我國企業(yè)全面預算工作中的問題及對策分析

廣東省長大公路工程有限公司 孫鵬搏

全面預算管理是以實現(xiàn)企業(yè)目標利潤為目的，在對銷售情況進行預測的情況下，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預算及各項費用等預算，最后將各預算信息匯總為資產(chǎn)負債預算表，現(xiàn)金流量預算表以及利潤預算表。該管理方法起源于二十世紀之初，已被廣泛運用于各類企業(yè)，但由于其在我國推行的時間并不長，導致我國企業(yè)現(xiàn)階段的全面預算管理工作仍存在各種問題，并極大地影響了全面預算工作的成效。

一、我國企業(yè)全面預算工作中存在的問題分析

(一)對全面預算的認識不到位

目前，部分企業(yè)存在對全面預算工作認識不到位的情況，企業(yè)的決策層對全面預算工作存在誤解，認為編制全面預算只是開展財務預算的前期準備工作，即只是財務部門的工作范疇，其他部門只起次要的輔助作用，在現(xiàn)實中往往表現(xiàn)為由財務部獨立完成預算編制、調(diào)整，決策層及基層干部成員的參與度較低。這導致預算的編制不成體系，全面預算無法承載其應有的管理職能，最終由于其耗費的時間、物力大，對企業(yè)價值創(chuàng)造的幫助小而被放棄執(zhí)行。

此外，還有部分企業(yè)高層雖然認識到全面預算工作的開展離不開全員參與，但并未認識到與預算相關(guān)的工作具有一定的復雜性，預算工作人員需要具備一定的工作技巧，因此，未對相應的員工進行適當?shù)呐嘤柡椭笇?，使得員工對預算指標、預算編制方法的理解存在較大偏差，部分員工的溝通、協(xié)調(diào)、理解能力有限，導致預算的基礎性數(shù)據(jù)不夠完整、準確，與其他人員之間缺乏信息交流及整合，最終引發(fā)全面預算的整體失效。

(二)全面預算的目標與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的長期奮斗目標，居于企業(yè)管理中的核心地位，并為企業(yè)指明了發(fā)展方向，全面預算是達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要管理工具，全面預算的編制、調(diào)整及執(zhí)行應為企業(yè)的戰(zhàn)略服務。但很多企業(yè)或者沒有明確的戰(zhàn)略目標、或者在制定預算時，完全撇開公司戰(zhàn)略，形成重視短期效果而忽視長期發(fā)展，重視成本控制輕視價值創(chuàng)造等弊端，最終導致預算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略背道而馳，陷入了“預算執(zhí)行越成功，公司經(jīng)營越失敗”的歧途。

(三)與全面預算相關(guān)的組織機構(gòu)設置不健全

全面預算工作是一項系統(tǒng)化的工作，涉及到預算的編制、調(diào)整、考核，為使預算工作進展得更為順利，西方發(fā)達國家偏向于在董事會下設全面預算管理委員會以統(tǒng)領(lǐng)預算工作，但在我國卻鮮有公司設立此類機構(gòu)，與預算相關(guān)的各項工作由財務部主導，由與財務部平級的不同部門完成，且相互之間缺乏充分的溝通，導致系統(tǒng)化的全面預算工作被人為的割裂開來，各自為政，喪失了全面預算的系統(tǒng)性功能，比如很多公司的預算編制和績效考核工作由兩個不同的部門完成，且該兩個部門之間缺乏溝通，使得預算編制基礎與考核基礎不一致，導致全面預算缺乏權(quán)威性，無法激勵各部門完成既定目標，無法對企業(yè)的資源進行合理配置和整合，喪失了制定全面預算的意義。

(四)全面預算的編制方法不合理

全面預算是一種較為先進的管理方法，其又包括可供選擇的一系列預算方法，例如，增量預算法與零基預算法、靜態(tài)預算法及動態(tài)預算法，定期預算與滾動預算等，企業(yè)的預算編制方法對全面預算的管理效果有直接的影響作用。我國企業(yè)僅將是否易于預算編制工作的完成，預算指標是否易于獲取，預算方法是否流行作為預算編制方法的選擇依據(jù)，忽視了對公司現(xiàn)狀的調(diào)研，以及公司發(fā)展方向與預算編制方法匹配度的分析，這或者導致預算目標難以實現(xiàn)，或者出現(xiàn)方向性的錯誤，導致需要花費大量的資源去實現(xiàn)對公司發(fā)展無益的目標。

