質(zhì)量管理過程。

（四）實施全面信息化管理

從1996年開始，集團就引進了信息化管理理念，在辦公、財務(wù)、物流等環(huán)節(jié)相繼引進了財務(wù)軟件、進銷存軟件、銷售軟件、產(chǎn)品設(shè)計軟件等。之后，相繼在空調(diào)、微波爐、冰洗項目、籌備上市公司成功上線SAP 管理軟件。此外，還開發(fā)了OA 系統(tǒng)，并實施了HR 系統(tǒng)。

格蘭仕信息系統(tǒng)的完善為企業(yè)推進成本下降發(fā)揮積極作用。由于前期信息化水平低，數(shù)據(jù)處理依靠手工，工作量大、準(zhǔn)確率低、反應(yīng)較慢，由此引發(fā)庫存不準(zhǔn)確、成本不準(zhǔn)確、計劃不及時。在上線ERP 項目后，借助SAP系統(tǒng)，問題得到非常明顯的改善。并且與ERP 相配套的管理制度也得到了有效的落實。比如，沒有ERP 系統(tǒng)的時候，考核生產(chǎn)系統(tǒng)是以日產(chǎn)量來考核，上了ERP 以后，對訂單的完成率和庫存的準(zhǔn)確率進行考核，促進了生產(chǎn)效率的提高。

格蘭仕借助OA系統(tǒng)、CRM、SCM、SAP 信息系統(tǒng)，一方面改變了之前粗放化的管理邁向精細化的管理。另一方面企業(yè)的業(yè)務(wù)流程得到了規(guī)范，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)得到了清理，管理水平得到有效的提高，使企業(yè)管理提升到一個新水平，同時從整體上有利于資源的有效利用。

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