從馬士基的“必勝戰(zhàn)略”看我國(guó)集裝箱航運(yùn)市場(chǎng)

司遠(yuǎn)　盧長(zhǎng)利　趙剛

【摘 要】 分析馬士基的一切為顧客著想、優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、不斷追求利潤(rùn)、完善基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等“必勝戰(zhàn)略”，利用SWOT分析理論，闡述馬士基航運(yùn)的優(yōu)、劣勢(shì)及發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。面對(duì)諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，馬士基可以通過擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)、梳理信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、提高服務(wù)水平等方式應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，保持在我國(guó)集裝箱市場(chǎng)的高占有率。

【關(guān)鍵詞】 馬士基；必勝戰(zhàn)略；SWOT分析

從2013年以來(lái)的整體市場(chǎng)來(lái)看，全球貿(mào)易量已經(jīng)告別了高速增長(zhǎng)的時(shí)代，進(jìn)入到一個(gè)中長(zhǎng)期低速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)之中。海運(yùn)是全球貿(mào)易的主要運(yùn)輸方式，我國(guó)作為坐擁世界十大港口7席之地的國(guó)家，必然是各個(gè)船公司戰(zhàn)略部署的“主戰(zhàn)場(chǎng)”。海關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年1月至8月，我國(guó)貿(mào)易進(jìn)口總值達(dá)億美元，同比增長(zhǎng)0.6%；出口總值達(dá)億美元，同比增長(zhǎng)3.8%。在亞歐航線上，1萬(wàn)TEU以上的船舶已經(jīng)達(dá)到170艘，占該航線船舶總數(shù)的43%；南美東航線也受到大多數(shù)船公司的青睞。中遠(yuǎn)和長(zhǎng)榮將其投入的船舶運(yùn)力翻番至 TEU，而地中海航運(yùn)新開的亞洲―南非―美東航線也以 TEU船型運(yùn)營(yíng)。盡管面臨越來(lái)越多其他航運(yùn)公司的挑戰(zhàn)，作為航運(yùn)巨頭的馬士基航運(yùn)有限公司（以下簡(jiǎn)稱馬士基），在2013年繼續(xù)保持了良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，公司獲利15億美元，投資回報(bào)率為7.4%。杰出的成績(jī)必然歸功于良好的戰(zhàn)略部署。在2013年年末，馬士基提出了“必勝戰(zhàn)略”（Must Win）作為2014年的目標(biāo)。

1 “必勝戰(zhàn)略”及其相關(guān)理論

1.1 一切為顧客著想（Care for Customers）

一切為客戶著想，即專注于客戶關(guān)系管理。馬士基華東區(qū)項(xiàng)目經(jīng)理史密斯坎貝爾對(duì)此的注釋為：建立一個(gè)世界一流的、可以提升航線增長(zhǎng)的銷售組織，通過與客戶創(chuàng)造合作價(jià)值，確保兌現(xiàn)對(duì)客戶的承諾。[1] 馬士基擁有一套獨(dú)創(chuàng)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)――Single Customer View（SCV）。龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)是保持客戶關(guān)系的重要一環(huán)，而該軟件可以通過模糊搜索找到任何一個(gè)曾經(jīng)與馬士基合作過的客戶以及他們的聯(lián)系方式，一旦航線變動(dòng)升級(jí)，公司會(huì)通過電話或郵件聯(lián)系客戶，隨后將會(huì)有銷售人員跟進(jìn)，并向3個(gè)月內(nèi)有出貨記錄的公司提供相應(yīng)的報(bào)價(jià)。同時(shí)，馬士基也引進(jìn)了Salesforce軟件來(lái)支持客戶關(guān)系管理。相對(duì)于SCV，Salesforce軟件更具有便利性，可以隨時(shí)更改客戶的聯(lián)系方式，員工內(nèi)部還可以通過類似于“發(fā)微博”的方式來(lái)溝通工作，分享第一手信息。