其中，在編制全面預算的過程中，最為常見的錯誤是基于預算出發(fā)點選擇預算方法時所犯的錯誤。就預算出發(fā)點而言，常用的預算編制方法包括增量預算法與零基預算法。前者是指以基期水平為基礎，分析預算業(yè)務量水平及有關(guān)影響因素的變動情況，通過調(diào)整基期項目及數(shù)額編制相關(guān)預算的方法，后者則不受前期費用項目和費用水平的制約，其預算基礎為零，使用該方法將承擔較大的工作量。目前，我國大多數(shù)企業(yè)偏向于使用增量預算法，主要是采用該法花費的成本低，效率高，但很多企業(yè)忽略了采用增量預算的前提條件，即企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務皆為企業(yè)所必須的及合理的。很多企業(yè)即使面臨環(huán)境巨變或者處于戰(zhàn)略變革階段時仍盲目采用增量預算法，這導致預算數(shù)額與企業(yè)預期相差較遠，全面預算不僅未能幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，還阻礙、束縛了企業(yè)的變革。

(五)預算的考核及調(diào)整工作不完善

很多企業(yè)只注重對預算的初始編制，不注重預算的考核及調(diào)整工作，導致企業(yè)運營與預算目標存在嚴重的脫軌現(xiàn)象。

在市場經(jīng)濟下，企業(yè)面臨著極為激烈的市場競爭和變化多端的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)要想立于不敗之地就應當時刻關(guān)注可以抓住的機遇，避免可能面臨的損失，由于人的有限理性，全面預算的編制者在初始制定預算時無法準確預料到預算執(zhí)行過程中可能面臨的所有情況，因此在預算執(zhí)行中不可避免地存在全面預算與根據(jù)新形勢變更后的企業(yè)目標、決策不一致的情況，如果不能對全面預算進行適當調(diào)整，將決策轉(zhuǎn)變及時地體現(xiàn)在預算調(diào)整中，則全面預算不僅無法幫助企業(yè)達成預期目標，反而會削弱企業(yè)對市場的適應能力。

此外，很多企業(yè)不注重全面預算的考核工作。預算考核對全面預算工作的成敗有極為重要的意義，因為預算編制工作處于全面預算的上游環(huán)節(jié)，預算編制完成的結(jié)果體現(xiàn)為一系列制度性的文件，而將全面預算工作從紙面文件體現(xiàn)至企業(yè)經(jīng)營實處，并實現(xiàn)企業(yè)價值增值則必須通過嚴格的預算執(zhí)行工作來完成，而預算執(zhí)行的推動力來自于完備、透明、可操作的預算考核制度。目前，我國企業(yè)在全面預算的執(zhí)行及考核環(huán)節(jié)中存在如下幾方面的常見問題。

1、全面預算的考核指標不夠細化、合理，缺乏可操作性

這時常表現(xiàn)為企業(yè)在需要做預算考核時才發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行之初訂立的考核指標存在各種問題，常見的問題包括：考核指標涉及的范圍、定義過于籠統(tǒng)，未能正確表達全面預算考核的初衷；對完成指標的行為缺乏必要的限制易于引發(fā)短視性行為；指標的完成受很多非可控因素的影響，導致預算考核的公平性缺失等。預算考核部門為完成預算考核工作，達到編制全面預算的考核目的，不得不臨時補充考核維度，或者重新制定考核標準。該行為導致預算執(zhí)行目標與考核目標不一致，降低了員工執(zhí)行預算的積極性，使全面預算喪失了對各部門應有的指導、激勵作用。

2、全面預算的考核周期過長，缺乏過程監(jiān)管

我國企業(yè)在制定全面預算時多以年度為預算考核周期，缺乏過程控制，在年度終了時才能判定預算執(zhí)行工作是否到位，并進一步判斷企業(yè)運營是否達到既定目標，這導致全面預算工作淪為單純的評價企業(yè)運營好壞的工具，未實現(xiàn)修正企業(yè)經(jīng)營并幫助企業(yè)實現(xiàn)既定目標的作用，極大地限制了全面預算對企業(yè)發(fā)展的作用空間。

3、全面預算考核缺乏必要的獎懲措施

預算執(zhí)行的推動力來自對預算執(zhí)行的考核，該推動力的大小在一定程度上取決于預算執(zhí)行背后的獎懲力度。很多企業(yè)不重視對全面預算的考核結(jié)果給予及時、必要的獎懲，有些企業(yè)的獎懲力度不夠明顯，沒有發(fā)揮考核的威懾力和約束力，這導致員工不重視全面預算的執(zhí)行，使預算工作停留于紙面。