馬士基在開拓市場(chǎng)方面也做得井井有條。2014年4月份，馬士基華東地區(qū)從世界各地調(diào)集了處于空閑狀態(tài)的冷柜，工作小組利用SCV收集了之前數(shù)年用過馬士基冷藏集裝箱的客戶以及近幾個(gè)月出口冷貨的公司信息，市場(chǎng)部特定小組根據(jù)SCV提供的信息進(jìn)行系統(tǒng)訪問，了解客戶的出口需求，并將客戶分類匯總。由此，在2～3天內(nèi)便可以談成一筆交易，工作成效不言而喻。

1.2 優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（Optimize the Network）

在2013年年末的航運(yùn)員工大會(huì)上，馬士基從三方面提出展望和要求。

（1）在能夠獲取利潤(rùn)的細(xì)分市場(chǎng)中部署運(yùn)力。對(duì)于馬士基來(lái)說，應(yīng)在了解客戶出貨需求、總結(jié)歸納客戶資料后，以由上級(jí)和銷售來(lái)制定特定的航線、航線價(jià)格打折等來(lái)吸引顧客群體，而不是“打無(wú)準(zhǔn)備之仗”。例如，針對(duì)2014年熱度很高的西非航線，作為船公司應(yīng)先了解客戶運(yùn)送至西非的貨物種類及箱量，從而摸清整個(gè)西非市場(chǎng)的脈絡(luò)，以便更好地進(jìn)行航線配船。

（2）優(yōu)化資產(chǎn)管理。馬士基建立了公平、公開、公正的管理制度，在固定資產(chǎn)采購(gòu)方面配備了專業(yè)人員并進(jìn)行責(zé)任分配，由他們嚴(yán)密控制企業(yè)固定資產(chǎn)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)，防止問題的出現(xiàn)。在出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)責(zé)任問責(zé)制度處置以節(jié)約大量的時(shí)間。

（3）3E級(jí)集裝箱船。規(guī)模運(yùn)輸是未來(lái)運(yùn)輸船舶的發(fā)展趨勢(shì)，船舶大型化是提高經(jīng)濟(jì)效益，降低單位運(yùn)輸成本、單位造價(jià)的結(jié)果。據(jù)三星重工造船廠計(jì)算，運(yùn)輸同樣數(shù)量的貨物，1艘載箱能力為 TEU的集裝箱船與2艘載箱能力為 TEU的集裝箱船相比，前者的成本可以減少17.7%以上。3E級(jí)集裝箱船的投入使該公司在本已擁有非常高的市場(chǎng)占有率的亞歐海運(yùn)市場(chǎng)中的地位變得更加穩(wěn)固。

1.3 追求盈利（Manage for Profit）

隨著近年來(lái)利潤(rùn)的逐漸降低，各大船公司通過各種方式來(lái)降低成本、增加商業(yè)利潤(rùn)：與大港口岸簽訂協(xié)議合同等來(lái)減少出關(guān)、?？扛劭诘馁M(fèi)用；與大型船舶燃料供給公司談判價(jià)格來(lái)降低能源消耗的費(fèi)用等。

馬士基追求盈利的方式主要通過行業(yè)行為的變動(dòng)。以往，馬士基各條航線較為零散（如非洲航線、拉美航線、大西洋航線等），操作繁瑣，上下級(jí)之間的管理不順導(dǎo)致工作效率降低?，F(xiàn)在，馬士基更改了運(yùn)營(yíng)模式，明確了上下級(jí)之間的管理職責(zé)，員工可以隨時(shí)匯報(bào)工作情況。這種權(quán)責(zé)分明的管理模式給工作帶來(lái)了極大的便利，也減少了因人員冗雜所造成的問題。

1.4 完善基礎(chǔ)（Finish the Foundation）

馬士基通過會(huì)談和非正式會(huì)議方式，就如何增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作能力對(duì)每一名員工進(jìn)行了解。這種人性化的交流方式可以使員工暢所欲言，極大地提高了員工工作的積極性和參與度，從而實(shí)現(xiàn)一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)服務(wù)。完善基礎(chǔ)才能給予員工最大的保障，提供良好的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。在客戶體驗(yàn)方面，馬士基力圖做到最好。本著“一切為顧客著想”的態(tài)度，馬士基幫助客戶認(rèn)真完成每一筆訂單，盡量做到不會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙而甩開小客戶以及新客戶。作為“必勝戰(zhàn)略”的根基，完善基礎(chǔ)是不可缺失的。

2 對(duì)“必勝戰(zhàn)略”的SWOT分析

2.1 優(yōu)勢(shì)（Strength）

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在航運(yùn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格變量是競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)非常重要的因素，但以價(jià)格為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)大幅度地削弱企業(yè)在行業(yè)中所獲得的利潤(rùn)，并會(huì)影響顧客對(duì)公司的忠誠(chéng)度。盡管馬士基的運(yùn)價(jià)被認(rèn)為居高不下，但如果貨物量比較大，是可以“憑量定價(jià)”獲得較低運(yùn)價(jià)的。馬士基的低成本，來(lái)自于公司內(nèi)部的高效管理和削減成本。馬士基擁有584艘集裝箱船，同時(shí)又可以做到高效利用資源，避免資源的浪費(fèi)，將單位成本降到最低。2006年，馬士基收購(gòu)了鐵行渣華，通過擴(kuò)大船隊(duì)規(guī)模，降低單船管理成本，更重要的是利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了市場(chǎng)采購(gòu)中的議價(jià)能力，集中采購(gòu)燃油、港費(fèi)優(yōu)惠協(xié)議以及集中采購(gòu)各種備件物料，由此降低航次成本，其降低的幅度是其他公司在現(xiàn)有規(guī)模上難以超越的。

（2）發(fā)達(dá)的技術(shù)和信息系統(tǒng)可以保證客戶隨時(shí)訂艙、追蹤貨物。電子商務(wù)是馬士基企業(yè)使命中一項(xiàng)明確的任務(wù)，馬士基是航運(yùn)領(lǐng)域中開展電子商務(wù)最早且一直走在前列的公司之一。馬士基擁有航運(yùn)業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，是全球四大數(shù)據(jù)文件處理中心之一，其網(wǎng)站很早就開通了與客戶直接對(duì)話和交易的功能。

（3）經(jīng)歷多年風(fēng)雨沉淀下來(lái)的優(yōu)良的企業(yè)文化。馬士基之所以能夠歷經(jīng)數(shù)百年依舊蓬勃發(fā)展，其中一個(gè)重要原因就是公司文化中深入人心的以“正直、謙虛”為內(nèi)容的價(jià)值觀，也由此形成了馬士基獨(dú)有的文化氛圍以及廣大員工所擁護(hù)的道德準(zhǔn)則和行為規(guī)范。馬士基認(rèn)為，員工才是創(chuàng)造財(cái)富、促使公司得以長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵所在，員工技能的配合、團(tuán)隊(duì)的合作都是最大的財(cái)富。公司重視員工的需求，為每一名員工創(chuàng)造良好的環(huán)境以激發(fā)其潛能，同時(shí)也愿意為員工投資，用于學(xué)習(xí)新的技能和培訓(xùn)。

2.2 劣勢(shì)（Weakness）

（1）航運(yùn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，規(guī)模經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)水平不足。眾所周知，馬士基收購(gòu)了鐵行渣華，外界預(yù)測(cè)收購(gòu)后的馬士基運(yùn)力以及市場(chǎng)份額將會(huì)有大幅度的提升。但是，結(jié)果卻恰恰相反，馬士基并沒有達(dá)到外界預(yù)測(cè)的份額，反而失去了一些市場(chǎng)。究其原因，一方面可能是在收購(gòu)鐵行渣華后，存在諸多管理上的問題，兩家公司還沒有真正統(tǒng)一為一個(gè)公司，突出表現(xiàn)在兩家公司的IT系統(tǒng)還沒有完全融合；另一方面，可能是公司沒有處理好服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的變化、組織結(jié)構(gòu)重組以及新引入的信息科技系統(tǒng)之間的關(guān)系。此時(shí)，馬士基行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――地中海航運(yùn)和法國(guó)達(dá)飛輪船在投資上大大超過了馬士基，大有超越馬士基的氣勢(shì)。近幾年，馬士基的船隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大了13.5%，與此同時(shí)，地中海航運(yùn)船隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大了56%，法國(guó)達(dá)飛船隊(duì)規(guī)模擴(kuò)大了87%，這也嚴(yán)重影響了馬士基業(yè)內(nèi)第一的地位。