二、改進我國企業(yè)全面預算管理工作的對策

針對我國企業(yè)全面預算工作中存在的問題，本文提出如下幾點對策以供參考。

(一)進一步深化對全面預算工作的認識

高管層應認識到全面預算工作是系統(tǒng)性的工作，雖然全面預算工作目前多由財務部門主導，并且最終的全面預算匯總結(jié)果——資產(chǎn)負債預算表、利潤預算表及現(xiàn)金流量預算表由財務部門完成并出具，但全面預算工作的實際受益方為整個公司，而非某幾個部門，公司的全員參與，尤其是高管層的高度參與對全面預算工作的有序開展尤為必要。公司高層應認識到，預算編制工作不僅僅是簡單地填列、匯總表格數(shù)據(jù)，該工作要求預算編制人員不僅對企業(yè)現(xiàn)狀有清晰的認識，還對未來情況的變化有足夠的了解，不僅能較好地把握本部門的情況，還能對預算指標有深入、一致的理解，以便數(shù)據(jù)信息在不同的部門之間傳遞時不存在理解錯誤。這需要企業(yè)積極開展培訓工作，以幫助各級員工提高預算編制技巧，對需要交互的數(shù)據(jù)達成一致的理解，確保各部門的信息在財務部門的匯總工作中不存在歧義。

(二)在戰(zhàn)略框架下開展全面預算工作

公司戰(zhàn)略包涵公司的使命、宗旨和經(jīng)營哲學，是企業(yè)組織的根本性質(zhì)及存在理由的直接體現(xiàn)，為經(jīng)營活動確立價值觀、基本信念和行為準則。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是企業(yè)長遠的經(jīng)營計劃，企業(yè)的各項經(jīng)營活動都不應背離企業(yè)戰(zhàn)略而獨立存在，全面預算工作的目標也應服從企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供現(xiàn)實的可能性。企業(yè)在開展全面預算工作時應注意將公司戰(zhàn)略作為在全面預算編制工作開展之前需要考慮的首要因素和檢驗預算工作水平的終極標準，將長遠的戰(zhàn)略目標分解為較短時間內(nèi)可實現(xiàn)的全面預算目標，然后再逐步分解為編制全面預算的各項指標。此外，在考核全面預算的完成情況時，應檢驗全面預算目標的實現(xiàn)是否在戰(zhàn)略框架之下，是否幫助企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標，要謹防、杜絕全面預算目標與戰(zhàn)略目標相背離的情況發(fā)生。

(三)建立健全預算工作的組織機構(gòu)

全面預算工作需要全員參與，涵蓋企業(yè)經(jīng)營的始終，涉及企業(yè)整體資源的優(yōu)化配置和有序流動，其要求的參與面較廣，涉及范圍較寬且環(huán)環(huán)相扣，是一項系統(tǒng)化的工程。因此，企業(yè)應盡量建立專門的機構(gòu)或者專門指派高層領(lǐng)導統(tǒng)領(lǐng)預算工作，確保與預算工作有關(guān)的數(shù)據(jù)能及時、準確地傳送，資源能有序流動，各部門之間的協(xié)調(diào)、配合能更加緊密、有效。

(四)選擇正確的預算編制方法

正確選擇預算編制方法是成功完成后續(xù)一系列預算工作的重要前提。全面預算體系中的諸多方法都有著苛刻的假設或者前提條件，同樣的預算方法運用在不同的企業(yè)中會有截然不同的效果，選擇了與公司情況不相適應的方法只會為管理工作帶來誤區(qū)，無法起到應有的效果。為此，各企業(yè)在選擇預算方法時不能生搬硬套其他企業(yè)預算工作的成功經(jīng)驗，也不能由于企業(yè)能運用某種預算方法做出一套預算就選擇采用此法，而是應學習并區(qū)分各項預算方法，吃透各種方法的原理和前提條件，并在預算編制之前對企業(yè)的情況作出周密而細致的調(diào)研后再選擇合適的預算編制方法，必須防止預算方法選擇中的隨意性。

三、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)全面預算的工作水平與西方發(fā)達國家相比還有較大差異，為強化企業(yè)的競爭力，我國企業(yè)應該進一步提升全面預算工作的質(zhì)量，完善與全面預算有關(guān)的各項工作，切實發(fā)揮全面預算的管理效能。

[1]顧建琴.論企業(yè)全面預算管理與效益[J].當代經(jīng)濟,2006;12

[2]劉國輝.全面預算管理的五大誤區(qū)[J].財會月刊.2006;15

[3]梁星,田志瑩,吳慧香.中外全面預算管理比較[J].財會通訊(學術(shù)版).2006;02

[4]韓珍堂.強化全面預算管理加速實現(xiàn)戰(zhàn)略目標[J].會計之友(B).2005;01

[5]康亮.論如何有效構(gòu)建集團公司預算管理體系[J].財會研究.2004;11