（2）馬士基的服務(wù)存在不足。上半年，馬士基對(duì)客戶進(jìn)行了隨機(jī)電話訪問，有20%的顧客認(rèn)為，馬士基的服務(wù)態(tài)度有待提高，訂艙難度太大，訂艙成功率也有待提高。

2.3 機(jī)遇（Opportunity）

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的推進(jìn)，國(guó)家之間意識(shí)形態(tài)的影響力已經(jīng)被高速發(fā)展的科學(xué)技術(shù)所取代，經(jīng)濟(jì)外交已成為國(guó)家關(guān)系發(fā)展的主導(dǎo)因素。各國(guó)主要以經(jīng)濟(jì)利益大力推進(jìn)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作與競(jìng)爭(zhēng)，一種以經(jīng)濟(jì)全球化和一體化為主體的無(wú)國(guó)界經(jīng)濟(jì)正在全球范圍內(nèi)形成，這必將影響各國(guó)的國(guó)際貿(mào)易。我國(guó)作為第三世界新興國(guó)家，每年的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率約為8%，每年大量的進(jìn)出口業(yè)務(wù)吸引了無(wú)數(shù)商家來(lái)尋找商機(jī)。良好的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境給馬士基創(chuàng)造了足夠的發(fā)展空間。近年來(lái)，馬士基主要負(fù)責(zé)我國(guó)對(duì)外出口物流服務(wù)，未來(lái)將進(jìn)一步拓展出口服務(wù)范圍，并同時(shí)擴(kuò)大在我國(guó)的進(jìn)口業(yè)務(wù)。大中華區(qū)的市場(chǎng)被分為華北、華東和華南3個(gè)片區(qū)，這更加便于公司管理及最大優(yōu)化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

2.4 挑戰(zhàn)（Threats）

航運(yùn)業(yè)盈利的下滑會(huì)對(duì)馬士基的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，其他船公司或多或少也會(huì)對(duì)馬士基構(gòu)成威脅。在中國(guó)到歐洲和中國(guó)到美洲的航線中，馬士基相比地中海航運(yùn)和達(dá)飛輪船等并不占優(yōu)勢(shì)，而最近陽(yáng)明海運(yùn)在著力發(fā)展南美和西非航線，這也很有可能觸及馬士基中國(guó)到西非的主打航線。不僅如此，我國(guó)的法律規(guī)定也讓馬士基在內(nèi)陸無(wú)法更好地展開業(yè)務(wù)：國(guó)外公司的船舶不能在我國(guó)國(guó)內(nèi)2個(gè)港口之間進(jìn)行貨物運(yùn)輸以及內(nèi)河運(yùn)輸，馬士基只能租用其他國(guó)有船公司的船舶或者集卡將貨物從內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)窖睾８劭?，因此，其他?guó)有海運(yùn)公司（中遠(yuǎn)、海豐等）對(duì)其構(gòu)成了較大的威脅。

3 結(jié) 語(yǔ)

經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，集裝箱航運(yùn)業(yè)已經(jīng)步入成熟的發(fā)展階段，同時(shí)也進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的時(shí)期。隨著近年來(lái)集裝箱運(yùn)量的持續(xù)增長(zhǎng)，航運(yùn)公司并購(gòu)案接連出現(xiàn)，航運(yùn)公司面臨著諸多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。馬士基的“必勝戰(zhàn)略”為公司的發(fā)展明確了方向，內(nèi)部和外部的部署也體現(xiàn)了馬士基在航運(yùn)市場(chǎng)上的決心。

參考文獻(xiàn)：

[1] 海云.丹麥馬士基集團(tuán)實(shí)施新戰(zhàn)略化解航運(yùn)業(yè)危機(jī)[J].港口經(jīng)濟(jì)，2012（6）：31.